和君商学企业案例之

中远修船的产业整合战略

产业为本 战略为势 创新为魂 金融为器

当王明夫最早于1995年提倡中国企业走产业整合之路的时候，“产业整合”之于那个时候的中国商界还是一个陌生的词汇。短短的几年之后，千禧年的附近，德隆的产业整合战略正在心高志远、如火如荼地展开，其手笔所及，直取水泥、食品、种业、电动工具、汽车零配件等等产业的执牛耳者地位，而且还志在全球市场。

大约在或迟或早一些的同时代，青啤燕京、长虹康佳、海螺、华源、复星、宝钢、首创、中外运、进入中国大陆的香港华润和和黄、来到中国的欧美公司柯达、巴斯夫和达能……，都开展了或大或小、或成或败的产业整合并购行动。一时间，“产业整合”成为了中国商界的流行语。

2001年，和君咨询王明夫应国家开发投资公司董事长之邀前往国开投讲课，话题是产业整合与资本运作。《中国企业家》杂志总编牛文文先生以友人身份同往。课罢，牛总编以一个资深媒体人士的灵敏嗅觉迅速作出反应：以和君咨询的产业整合和“寻找中国摩根”的思想为主题，推出一期封面文章。于是以香港华润集团总经理宁高宁为封面人物、以“寻找中国摩根”为封面题目的一期《中国企业家》杂志闪亮面世。从此，“产业整合”成为了中国商业论坛和媒体不得不说的故事，一举取得了“上档次”的前卫话题的地位。

如果因为德隆败局我们就否定德隆的产业整合战略思想和商业模式，那只能反衬出我们在品味上的庸俗和在鉴赏力上的缺失。因为滑铁卢战败就蔑视拿破仑的军事能力和历史贡献的人，永远都不可能对人、事和历史提出有价值的看法。本案例为人们讲述一个产业整合的故事，读后你或许会和我们持同样的看法：对今天很多行业里的中国厂商来说，产业整合与其说是一种高谈阔论的思想谈资，不如说是兵临城下、顺昌逆亡的行动风雷。

项目背景和面临的问题

中远集团是超大型国企集团之一，总资产超过1500亿元，运输船只600多艘，总吨位达到3500万载重吨，是世界上最大的远洋运输船队之一。据传说，中远集团如果托管巴拿马这个国家，则中远可以利用其全球最大远洋船队的地位拉动全球船流和物流途径巴拿马运河，从而繁荣这个美洲小国的经济。这是一个无从考证的传说和戏言，但多少也可从中看出中远这个中国企业在世界上的影响和地位。

中远集团的主要业务结构是：远洋运输+陆上产业（涂料、钢结构、修船、房地产等……）。

2000年，和君战略专家应邀前往中远集团讲课，讲课主题是：公司战略和资本运作。讲课效果良好，中远集团一主管副总裁现场委托和君研究探讨中远修船业务的应对之策。

修船业务是中远集团围绕远洋运输主业而形成的陆上产业之一，其时状况如下：

1. 业务格局：修船业务由多家独立的经营主体经营，形成了广州、南通、大连三大修船厂并存的格局，各自独立经营；

2. 经营状况：总体亏损严重，设备老化、人员多、企业负担重，状况呈恶化趋势，扭亏艰难。曾经做过改善努力，但收效甚微，修船业务成为了集团的包袱。

站在集团的角度，对中远修船业务该作怎样的处理和应对呢？

山重水复疑无路：“二条路”的探索及其放弃

和君受托对中远修船业务进行出路和方案的研究和设计。

面对中远修船的上述状况，作为一个咨询师，很自然地会走向这样的解决思路：提供管理咨询服务，让修船厂通过管理改进来实现扭亏转盈。从Profit = Revenue — Cost可知，扭亏转盈的途径一是增加收入；二是降低成本。于是咨询小组展开了中远修船业务的收入和成本结构分析，探讨了增加收入和减少成本的各种可能途径。结论令人沮丧：三大修船厂扭亏转盈无望，沉重的包袱难卸。

争取扭亏转盈，使亏损的不良资产良性化，此路不通。那末还有什么替代的解决思路呢？

于是，第二条解决思路很快地被提了出来：提供投资银行服务，通过并购重组的方式来把亏损的不良资产剥离或转让出去，为集团卸去包袱。中远方很快就首肯了这条解决思路。

项目组循着这条思路展开了工作：寻找买家，转让修船业务。谁是潜在的买家呢？显然，财务投资者对这样的业务没有收购的兴趣。更可能的买家是同行业中的行业在位者。于是，我们搜集信息，分析和接洽了行业的其他厂商，试图把中远修船推销给它们。结果发现：中国所有修船厂商都生存维艰，困难重重，没有谁对收购亏损的修船业务有兴趣。由于人员、债务、利息等等负担沉重，哪怕是以极其低廉的价格出让甚至白送，也无人接手。

至此，中远修船业务走出困境的二条出路，行不通！

咨询项目组的其时情景，就象是一个医生专家组，面对一个病重患者，已经尽心和尽力了，但是回天无力，结果不如人意。

柳暗花明又一村：从产业分析中看到曙光

为了探寻出路，咨询小组展开了修船产业研究。

战后50年，世界修船进行了几次大的产业转移：

（1）北美向西欧转移；

（2）西欧向日韩转移；

（3）日韩向新加坡转移。

世界修船产业梯度转移示意图

（1）北美向西欧的转移：二战期间，美国本土远离战火，因而成为盟国商船和军舰的维修基地，借此美国的修船产业一度庞大而又完善。二战结束后，世界经济的重心是以美国马歇尔计划为支持的欧洲战后重建，美国物资源源不断地向西欧输送，世界贸易和物流的重心在大西洋之间穿流，而且西欧具备雄厚的造船基础和相对低廉的人力成本，又占据波罗的海航运中心的区位优势，于是世界修船业的重心迅速地转移到了波罗的海沿岸。由此，西欧领导世界修船业直到1950年代后期。

（2）西欧向日韩转移：1950年代后期，日本进入重化工业时代，其造船业快速崛起，带动了修船产业的发展，与此同时西欧的人力成本随着经济发达后居高不下，西欧修船业的成本飚升。于是，世界修船产业从西欧向日本转移，旋即日本成为世界修船中心。至1970年代，日本也出现成本压力，于是韩国近水楼台承接了世界修船业中心地位，形成东亚日韩共同领导世界修船30年的局面。

（3）日韩向新加坡转移：1960年代，李光耀领导新加坡从马来西亚独立出来，此时新加坡还是一个人少地狭的农业国。80年代亚洲“四小龙”经济起飞的时候，新加坡抓住机遇，利用自身优良深水港和世界航运转运中心地位，及时将世界修船中心从日渐式微的日韩手中承接过来，建立了两个世界级的修船企业，最终确立了世界修船业霸主地位。

至此，世界修船产业大致形成了一个以远东为重心、以波罗的海和中东及中美为二翼的的格局：

（1）波罗的海地区；

（2）中东及中美地区；

（3）远东地区。

其中，远东地区的新加坡是世界修船产业的中心。新加坡修船由两个行业寡头垄断，分别是圣科海事和吉宝日立，它们承接了全球80%左右的修船业务，技术装备先进，管理效率高。

世界修船产业格局示意图

纵观世界情况，驱动修船产业国际转移的三大因素是：

1. 劳动力成本；

2. 船舶制造业；

3. 国际贸易引发的航运中心和物流带。

时间延至1990年代末和21世纪初，新加坡修船产业面临着劳动力成本居高不下、效益渐趋微薄直奔无利可图地步的尴尬局面，二个行业寡头都在寻求新出路。世界修船业正在面临从新加坡移出的又一次国际产业转移！

那么这次世界修船产业转移的目的地将会是哪里呢？中国大陆是不二之选！

第一，中国劳动力成本低。在世界修船平均成本中，人力成本超过70%，而材料费用不足30%。我国平均劳动力成本只有美国的11%，新加坡的16.7%。

第二，中国正在成为世界贸易的中心国，世界航运中心和物流带正在围绕中国而形成。经济的高速发展使得中国航运业非常发达，沿海一系列优良的港口异常繁荣，上海港已成为世界第三大港口。

第三，因为制造成本的比较优势，造船业正在崛起，成为了中国进入重化工业阶段的必备内容。

资料来源：德鲁里航运资讯，2000

全球修船产值及载重增长示意图

从1991—2000年，全球修船产值从127亿美元增长到258亿美元，年均增长8.1%，远高于同期世界GDP平均2.6%的增长水平。随着一批新兴国家经济的崛起，全球商业船队载重吨位还将不断增加，考虑到现在船龄结构，预计在其后的10年内，修船产值仍将保持8—9%的平均速度增长。

从现在开始到2010年，修船对于船坞的需求将增加30%，年复合增长率将超过2.6%。修船增加的主要原因是目前船龄超过15年的船舶占世界船队的46%，比1988年增加了16%，其中船龄在20—24年之间的船舶在船队中所占的比例最大，在这个比例中，2.5—5万吨级的船舶约占39.6%，5—8万吨级船舶约占49.1%，中国现有船坞基本可以满足修船要求。

如此看来，万事俱备，中国即将成为世界修船产业转移的目的地，换句话说，中国面临着一次承接世界产业转移、做强做大修船产业的历史性机遇！此次机遇堪称百年等一回，是中国修船产业中的有识之士一展行业抱负的绝佳机会！

既然如此，中远修船应该迎上去、承接住，做强做大修船产业，而不是无所作为、错失良机！

问题是：Are you ready，China？中国准备好承接这次国际产业转移的机会了吗？

资料来源：德鲁里航运资讯，2000

注：假设新加坡修船价格指数为100，其他国家与新加坡相比较而得出。

产业整合战略思路的确立和战略步骤规划

中国修船，百年一遇的产业机会！工作小组成员都为这个产业“发现”而激动，工作思路由此而进行了一次180°的大转弯：从转让退出到强化进入、从探讨如何割除包袱到探讨如何做强做大！

强化进入、做强做大，方向明确了，但从何着手呢？

中国的修船行业，在产业结构上，由中远、中船总南公司和北公司、中海等几家国企集团构成为行业“四大”，其余则有多达700多家的中小修船厂，它们共同组成中国修船业“散、乱、差、弱”的总体格局。行业内厂商普遍机制落后、包袱沉重、装备老化、技术过时、资金困难，规模小、起点低，相互之间展开恶性的杀价竞争，恶性竞争的结果是没有厂商经得起行业周期的波动，集体陷入行业性亏损的境地。虽然中国拥有规模以上的船坞容量达到360万载重吨，仅次于新加坡的850万载重吨，但是1999年完成修船产值47亿元，全球总产值240亿美元，占全球市场份额仅仅只有2.3%，远低于新加坡84.3%的全球份额。

这家厂不行，那家厂不行，下一家厂也不行；你不行，我不行，他也不行。中国修船厂商，一家一家地看过去，没有哪家活得滋润的，也看不到哪家有奋起的前途。整个中国修船业，几乎就像是一个看不到曙光的恶梦。

国内修船厂市场份额示意图

基于上述分析，工作小组作出了这样的判断：中国修船的深层症结是产业结构问题。任何试图承接世界产业转移机会、做强做大这一产业的业者，首先必须致力于产业结构的改良，而后才可指望经营盈利上的好转。结论就这样出来了：产业整合是这个行业志存高远者的首选战略！

至此，工作小组对中远修船的战略建议已经清晰无疑：

第一，在战略方向上，是强化进入和做强做大，而不是转让和退出；

第二，在战略实施上，是产业整合和结构重组，而不是在一个失效的现有结构下枉然地致力于一厂一企的扭亏转盈。

在此战略思路的基础上，进一步明确而清晰的，是这样的四大战略步骤：

第一步：实现中远集团内部的修船业务整合，组建中远修船业务的旗舰主体：中远广州、南通、大连三大修船厂进行重组和合并，组建中远船务工程集团（以下简称“中远船务集团”）。

第二步：以中远船务集团为主体展开资本运作，构建起业界最强的资本强势：引进增量资本来分担消化历史包袱，构建资本强势来吞并同业对手、升级技术装备，同时通过引进市场化投资者来改良股东结构，建立现代企业制度和法人治理结构。

第三步：对中国修船业进行整合：以品牌、资本、规模和机制上的优势，选择合适的并购对象，开展同业并购，初步确立中国修船产业的龙头企业和行业领袖地位。

第四步：进行国际产业联盟，承接国际产业转移：联手新加坡修船产业巨头，实现管理和技术的全面升级，通过竞争挤垮和收购兼并等方式进一步整合国内修船行业，然后全面承接国际修船产业向中国的转移，最终成就为以中国为基地的世界修船产业巨头。

至此，中远修船产业的战略规划已告清晰：以产业整合战略思想为纲、以四大战略步骤为目！此一战略规划的清晰，让中远修船业务的前景一下子变得阳光灿烂、雄心勃勃！

战略实施：建议和参与

1 三大修船厂的重组和旗舰主体的组建

（1）大连、南通和广州三大修船厂合并重组，形成中远修船业务的旗舰主体――中远船务工程集团，中远集团以出资人身份实现对中远船务绝对控股，原来的广州、南通和大连三大修船厂成为中远船务集团的下属生产单位。

（2）中远船务集团建立起来规范的法人治理结构和合适的公司组织结构。

（3）三大修船厂重组的具体操作涉及“六大重组”：

a.产权重组

b.资产重组

c.债务重组

d.人员重组

e.合同重组

f.组织结构重组

2 资本运作之上市可行性论证和探索

和君咨询小组关于中远船务集团的上市事宜，提供了这样一些专业分析和建议：

（1）上市的可行性分析，要点有二：

第一，基于上述产业分析和战略规划，中远船务集团如果上市，必将是一个可以深得资本市场认同的主题；

第二，广州、南通、大连三大修船厂的合并而组建的中远船务集团，从资产负债和盈利能力预测上看，具备上市条件。据此二点，结论是：中远船务集团上市不单可行，而且必将受到资本市场的追捧，上市效果可以期待。

（2）上市方式的选择：IPO还是借壳上市？

考虑到IPO周期要三年左右的时间，而中远船务集团的成长周期和资本需求等不及那么长 的时间。所以，建议选择借壳上市的方式。借壳上市，则可望一年内完成上市。

（3）上市地点的选择：去哪个市场上市最合适？

在过程中曾有二段插曲：第一个动议是，向广州、大连、南通三个地方政府提出要求，希望它们中有谁能够向中远集团提供一个干净的A股公司壳，条件是：哪个地方政府提供这样一个上市公司壳，中远船务集团的总部基地就放在哪里，而这样一个产业基地的落户，必将给地方经济带来支柱产业性的各方面好处。第二，其时中远集团有一个上海B股上市公司――汇丽建材，所以第一个动议是，中远船务借壳汇丽B股，把建材业务剥离出汇丽，然后注入中远船务，最后向海外同业比如新加坡船务巨头定向增发B股，就像江铃汽车向福特汽车定向增发B股，从而实现国际产业链接。

随着上市论证和操作探讨的逐步深入，和君小组对中国修船产业的理解和认识也不断加深，在此过程中，有一个概念慢慢地清晰出来了：仅仅是“归堆”和报表合并式的收购和合并，是没有意义的；有意义的产业整合必须是技术装备和管理升级同时跟进的产业集中！换句话说，有意义的产业整合，实际上必须是“技术升级＋管理升级＋产业集中”三位一体的产业能力和产业效率的升级！离开了技术和管理升级支撑的所谓产业整合，很容易沦为“麻袋装土豆”式的行业归堆。麻袋口系紧了，表面上土豆们都团在了一块，实际是一团散沙，形不成协同效应和规模效率；哪天麻袋口松了，土豆四散，最终的结果还是产业整而不合。因此，产业整合实质上是一个在能力和效率意义上的产业升级概念。整合中国修船产业，仅仅依靠资本运作搞收购兼并，简单地进行合并同类项，是远远不够的，一定还要加入管理和技术升级，加入产业能力打造和强化的因素。

当考虑到这一重的时候，我们发现，中国的修船产业，集体呈现出规模小、能力弱、技术装备陈旧过时、管理落后而粗放、企业制度落后和缺效等特点。引进或嫁接世界一流船务集团的技术、管理和能力，成为中国修船产业整合与升级的题中应有之义。

于是，中远船务集团的上市地点选择“水落石出”：放弃中国本土的A股和B股市场，走向新加坡资本市场！

新加坡上市及国际产业结盟思路确立

和君人员和中远人员组成的联合工作小组飞赴新加坡。

1 好消息乍降

有意思的一件事是，工作小组刚落地新加坡国际机场，就被接机人员告知说，这几天新加坡股市的中国概念股上涨，而且头号船务巨头圣科海事股价暴涨，暴涨原因是新加坡的媒体发布了一个消息：圣科海事正在和中远大连修船厂洽谈合资事宜。

这一消息，无异于是工作小组的一帖兴奋剂。熟知资本市场水性的和君人员，敏感地作出反应：第一，中国概念是新加坡股市的热点；第二，中国的修船产业概念，可能是新加坡股市热点中的热点。仅仅是中远大连修船厂的合资概念，就能推动行业头号巨头圣科海事暴涨，如果是整个中远船务集团呢，如果是整个中国修船产业呢？

随着接机的汽车从机场驶向城里，隐约的预期在和君咨询人员的脑海中渐行渐清晰：1、如果中远船务集团在新加坡上市，将象是热点一样受到资本市场的追捧；2、如果中远船务集团提出来跟圣科海事或吉宝日立结盟，将受到圣科海事或吉宝日立的欢迎

2 会谈世界船务两巨头及新加坡交易所

工作小组带着这样的战略思想先后登门拜访了圣科海事或吉宝日立二家行业巨头，并与它们进行了首脑级会谈，这一战略思想是：中远集团致力于成为中国修船产业的领袖，首先完成中远集团内部三大修船厂的合并，然后则寻求联手新加坡同业巨头北上实现对中国整个修船产业的整合与再造，迎接中国经济崛起的历史性大机会。

会谈的成果让人兴奋：

第一，两家行业巨头完全认同我们对世界修船产业格局及其未来国际转移趋势的分析与判断。

第二，我们了解到，两家巨头都把未来发展的战略方向指向了中国，进军中国成为了它们战略上的不二选择。

第三，两家巨头都表现出与中远船务集团合作共同振兴中国修船产业的热情与兴趣。圣科海事的老总甚至提出，这样的大事，应该安排新加坡政要李显龙与中远集团的老总见面。

第四，为进一步了解情况和印证想法，在圣科海事的安排下，我们逐家地会谈了相关的律师、会计师、投资银行、分析师和新加坡交易所，会谈的结果进一步地印证了我们想法的现实可行性。

3 借壳“中远新加坡投资”的思路确立

中远新加坡投资，是在新加坡交易所上市的一家中远集团下属子公司，其业务构成是中远集团在新加坡的一些业务。由于公司状况和股市状况的双重原因，中远新加坡投资上市之后一直股价低落，交投清淡，分析师和投资者少予关注。相应的后果是：原始认购股票的一批战略投资者长期套牢，中远方面感觉到情面和后续合作上的压力，而股价长期低落和交投清淡，则导致该上市公司融资功能的萎缩，后续融资困难，上市的意义也就大打折扣。为此，中远集团方面一直试图改变此种状况，重振中远新加坡投资的资本市场形象。

基于此，我们提出了中远新加坡投资借助中远修船产业实现公司重振再造、中远船务集团取道中远新加坡投资实现借壳上市的“一箭双雕”思路，思路框架步骤如次：

第一，中远新加坡投资的业务重组：把中远集团修船业务注入中远新加坡投资，把与修船产业无关的业务（港口、房地产等等）剥离出来，将中远新加坡投资转型成一个完全以修船为主业的上市公司。

第二，中远新加坡投资股票必定暴涨，恢复融资功能，适时筹集资本用于中国修船业务的投入和并购。

第三，借助新加坡资本市场的力量，彻底改造中远修船业务的企业制度和治理结构，让中远修船业务的制度效率向国际惯例和现代企业制度看齐。

第四，与与圣科海事或吉宝日立合作、合资甚至合并（比如等股价涨到一定水平，时机合适的时候，与圣科海事或吉宝日立进行换股合并），全面结盟国际巨头的管理、技术和品牌，最终实现对中国修船产业的整合和再造，借助中国经济崛起的东风最后发展成为世界修船产业的领袖和霸主。

战略实施与结果

基于上述总体思路展开的事实操作如下：

中远修船业务重组结构图

结果：

（1）联姻世界修船头号巨头——圣科海事：圣科海事以资金、技术、设备和管理入股，全面提升中远船务工程集团。

（2）将中远船务工程集团注入中远集团在新加坡的上市公司——中远投资（新加坡），置换出中远投资（新加坡）非修船业务，将中远投资（新加坡）转型成一个完全以修船为主业的上市公司。

（3）中远投资（新加坡）在注入中远船务工程集团之后，由于世界修船产业转移、中国修船产业龙头公司概念，得到资本市场良好响应，受到资金的追捧，股价上升3倍，后续融资作了一次增发，结果新加坡政府示意淡马锡认购买了一大半增发的股份。中远投资（新加坡）的市值扩大6倍，并很快成为了新加坡指数中的成份股，市场地位从跌破发行价到成为了新加坡蓝筹股。

（4）圣科海事与中远修船的战略合作已经成不二选择。吉宝日立彻底衰落，已经并入了圣科海事。而且在这个项目进行过程中，中国修船市场正在不断回暖。

（6）中远修船集团通过与圣科海事的合作导致技术、装备和管理的全面提升，再遇上中国经济周期带动的修船行业景气回升，中远船务集团业绩迅速上升，为股价的继续上升提供了基本支持，也为中远投资（新加坡）进行再次后续融资提供可能。

（7）中远船务工程集团利用中远投资（新加坡）在资本市场上融到的资金，收购、重组国内其他修船厂，注入技术、设备和管理，全面提升修船厂业绩，同时也提升中远投资（新加坡）业绩，股价上升，后续融资，再收购国内修船厂，如此循环，用资本强势打造产业强势，用产业强势支持资本强势，实现虚拟资本和实体资本的良性互动，领导中国修船产业的整合与升级，已然成为了中国修船产业的领袖。

根据公开资料，截至2005年初，中远修船产业的发展态势可简单描述如下：

中远船务工程集团于2001年6月在南通挂牌成立，系中远集团下属以大型船舶修理及改装为主业、集船舶配套为一体的跨行业、跨地区的大型企业集团，目前已经由最初的三家修船厂通过并购重组已经发展成13家子公司，中远船务工程集团是我国最大的修船企业集团，被誉为中国修船业的“航母”。

中远船务工程集团拥有大连、南通、上海、舟山、广州等多家享有较高国际声誉的现代化专业修船厂及大量航修和配套服务中心，拥有远东地区最大的修船坞，计有20万吨级1座、15万吨级2座、8万吨级4座、4万吨级1座，坞容居中国之首，已具备年修理、改装400多艘大型船舶的能力，所修船舶来自美国、日本、丹麦、英国、希腊等40多个国家和地区。中远船务工程集团利用中远集团和结盟世界修船巨头的优势，实行市场、人才、资金、技术共享，全球化市场营销，正努力向世界中高端修船市场进军。中远船务正斥资20亿元，在舟山六横岛兴建东南亚最大修船基地，规划建4个修船坞，2010年建成后修船总规模110万吨，年产值20亿元。

中远投资(新加坡)有限公司在国内拥有的修船厂由3家增至7家，由资本强势带来产业强势，中远船务工程集团初步确立在国内市场领袖地位，全面的产业整合才刚刚拉开序幕，在世界修船产业转移过程中，一个强势民族船务工业正在悄然崛起。

思考与启示

通过产业整合的战略定位与实施，短短3－4年的时间，中远修船从一个技术落后、效率低下、负担繁重、人见人嫌的亏损摊子，一跃而发展成为了一个能够承接国际产业转移大机会的产业领袖性公司，这在知晓当初修船厂商困难处境的人们看来，堪称是一项奇迹。它带给我们的思考和启示良多：

第一，结构效率优先，运营效率其次。在结构失效的前提下，致力于运营效率的改进，往往是徒劳的，或者是事倍功半的。中远修船案例告诉我们，在既定结构下扭亏转盈无望的情形下，致力于结构改良的努力，或许是柳暗花明又一村的出路。由此我们推延开去，可以作出这样的论断：在结构失效的产业中，产业内厂商的战略选择，较明智的可能只有二种：一种是致力于结构改良的产业整合战略；另外一种则是退出战略。换句话说，你要么能够改良产业结构，要么就最好离开这个产业。

第二，产业整合战略的实施，必然会以并购重组为重要方式，而且需要以强大的资本实力和娴熟的资本运作技能作支撑。但是，仅仅是麻袋装土豆式的收购兼并和归堆式的产业集中，并不是产业整合的本义。产业整合战略的成功实施，除了资本运作外，还需要同时跟进技术、管理和企业制度上的全面升级和持续改进。从这个意义上说，产业整合战略，实质上是系统的公司再造和能力提升战略。据此推延，我们可以把产业整合战略的成功要点粗略地归结为一个SCMT模型：Stratege战略＋Capital资本＋Management管理＋Technology技术。

第三，结构重组，以资本运作和并购重组为主要方式，这需要投资银行的思维方式和专业能力；运营效率的改进，需要依赖从组织、流程、作业、HR、企业文化、财务、营销等等各方面的管理提升。中国大多数企业，同时面临结构失效和运营失效的双重问题。所以，服务于中国企业的咨询公司，需要重视发育“管理咨询＋投资银行”的双重专业能力，否则我们无法在“战略”的意义上给中国企业提供有实效的分析与服务。

第四，中远修船案例是“基于产业的战略选择和资本运作”的咨询理念的一个活标本，也是王明夫先生的公司战略和投资银行“十六字诀”（产业为本、战略为势、创意为魂，金融为器）的很好注脚。从中我们可以得到一个的重要启迪是：产业理解的底蕴厚度能够决定一个战略家或投资家或投行家最终所能走出的事业高度。如果你选择成为战略咨询家或投资投行家，一定要有很强的产业意识和产业思维力。所以，我们建议和君咨询师必须阅读一些产业经济学和产业史。

对产业专题展开阅读和研究最好能够达到四点要求：

（1）清晰产业经济学的体系框架；

（2）了解产业史的演变脉络；

（3）了解产业经济学的主要理论观点和产业史的基本结论；

（4）掌握或提炼产业分析的模型与工具。和君同仁们，与其花费大量时间去阅读市面上流行的那些快餐式或时尚化的商业读本，不如沉潜下来完成一批真正的深度阅读，比如说，满足上述四点要求的产业经济学和产业史阅读！

复习与思考

1. 何谓结构效率？何谓运营效率？如何应用这些范畴去思考企业的效率改进？

2. 怎样理解产业整合的三重意义：对国民经济（宏观）、对产业（中观）和对厂商（微观）的意义？

3. 怎样理解产业整合的SCMT模型？

4. 怎样理解公司战略和投资银行的“十六字诀”：产业为本、战略为势、创意为魂、金融为器？

5. 怎样理解“管理咨询+投资银行”的和君业务模式？

6. 想想看，何谓“深度阅读”？

资料贴士

王明夫访谈录

《中国企业家》杂志2002年第12期

中国产业重组：整合还是分拆？

我国的产业结构迫切需要进行战略性重组，完成产业重组是当前阶段中国经济的历史性任务。但中国产业重组的方向，是整合还是分拆呢？这要依不同行业的特点来定。

从那些竞争性行业的特点来看，中国产业重组的方向应该是整合。我国竞争性行业的最突出特点就是：产业资源分散配置，重复建设现象严重，行业内企业规模小，普遍低起点、低水平，企业间恶性竞争，市场秩序混乱，最终导致产业失效现象突出。汽车、家电、医药、建材、证券、机械装备、电子设备、煤炭、房地产等行业，普遍都表现出这种特点。以医药行业为例，我国制药企业6000多家，年销售量上千万元的企业310家，上亿元的只有20余家，还有1000多家在亏损中苦苦挣扎，中国最大的制药企业跟世界上的同业巨头相比，也只能算是一个中小规模企业。面对这种散乱的产业状况，中国产业重组首要的是整合，只有在完成产业整合的基础上才能谈得上产业升级。

从那些行政垄断性行业的特点来看，我国产业重组的方向首先应该是分拆，在分拆基础上引发整合。电信、电力、航空等不少行业，我国一直以来是搞行政性垄断的。这种行政性垄断体制的后果就是，行业内的企业不是一个真正意义上的市场经济主体。市场经济意义上的产业整合，其前提是存在着市场竞争主体。没有市场竞争的主体，就根本谈不上什么整合问题。行政垄断行业的分拆，就是先营造市场主体的努力。2002年是入世元年，今年我国电信、电力、航空等行业的分拆及其引发的整合，是中国入世以来最重大的产业重组行动。以电力行业为例，中国的国家发电企业分拆为5家相互竞争的发电集团，竞争的结果必然导致电价走低。在电价走低的大趋势下，各家发电集团为了维持原来的赢利水平，只能走规模扩张之路，这势必引发各家发电集团对行业内各个独立的、中小型的发电厂商进行并购整合。航空业、电信业也已经表现出这种分拆基础上引发大规模并购整合的现象。

整合的意义

整合是近年来很流行的一个说法。但人们在说整合的时候，往往是背后隐含着不同的整合概念。由于整合的概念不一样，所以很难就整合的问题上完成有效的沟通。我发现，“整合”有多种含义，当我们在谈论整合的时候，一定要先明确在哪种含义上谈整合。

从宏观和中观的层面上看，整合是产业结构优化和资源重新配置的一种现象或一个过程。政府的产业主管部门、经济学者等，更多地会关注整合在这个层面上的意义。

从微观上看，整合是企业的一种战略选择，一条可供选择的公司成长路线。在被当作为一种企业战略的时候，整合通常有两种含义：

其一，整合是指行业性的收购合并，或者表现为大吃小、强吃弱的企业兼并现象，大企业或强势企业吞并同行业中的较弱企业；或者表现为强强联合式的同行业中大企业之间的合并。我们无妨把这个意义上的整合叫做产业整合。

其二，整合是指企业基于价值链竞争要求吸纳或吞吐相应的资源和能力，整合者通过收购、兼并、合并、合资、战略联盟等方式，把价值链中原来属于其他企业的资源和能力纳入到自己的管辖和控制之中。我们无妨把这个意义上的整合叫做资源整合。

整合是现代公司扩张和成长过程中越来越倾向于使用的一种战略或策略。与整合战略对应的另一条公司成长路线，是企业自己发育能力和资源，通过自己新建的方式扩张规模和市场，它不是将对手吞并或纳入自己麾下，而是将对手挤倒压垮。在现代产业社会，越来越多的企业选择整合战略，越来越多的企业把整合当作竞争的手段和成长的路径。在这种大势下，一个在竞争中生存的企业已经很难真正地远离整合，你的处境似乎只有两种选择，你要么是整合别人，要么就是被别人整合。

除上述两种含义外，整合还经常被用在另一种意义上，即整合是指企业内部的资源重新配置和管理架构调整，比如我们经常地听到某某企业在做内部整合。

作为一种企业战略的资源和能力整合，我们和君创业公司从管理咨询的角度开发出了一个行之有效的整合模型和一套系统的整合技术工具，在此不用展开去讨论。下面我们着重谈谈作为一种企业战略的产业整合。

作为一种企业战略的产业整合

通过横向并购的方式，整合散乱的产业，造就产业领袖，然后由行业中的领袖型企业主导产业秩序，领导产业升级换代，这是现阶段中国产业需要完成的历史性任务，也是现阶段各行业中有志向企业家的历史性机会。

以美国产业史为鉴，美国现代大工业的崛起和产业竞争力的提升，首先是从完成产业整合开始的。在20世纪早期阶段，美国的产业结构与今天中国产业的散乱状况相类似，几百家钢铁厂并存、几百家汽车厂同在，大家都低起点、低水平、不上规模，缺乏起码的规模经济性，彼此之间恶性竞争，市场秩序混乱，行业中的厂商谁都感到经营环境恶劣，谁都觉得赢利艰难，产业整体失效。在这种情况下，直接危及的是放款给这些企业的金融资本的安全。为此，当时美国最大的金融企业J.P摩根银行出于保全自己信贷资金安全的需要，开始出面来推动美国的产业整合。比如J.P摩根银行利用它的资本杠杆驱动了近千家钢铁厂商的大联合，最终形成了大型的美国钢铁公司，彻底整饬了美国钢铁业的秩序，推动美国钢铁企业走向了规模经济。杜兰特则将200多家中小汽车厂商整合成通用汽车公司，与福特汽车并驾齐驱，共同主导着美国汽车产业的秩序与方向。正是通过这样的产业整合行动，美国崛起了第一批现代大工业。

而这场产业整合运动，是在以J.P摩根银行为首的金融资本的主导下才得以启动和完成的。正是从这个意义上，有了美国产业史上那个著名的说法，即所谓“哥伦布发现了新大陆，是摩根重组了新大陆”。也就是在这个意义上，我提出过一个论断，即：当前阶段的中国产业状况处在一个“类摩根时代”，我们这个时代迫切需要“中国摩根”，一个有着类摩根式战略思维的企业家才是这个时代真正的产业大家。

由于我国产业普遍存在的散乱差弱现象，行业中的企业大多数都竞争力较弱。所以，行业中的强势企业选择产业整合战略，通过收购兼并竞争对手迅速实现规模和市场份额扩张，最终成为行业中的领袖型企业，是完全可行的。如果放到WTO时代的国际产业竞争背景中去考虑，中国各行各业都迫切需要领袖型企业的出现。我个人一直认为，在当前阶段，对那些志存高远的中国企业家来说，更合适的战略选择应该是产业整合战略，而不是所谓的高科技战略。当然这要视不同行业的特点和企业个性而不同。有的行业和企业，适合走高科技战略路线，或者只能走高科技战略路线。

我们注意到，已经有大量企业的战略选择带有明显的产业整合特点，而且它们在中国做产业整合的手笔很大。比如国有控股企业中的青岛啤酒和燕京啤酒，它们通过收购兼并各地啤酒企业迅速地进行了对中国啤酒行业的整合；民营企业中的德隆集团，通过资本运作的手段在电动工具、汽车零配件、食品制造等行业展开了大手笔的整合行动。香港中资企业中的华润集团，跨国公司中的美国科达公司和法国达能集团等等，都在中国的产业整合中扮演着重要角色。

其中，科达公司对中国感光材料行业的整合很值得玩味的。直至1990年代中期，在占领中国市场的问题上，科达明显地落后于竞争对手日本富士。为了战胜竞争对手，科达决心大手笔抢占中国市场。为此，它对中国的感光材料行业进行了三大步骤的整合：第一步，一次性收购中国的六大感光材料厂商，几乎完成了对中国感光材料产业的全行业兼并，民族品牌仅剩下乐凯胶卷在低端市场上生存。科达对中国感光材料的行业性并购，一度震动了全球产业界。第二步，科达以巨额资本做铺垫，建立起行业中覆盖面最广的连锁冲印体系，直插终端、掌控市场。第三步，在研发和制造领域，在全球范围内进行专业分工，重新配置资源，将中国的企业纳入全球分工体系。通过这三个战略步骤，科达公司迅速逼退了日本富士的竞争强势，拿下了中国将近50%的市场份额。

产业整合战略：陷阱何在？

当一个企业选择产业整合战略的时候，需要注意几个问题：

一是需要避免“麻袋装土豆”式的整合，必须在整合的同时跟进资源重新配置、公司治理优化和管理的系统改进。

二是需要重视产业选择，不是任何一个行业都适宜推行产业整合战略。首先，要看产业门槛高低。产业门槛的高低在很大程度上决定着整合战略的成败。公用事业、机场、电信、电力等门槛较高的行业和一些资源不可再生的行业宜选择整合战略。门槛太低的行业不宜推行整合战略。由于门槛低，你这边刚刚整合得差不多了，那边重复建设又可能遍地开花，容易出现“野火烧不尽，春风吹又生”的情况。其次，要重视行业里的消费分层和目标市场选择，不宜全线出击，笼而统之地去进行通吃全行业的整合。再次，在产业选择中要高度重视国际产业分工和产业梯度转移趋势，应该选择在国际产业分工中中国有比较优势的产业来做强做大。

三是企业家需要超越志在建造企业帝国的纯粹扩张冲动，必须重视整合后的效益和效果，不能仅仅为了吃掉竞争对手而开展意气用事的整合，也不能为扩张而扩张。

倘若上述问题得不到妥善安排，那么产业整合就很可能演变为陷阱。

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