从“3亿人没有我”到“5亿人都在拼”，市场交织了对拼多多的质疑和惊讶，一直以来，这两种情绪并非此消彼长，而是同时存在。有人认为拼多多是耍小聪明的投机者，靠低价商品起势；也有人把拼多多视作一种神奇的社会现象，洞察人性，玄妙似量子力学。
关于拼多多的种种极端想象，归根到底重叠于一个问题，拼多多为什么这么“便宜”？
先不要急着给出结论。如果有一家公司颠覆了你的认知，那么多数情况下，并非这家公司偷鸡摸狗，而是你的认知存在问题。比如说，中国有任何一家零售巨头是靠低价低质商品而取胜的吗？
不少观察者都忽略了一点：在以商品流通为根基的零售行业里，首要的核心竞争优势便是“便宜”。历数传统零售行业曾经涌现出的巨头，无一例外都拥有着极强的“低价能力”，而“低价能力”则意味着：把同等质量商品的价格，降下来。
沃尔玛的颠覆性创新是因为“天天低价”，Costco的优势来源于“会员制倒逼供应链”，他们的共同点，都在于建立并成功运转了一套“可以实现低价”的体系。“性价比”也因此成为了零售行业的核心竞争门槛，这也是拼多多走“低价策略”的原因之一。
因此，要理解和评估拼多多，就要先摒弃偏见。“低价”并不是问题或者原罪，恰恰相反，在零售领域，低价是一种极其罕见的能力，而拼多多是否有能力建立一套可持续运转的“低价体系”，才是关系拼多多未来的关键问题。
内容提要：
1 低价的吸引力
1.1 谁拥有低价，谁就拥有市场份额
1.2 并非要不要选择便宜，而是“能不能便宜”
2 拼多多的低价能力来自哪里？
2.1 压缩流通环节：打掉中间补两头
2.2 优化平台运营：持续降低流量成本
2.3 “以需定产”：利用集聚性需求影响产品体系
3 总结：环环紧扣的“低价控制”体系
1低价的吸引力
1.1 谁拥有低价，谁就拥有市场份额
在实打实的价格优惠面前，消费者会做出诚实且一致的选择。便宜，就是王道。
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿对这句话的理解最为深刻。
从1945年本顿维尔小镇的杂货店，到1962年第一家沃尔玛，再到今天全球最大的连锁零售霸主，支撑沃尔玛半个多世纪屹立不倒的关键因素，就是其始终如一的低价策略。甚至在电商冲击线下零售的时代也能继续保持优势，多年蝉联《财富》全球500强榜首。
沃尔顿曾说，“我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一，就是帮每一名进店购物的顾客省钱。”
自20世纪80年代初，沃尔玛的加价倍率就是所有折扣百货中最低的，为27%，80年代末进一步降低至23%。“天天平价、始终如一”不仅是一句口号，沃尔玛始终践行着价格比其它商号更便宜的承诺。低价带来了强大的聚客能力，帮助沃尔玛快速扩张占领市场，实现市场占有率不断提升。
为顾客省钱，是零售行业的核心竞争力。
电商行业也是如此。电商的起步优势，是用一根网线打破空间的局限，把线下门店搬到线上，把实体门店变成虚拟网店，节省了实体门店昂贵的租金、装修、导购等硬性成本，从而降低商品售价。
线下门店的真实体验与网上购物因技术带来的“便宜”相比，优势荡然无存，网购也逐渐在取代线下消费方式。
不同的是，早期电商行业除了便宜之外，还需要具备让消费者“真实体验商品”的全部基础设施，包括物流、支付系统、信用体系、售后等等。阿里巴巴和京东等传统电商将更多的精力用在了建立行业的基础设施上。例如，京东的自建物流和仓储、阿里巴巴的支付宝等等，都是基于已经比“线下商场”更便宜的基础上，不断完善电商行业的基础服务体验。
而在行业基础设施已经落成的前提下，提升消费者体验的最佳方式是低价，零售行业的竞争归根结底是“谁为消费者创造了更多价值”。在多数情况下，这里的价值等于价格。
这正是山姆·沃尔顿所理解的零售奥秘。
上世纪五十年代，沃尔顿初涉零售，在小镇开起一间店铺，他四处游走寻找供货商，终于发现了一线商机：一款流行的女衬裤，当时的主供货商报价是每打2.5美元，而来自纽约的一家供货商哈利·威利则给出了每打2美元的价格。
在与哈利合作后，沃尔顿将原本1美元3条的售价迅速调整为1美元4条，销售数量随即翻了几倍。尽管单条衬裤的利润降低了，但总利润多出了很多，一跃成为当地业绩最好的百货店。
多年以后在自传中，沃尔顿仍然认为，沃尔玛的成功和成为美国首富的秘密都在这个小故事里——薄利多销。
因此，谁有能力提供低价，谁就能拥有市场份额。凡是能够降低价格的，一定会立刻降价以扩大规模。
这句话听起来简单，但遗憾的是，低价不是轻而易举的选择，而是一种商业综合能力。
1.2 并非要不要选择便宜，而是“能不能便宜”
没有一个女生能空手退出李佳琦的直播间。
3分钟卖出5000份高价护肤品，5分钟卖出15000根口红，李佳琦不断刷新着自己的带货奇迹。其自身的销售天赋毋庸置疑，初期巨大的流量扶持也只是起步助力，真正重要的是，李佳琦会告诉粉丝，自己已经要求供货商，进入直播间里的商品都必须给到最低价。
直播间里，“买买买”的欲望几度达到顶峰，但让所有女生疯狂下单的最后一根稻草，是李佳琦计算得清清楚楚、白纸黑字写出来的最便宜的折扣力度。
（数据来源：海豚智库）
比如说，2018年，京东获客成本高达1503元，那么无论京东多么希望走低价路线，流量成本决定了，京东批发给商家的流量价格不可能便宜。
相对京东，天猫在2018年的获客成本要低得多，平均获客成本在390元左右。但是天猫的问题出在第二点，天猫流量的分配采取的是竞价排名模式，商家要在有限的流量里进行激烈厮杀，这就带来了中小商家难以承受的流量费用。
阿里将流量划分为二八法则，数量占比80%的低层级卖家，只会分到20%的自然搜索流量，而剩下20%的高层级卖家，共享80%的流量。
为了成为这20%，商家需要付费购买形形色色的流量营销工具来“冲”，据不完全统计，淘宝的营销工具包括了直通车、钻展、超级推荐、销量明星、天天特卖、淘抢购、聚划算、海景房、淘宝客等等。双11过后，一位财经博主发了条微博，透露说有个朋友双11投了60万竞价广告，而销售利润只有40万，也就是说，不赚钱还倒贴20万。
了解了这个行业背景，再来回头看拼多多的流量体系。
第一，从平台流量看，拼多多通过产品能力，极大降低了传统电商平台高居不下的流量获取成本。这些产品包括了拼多多的拼团、游戏、促销活动等等，组成了一个目标极为明确的流量增长模型。
这些产品能力反馈在获客成本上，便是拼多多在电商行业最低的流量成本。2018年，拼多多的获客成本只有77元，如果根据2019年Q3财报数据计算，拼多多的获客成本仍然只是109元，而阿里巴巴和京东的获客成本均为拼多多的三倍以上。
比如说，迄今为止拼多多仍然在产品设计上以鼓励“拼团”为主要购买方式，而没有采用传统电商通用的“购物车”。事实上，产品上的“倔强”，体现的是拼多多的一种坚持：坚持通过产品创新来降低流量成本。
较低的流量成本，传导到商家端，便是拼多多低廉的营销费用，因为拼多多的流量成本低，商家不需要缴纳过高的流量费用就能轻松获得销量。
换句话来说，尽管有些用户可能觉得玩游戏、分享给好友很麻烦，但事实上，用户参与了这套玩法，就能够获得平台上的便宜商品，这也是一种鼓励用户参与流量增长以获取商品性价比的方式。
而这就涉及到第二个问题，从流量分配体系来看，拼多多设计了一套完全围绕着“让利”为核心的流量分配体系。
黄峥此前讲过拼多多是Costco+迪士尼，其实，拼多多和Costco最像的一点，正是其流量分配模型：商家不需要花钱在这里买流量，恰恰相反，如果商家把打广告的钱拿出来打折，把商品做出性价比，就能轻易获得大量平台的免费流量。
有商家曾经透露出两个关键信息：（1）在拼多多上想要花掉15%的营销费用都很难，现有付费产品最多只会花出5%，而传统电商差不多要达到20-25%（2）即便想要烧钱，商家会发现，花钱买流量的效果还不如直接降价1块钱。
之所以能够做到这一点，是因为拼多多平台的商品分发基础模型是“货找人”，即让合适的货被主动推送到需要的人面前，同时，依赖社交裂变来不断放大那些“被用户需要”的商品流量。
因此，商品的曝光度不再依赖商家投入多少流量费，也不再依赖商品是不是要搞明星代言，而完全取决于这个商品是否让这个消费者觉得值得购买。
一旦让消费者有权决定流量分配，那么“物美价廉”的商品成为爆款几乎是必然。就算你是苹果、戴森用户，在真实的购买支付情境里，追求同品更低价几乎是必然选择。如此一来，在电商平台模式下的“性价比”陀螺，已经开始旋转起来了。
2.3 “以需定产”：利用集聚性需求影响产品体系
当这个陀螺转起来之后，平台就拥有了对商品供给端的议价能力，能把高性价比的商品和它的供货商聚在一起。
其实传统电商平台对此也拥有强大的议价能力。从六年前开始，京东、阿里都在提C2M改造供应链，但是区别在于，传统电商平台拥有的是“对流量的控制”，即可以控制给供应链按需定制的商品分配多少流量。
但是这些产品能不能成为爆款，其实并不取决于平台初始分配的流量。一个典型的例子是淘品牌，当淘宝给予巨大流量时，淘品牌看起来风风光光，但是当淘宝把流量抽走，多数淘品牌的服装都输给了优衣库这样的传统巨头。
区别在哪里？用流量来影响供应链，影响的只是商品销量，而一款产品一个品牌能否成功，关键要看“用户需求”。这就意味着，能否影响产品体系，取决于“流量”背后站着的是平台还是消费者。
以家猪和野猪的例子可以通俗地解释，传统电商和拼多多对C2M供应链改造的区别其实就是人工选择和自然选择的区别。
大约在距今一万年前的新石器时代，人类从野猪中挑选了一部分开始驯养，给它们喂饲料，养肥了好做食物。这部分驯养的猪有了稳定的饲料后，无需再为生存斗争，逐渐褪去獠牙，肉也长的很快，一直到今天，家猪和野猪泾渭分明。然而，把任何一只家猪放归自然，都是绝对斗不过野猪的，更无法在丛林中生存。
家猪是人工选择，野猪是自然选择。而人类从来不是地球规则的制定者，自然才是。
传统电商用“流量控制”的方式人工选择了一批品牌商做C2M，平台选择的商家的确可以承接流量，但商品不一定是适合市场需求的。而拼多多的逻辑是先看消费者需求，再“以需定产”，聚集消费者的需求去反向调整生产，进一步影响产品体系。比如深圳家卫士与拼多多合作，根据消费者需求精简产品，推出了288元的扫地机器人；丝飘企业看准消费者希望家里的各个地方都能随手拿到纸巾，联合拼多多推出了小包装的纸巾。这些爆款都是消费者的“自然选择”。
这就是拼多多在流量分配模型上贡献的价值。想象一下，当一个消费者发现某款商品好，推荐给有同样需求的人购买，这就意味着，商品与需求完成了两度匹配：借助消费者找到了消费者社交圈层内的其他人。
因此，在这个旋转的陀螺之中，平台和供货商服从了一种游戏规则，而消费者是规则的制定者和执行者。
规则就是，商品必须物美价廉。
同样的商品，价低者将成为爆款；同样的价格，质优者将成为爆款。在一个聚集了5亿买家的平台上，供货商会主动走进这个游戏里，降低自己的利润，并倒逼上游生产者，优化产品生产链，降低生产成本，降低出厂价。
专业化分工之下，一家公司的产品价格会构成另一家公司的生产成本，各公司相互联系着，一家公司的产品价格降下来了，其他公司的产品价格也都能降下来。尤其是在竞争充分的市场里，谁的价格最先降下来，谁就最先拥有消费者，谁要是价格降不下来，市场就没有你的位置了。
这样，拼多多的平台议价能力让上游价格体系被重构，让商品价格进一步回归于商品真实的价值，因此形成低价。
3 总结：环环紧扣的“低价控制”体系
拼多多的低价能力，是一套以人和商品的高效匹配为核心的逻辑，一套环环相扣的“低价控制”体系：（1）对中游供应链极致压缩，打掉中间补两头，真正做到没有中间商赚差价；（2）多重手段持续降低下游平台的流量成本，保持平台的低成本获客能力，同时合理化平台的流量分配机制；（3）以需定产，让消费者“自然选择”代替平台“人工选择”，利用集聚性需求影响产品体系，吸引供货商主动优化生产链，重构价格体系。
这套严密的低价能力体系促成了拼多多的成功，也给市场提供了一种新思路。
那么，拼多多可以被复制吗？
在拼多多成功之后，市场上已涌现出了无数拼多多的模仿者，模仿其运营模式、拉新策略、甚至产品页面……但其实，拼多多作为一个完整的环环相扣的“低价控制”体系，如果只学习其中一环却没有整体模式的全盘调整，这样的“学习”多半是无用的。
16个月前，淘集集率先提出了“学习拼多多”的打法，先后在拼购、补贴用户等方面复制拼多多的运营方式和拉新策略。甚至，其对外融资提出的口号是，“已经错失了拼多多，不能再错失淘集集。”
巨头更是在竞争中“学习”。
拼购模式层面，阿里支付宝上线拼团功能、推出“淘宝特价版APP”；京东启动京东拼购节，推出“京喜APP”战略下沉；苏宁把旗下的“乐拼购”改为“苏宁拼购”，主推8块8包邮；网易严选在APP中推出了“严选一起拼”板块。
产品层面，美团上线了的类似“多多果园”的产品，淘宝、抖音、快手推出了“领现金”活动。淘宝还借鉴了拼多多隐藏极深的“省钱月卡”，上线了“88红包省钱卡”。
市场策略层面，双12促销期间，阿里、京东、苏宁三大电商同日上线自己的“百亿补贴”栏目，试图通过同样的补贴策略来抢占市场。
上游供应链层面，2018年12月，拼多多宣布推出“新品牌计划”。6个月后，京东发布“厂直优品”计划，不久后，聚划算宣布“厂销通”计划，随后淘宝事业群正式成立C2M事业部，就连苏宁也发布了与之类似的拼拼庄园、拼拼工厂计划。
……
模仿蔚然成风，但目前还没有一个能完全复制拼多多的成功。16个月后，电商江湖已无淘集集。
据第三方数据平台信息，淘宝特价版DAU保持在200万左右，京喜DAU则是75万，而下沉市场的规模是6.7亿，目前来看，这几个模仿者难言成功。
效仿者看到了拼多多“低价体系”里每一环的结构细节，但忽略了每一环都紧紧相扣，是一个严密而连贯的稳定整体。只模仿其中一个环节或者一个策略，而没有理解其全局逻辑，结果只能是画虎类犬。
拼多多的商业模式能够做到逻辑自洽，但在电商的激烈竞争中，也并非无懈可击。下一步，拼多多需要重点解决的问题，主要有两点，一是扩大平台品类和货源的充足度，即长久以来的“二选一”问题；第二，是解决平台社交链路对微信的依赖问题。如果微信切断了拼多多的社交裂变，拼多多将如何突围？市场会持续关注。