文/莫自闲
一、弄清了阿里的使命与愿景
阿里巴巴自1999年建立伊始，马云便将“让天下没有难做的生意”作为阿里的长期愿景，这个使命与愿景二十多年来一直未曾改变过。
20多年以来，阿里先后开发了淘宝、支付宝、“飞天”云操作系统、二维码、网商银行、蚂蚁森林、电子芯片等多个项目，每一个项目的开发都是以阿里的长期愿景为准则，以解决人民生活的具体痛点为目标，阿里一直致力于做一个对社会有责任感和担当的企业。
对于阿里，马云有一个梦想：“建立一个102年的公司，横跨三个世纪。”阿里建立于1999年，如果下一个世纪再存活一年，也就是整整102年，阿里就是一个存活了三个世纪的企业。这是马云的梦想，也是所有阿里人的梦想。
每个企业都可能会有其灭亡的一天，阿里的高层，包括马云自己经常在思考一个问题：“马云死了怎么办？如何才能保证阿里不变色和持久发展？”也许正是这样一种“向死而生”的态度，让阿里人时刻保持了忧患意识，锐意进取、不断创新，在践行自己使命与愿景的道路上越走越远。
三、阿里组织文化的可取之处
1.持续学习优秀组织的先进理念。一是持续向我党学习，学习“党指挥枪”，“政委体系”，学习延安的“屯兵积粮”，学习古田的精神传承，不断夯实企业的发展定力。
2.打造具有阿里特色的组织文化。阿里从上到下有合伙人，经发委组织部等部门，形成了“大中台、小前台”的组织结构，内部推动高度统一的价值观，强调客户第一，员工第二，股东第三，更好地提高了企业的竞争力和员工的凝聚力。
3.构建面向未来的人才观。阿里对普通人才定义了四大特征，即：聪明、乐观、皮实、自省。聪明指的是智商和情商要在线，乐观是对工作和生活的态度，皮实是指耐挫能力、不能有玻璃心，而自省则是自我提高的关键。同时，注重对人才持续领导力的培养，要有带领一帮人前行的能力。
4.有趣的阿里内部称呼。中国人互相称呼时，喜欢用姓加上职务，以示尊重，但这无形间形成了上下级之间的隔阂。阿里内部以“花名”代替直呼其名，不允许喊马总、胡总，譬如：马云花名“风清扬“，胡晓明花名“孙权”，公司内部称呼只允许喊花名，而不允许称姓加职务。
5.永远的102班。阿里内部设102班，这个班的主要任务是，每年固定时间（一般为5月10日）邀请离职的员工回阿里，感恩他们曾为阿里的付出，再度建立起互相联系的纽带。这些离职的员工，无论是另谋他业或是自主创业，相当一部分人都加入了阿里的生态圈，伴随阿里一起成长进步。
6.定期的轮岗制度。胡晓明讲：“马云身上有一种非常好的基因，即不断的折腾组织，不断的折腾人。”每个人都有职业的懈怠期，阿里内部允许人员转岗，但必须提前培养好所在岗位的接班人。高级干部必须定期强制轮岗，让每个人都有机会变成“商业加技术”的全能人才。他们坚信优秀的人才一定是轮出来的，一定是训出来的，而且是跨界的。
7.“361”的淘汰机制。阿里每年在各个部门坚持对人员实行30%的优秀，61%一般，10%淘汰的制度，后10%的人，不仅没有期权和奖金，还要面临淘汰的惩罚。阿里的淘汰机制，虽然残酷，但却保证了企业的狼性文化和员工内部的活力。
当然，没有永远卓越的组织，阿里的组织模式也不一定就是最完美的，但他的一些成功经验值得我们大多数企业或组织去学习和借鉴，取长补短，形成符合自身特色的组织管理模式。