如何通过政府经济部门、商协会、中介机构、商务咨询机构和其他合作伙伴，对区域市场进行研究和商务沟通，如何充分利用新加坡的各项自由贸易协定，十分重要。
前几天跟一些商界的朋友座谈，由于我曾经担任过我国驻沪商务领事和外企在华总经理，于是让我谈谈企业境外经商遭遇失败的问题。
生意不成功的因素很多，其中，最常见的是核心竞争力问题。核心竞争力是所有机构赖以生存的基础。核心竞争力强的，独占鳌头，喝汤吃肉；核心竞争力弱的，只能在旁边分杯羹；没有核心竞争力的，运气好的捡些剩下的残羹剩饭，运气不好的关门大吉，已经醒悟的赶紧发掘发展核心竞争力，重新制定策略，重新进入市场。
某公司甲上世纪90年代初进中国做工业产品。中国当时缺乏高端技术和产品，因此市场定位和价格分化很大，一边是进口的高端产品，一边是本土生产的低端产品，价格大概只有前者的三分之一。高端产品利润极厚，但市场很小；低端产品利润极薄，但市场很大；两个极端都拥有各自的不相干扰的市场。
甲公司走的是高端进口产品路线，从日本、欧美进口高端产品，到了中国境内略为加工，贴上自己品牌转卖给下游，同时配搭以比较完善的售后技术服务，引领行业，赚个盆满钵盈。大概过了十多20年，情况却变了。这时，一方面外国高端产品已经直接进入中国，另一方面中国也开发出高端产品和技术服务；还有一点很重要的是经过20年的恶性价格竞争，这个行业越来越不愿意使用高端产品，更无视上游产商的售后技术服务。原先的高端和低端泾渭分明的市场开始模糊，甲的产品就逐渐失去当年的吸引力了。
另一个是中国企业进入新加坡的例子。乙公司是中国一家网络游戏开发公司，借今年巴西世界杯足球赛的东风，把新开发的足球俱乐部管理游戏引进新加坡。经过几个月的努力营销，游戏生意在中国做得风风火火，在本地却经营惨淡。究其原因，这个游戏是中文界面的策略游戏，不是简单的射击或探险的动作游戏，进行游戏时必须翻阅许多材料，包括各个世界强队的中文资料，玩家与网络必须时时刻刻进行各种交流。新加坡的足球游戏迷哪怕对这些信息了若指掌，但是看中文资料毕竟隔靴搔痒，有些人甚至就看不懂，往往玩两下就放弃了。这个游戏没能在新加坡红火起来，意料中事。乙在中国有核心竞争力，但是这个核心竞争力未能转化适用于新加坡环境，于是没有成功。
再有一个常见的失败因素是文化融入问题。我们一般爱说东方文化怎样，西方文化怎样。实际上这是很笼统的。且不论东方、西方这么广大的文化概念，仅仅在东南亚，各国文化就有差异；扩大到亚洲范围，中国、日本、韩国、印度等主要国家，文化也很不一样。就算把范围缩小到大中华文化区的中港澳台，彼此也很不同。因此，谈文化融入，首先一定得认识到文化差异无所不在；这样的文化差异如果没掌握好，可以影响生意的成败。
丙公司是个跨国汽车租赁企业，业务遍布全球。十多年前以特许经营模式进入中国，三几年后因放任中方伙伴胡乱经营而失败。几年后，公司重整旗鼓再次进军中国。丙吸取前次教训，这次以独资经营形式进入中国，可以自主独断经营，不受中方伙伴牵制。进入中国市场后，丙坚守美国集团公司的守法文化。当时北京汽车租赁行业存有许多不尽合法的现象，如租赁汽车应注册为营运使用，绝大部分同行却注册为非营运，一来避免较高保费，二来避免较低残值。这已形成不成文行规，政府监管当局对此行为视若无睹。美国总部认为不可思议，我却认为完全可以理解而且应该入乡随俗。北京市府办大型活动如奥运，都需要汽车租赁企业出血提供新车支援，于是在车辆注册手续上睁只眼闭只眼，让企业省点费用，等于是一种利益互换，互相给予方便。丙却坚持严格按照法规进行注册，甚至在主管处长屡次暗示不要扰乱市场现状之后始终不动摇，认为自己的坚守法规，一定能得到北京其他外企的支持，转而吸引来他们的订单。可惜事与愿违，绝大多数外企尽管欢迎丙的坚持守法，但在价格压力下，还是选用了不严格守法的其他竞争对手。这类的例子还很多。丙90年代进入中国是因为过度本土化而失败，21世纪进入中国则是因为过分强调自主而失利。
还有一个因素是期望值问题。很多外国人提起在中国做生意，总喜欢说“中国有13亿人，每人给我一块钱，我就发财了”。这个提法至少有两个问题。首先，中国不是个同质市场，也不是个单一市场，如果以为在中国的经济龙头上海成立家公司，就理所当然覆盖全国13亿人市场，只能说太天真。其次，即便整个中国都是囊中市场，你的产品和服务是否能克服物流成本等问题，供应千里之外的其他地区，也还是个问题。盲目乐观会导致判断失误。
同样地，我们常讲外国企业以新加坡为跳板进军东南亚。这个理念是好的，但必须能够有效落实，并不是简单在新加坡成立家公司就算辐射东南亚了。如何通过政府经济部门、商协会、中介机构、商务咨询机构和其他合作伙伴，对区域市场进行研究和商务沟通，如何充分利用新加坡的各项自由贸易协定，十分重要。
我们常常喜欢学习成功企业。但我总强调，对失败案例的借鉴更为重要。聪明的人从自己的失败中学习，睿智的人从别人的失败中学习。
（本文首发于《联合早报》。作者许振义是南洋嘉木商务咨询的创始人，曾任新加坡驻中国商务领事，通商中国总经理，新加坡国立大学亚洲事务处主任。目前作者从事翻译工作及新中两国商务、教育咨询。联系方式：cykoh@cedarwoods.sg）