△ 中国黄页早期设计
受非典影响，许多外商因无法来华，门店交易量骤然下降。这时，互联网的作用逐渐凸显，人们利用网络开始了线上交易，阿里在这种尴尬情境下突破重围，业务实现了50%以上的增长率。
非典过后，马云认为未来 to C 模式市场潜力巨大，于是立刻创立了直面消费群体的淘宝。事实证明，马云在关键时刻再次押对：截至2003年年底，中国网上购物的网民比例达到40.7%，比2002年提高了20.4％。
△ 柜台式“京东多媒体”是京东帝国原型
一直死扛也不是办法，有员工提出：为何不试试在网上接单。老板刘强东认为这个主意可以，借着自己多年积攒的好名声，他把网络推销做得游刃有余，并拉拢到了第一批忠实客户。
非典过后，尝到甜头的刘强东判断中国未来会经历电子商务的大爆发，于是砍掉线下业务，决定开一家电商网站。
2004年1月1日，“京东自媒体网”正式上线。当初土气的京东柜台今天已然发展成中国第二大电商平台，市值达到580亿美元。
无数企业在非典中倒下，马云和刘强东却在垂死边缘另辟蹊径，杀出一条从线下到线上的 to C 新模式。
后来，随着电子商务的快速发展，中国的网络支付的环境也变得更加友善。
2003年6月底，中国已有发卡金融机构91家，发卡总量超过5.69亿张，全国受理银行卡的电子化业务网点发展到14万个。以银行为支点的电子支付日趋完善，这为后来第三方支付的发展埋下伏笔。
借着电子商务的风口，线上教育也开始崭露头角。
非典时的北京，人人草木皆兵，医院每天都能收到许多新的病人。发现形势不乐观，北京市教委一声令下：所有的培训机构必须全面停课。
这一决定让依靠线下教育吃饭的新东方手足无措。
4月30日，全国分校宣布停课。与此同时，为了保住新东方的名声，董事会还做出一个大胆的决定：让学生可以退班、转班，原听课证2年内有效。
△ 学而思最早的办公地址——知音楼
因网络技术、线上支付、市场教育尚未普及，学而思的线上教育在非典后并没有顺利开展下去。
然而，这一创新举动开创了线上教育之先例，启发了众多线上教育机构崛起。
加上教育部的推波助澜，要求63所现代远程教育试点开展网络教育招生工作，线上教育在2004年迎来了喷发期，市场规模一度达到143亿元。
以”宅“为核心的消费需求促进了在线教育的快速发展，非典期间尚且为蓝海市场，仅用一年时间就跑出了一个宽阔赛道。
△ 相比其他突发危机，非典对国内游客流影响最大
△ 非典时期
依靠出行带动业绩的携程，也一度遭遇滑铁卢，月交易额在上半年刚刚突破了1亿大关，转身就迎来了冰冷寒冬。
扛着年底上市的压力，CEO梁建章迫不得已下了一个决定：按兵不动，既不裁员，也不关门。
他认定，6月份之后，会迎来一波旅游高峰。在此期间，公司也没闲着，一边给员工做培训，一边做业务流程优化，所有员工都在等着非典迷雾散去。
果然，WHO先后于5月、6月宣布撤销对香港、广东、北京的旅游警告，并将其从非典疫区名单中删除，中国旅游市场在下半年迎来了大幅反弹。磨好刀刃的携程团队打了一场有准备的仗。
非典期间口罩和消毒用品激增，触发了“非典”物流与供应链的形成，公共卫生领域的危机事件也成为中国快递行业最大的商机。
彼时，在深圳办公的王卫正身处重灾区，快递的重要性自然不言而喻。随着非典的逐渐蔓延，顺丰的营业额不断增长。
△ 如今顺丰已拥有57架企业专属飞机
凭借着租飞机这一创举，2003年以后，顺丰的每年运件量增速持续在70%以上。货单量增长形成的规模优势，抵消了包飞机增加成本，如此良性循环，进一步巩固了顺丰在时速上的优势。
而王卫也意识到规模效应带来的好处，2003年以后，因包机便利，顺丰以低价香港件做主打产品策略，横扫华东至整个中国，迅速完成全国200多个网点的布局。由此，顺丰又迎来了一个业务增长黄金时期，年营业额由2003年的2亿元，一跃增至2004年的14亿元。
据统计，2003年快递业务量达到1.72亿件，同比增长22.81%，增速较2002年提升11.88%。
加上此时电商交易额的直线攀升，快递迅速成为生活刚需，由顺丰主导的快递大战拉开序幕，“四通一达”开始在快递行业崭露头角。
△ 非典成为汽车行业上升拐点
利用非典期间汽车能随时隔绝外界的便利性，汽车行业精准定位消费者，狠狠打了一场价格战。由此，奥拓、福莱尔、美日、派力奥等国产车销量也趁机走了一波。
紧随其后的是呷哺呷哺，其创立者贺光启看到了分餐制的商机。他发现，老北京火锅是以木炭为燃料的铜火锅，吃饭时大多三五成群，不仅不卫生，还会耗费大量的时间。
台湾当时已经流行起电磁炉加热的吧台式分餐火锅，方便快捷，还能做到环保干净。于是，贺光启以此为卖点，在北京西单开起了第一家呷哺呷哺门店。
然而他忽略了一点，中国人吃火锅讲究的就是俩字“热闹”，一口羊肉，一口二锅头，这才叫快意人生，没了聊天的氛围，火锅就莫得灵魂。
此外，从台湾复制过来的底料难以迎合北方人口味，火锅店还没开场就吃了个闭门羹。
没做好本土化让呷哺呷哺的门店冷清至极，无奈之下，贺光启针对北方人的口味请了专业的厨师进行配料，还专门到内蒙古寻找优质货源，店里在原有的吧台式基础上添加了适合多人食用的4人桌。
2003年10月份，凭借“一人一锅制”，“物美价廉”等标语，呷哺呷哺火锅受到了广泛欢迎。加上及时的广告渲染，2个月后，店面创下了日客流量2000位的最高纪录，日翻台高达11次。
除了海底捞、呷哺呷哺，小肥羊也在火锅中争得一席之地。2004年，更是以443.3亿元的营业额名列全国餐饮企业第二位。
火锅行业通过快速扩张及渠道下沉，取得了规模效应和成本优势，一夜之间，火锅连锁店遍布大街小巷，成为餐饮行业的主力。
总结之后发现：非典期间，企业家们都是各显神通，凭本事和机遇活了下来。
电商通过线下交易转线上实现了新突破，线上教育顺应时代要求在互联网中杀出一片血海，旅游行业吃准中国红利坐上了在线旅游顺风车，快递在电商推波助澜下超常发挥成就了“四通一达”，汽车行业精准定位搞价格战迎来短暂春天，火锅利用产业洗牌站稳餐饮行业的地位。
从风月同光到万千逆行，人性依然闪光夺目。若你我皆以此为尺，未来便不会被黑暗吞噬。
2003年能战胜非典，今年我们也能扛过新型肺炎，加油！
来源：网络
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