握不住的沙，不如扬了它。26日，彭博社消息称，共享出行平台Uber与东南亚打车平台Grab达成收购协议，长达五年的烧钱大战终于以Uber的退出画上了句号。这情景似曾相识，同样的战略同样的结局早已在中国和俄罗斯进行了“路演”，如今东南亚也步了中俄后尘。这个打车领域的独角兽自从开启了海外扩张的脚步，就不断上演烧钱大战的桥段，然而十年以后，高下立断，一手好牌让Uber打得稀烂。
01
败走东南亚
据报道，Grab将收购Uber在东南亚的打车和外卖业务，还将接管Uber在东南亚地区的大约500名员工，而Uber也因此获得了Grab27.5%的股份，Uber CEO科斯罗萨西也将加入Grab董事会。根据两家公司的声明，Grab将接过Uber在柬埔寨、印尼、马来西亚、缅甸、菲律宾、新加坡、泰国和越南的业务及资产，而这正是东南亚地区同类交易中规模最大的一笔。
为了尽量减少合并的影响，Grab和Uber正共同努力将Uber的司机和乘客、Uber Eats客户、商户合作伙伴，以及送餐服务合作伙伴迅速迁移到Grab平台。Uber应用程序会继续运行两周的时间，以确保Uber司机运作的稳定性。Uber Eats将会运行至5月底，之后Uber的送餐服务和餐馆合作伙伴将移至GrabFood平台。
科斯罗萨西表示，这次交易有助于Uber将精力放在印度、拉丁美洲以及中东等核心市场。但对于Uber来说，此举更大的目的或许是为了让公司在2019年启动首次公开募股之前削减亏损。2017年全年，Uber获得73.6亿美元的收入，但净亏损则进一步扩大至44.6亿美元。止损的代价并不低，退出东南亚意味着Uber主动退出了这个亚洲第二大的打车市场。
此前，Uber在东南亚市场上就面临着来自本土竞争者Grab和Go-Jek的巨大挑战。今年3月初，路透社消息透露，印尼打车软件Go-Jek正计划首次公开募股，此前Go-Jek已经获得了来自谷歌、腾讯、淡马锡等投资机构的融资，估值达到了40亿美元。
而Grab的强大之路选择的则是大面积合作，包括新加坡航空公司以及印尼Garuda航空公司等，Grab吸纳大量使用这些航空服务的东南亚各国乘客，且推出Grab积分能够兑换航空公司里程积分的活动，备受当地用户青睐。2017年12月，Grab宣布已经完成了超过10亿次打车服务的里程碑。Uber在东南亚的市场份额不断被Grab和Go-Jec瓜分，彭博也一度发文暗示Uber在东南亚将重复其在中国的遭遇。
02
错打烧钱战
东南亚的这一战，Uber深受内伤。本土网约车玩家在面对外来者入侵时，选择了高额补贴的措施与Uber缠斗，仅新加坡一地，Grab每天的花费就超过70万美元。而Uber在这场竞争中的消耗更为惨重，据了解，Uber每年在东南亚地区的补贴支出就已达到2亿美元左右。
战线的时间拉得越来越长，Uber和Grab都显出了疲态。虽然司机和乘客的补贴变得越来越少，但出身本土的Grab显然对东南亚文化及本地化经营更为得心应手。去年，软银集团大笔注资Grab25亿美元，Grab如鱼得水，顺利拿下了东南亚手机打车市场95%的份额，这也让Uber的呼吸空间变得更为狭小。
虽然Uber最终败给了Grab，但不得不承认，烧钱战的手法的确让一些企业沦为炮灰。2013年，Uber刚打入东南亚市场时，还曾是个萌新。但一年之后，Uber就开始与Easy Taxi、Grab以及Go-Jek展开了市场攻略战争，此后更是不断重复融资加烧钱的桥段。Easy Taxi作为传统出租车公司虽然拥有数量可观的司机雇员，但在转型的困难下，硬撑两年后最终出局，Go-Jek也龟缩在印尼市场不参与混战。
Uber想要一招打遍天下，但现实却往往事与愿违，而今Uber的处境也竟有些似曾相识。2016年，Uber与中国滴滴打车的补贴大战堪称世纪经典，而这样的手法也让Uber在中国的年亏损额达到了10亿美元。这场补贴战就像是第一张多米诺骨牌，不仅让双方损失惨重，也加速了行业资金链断裂风险，甚至直接催生了刷单乱象，所幸两家巨头的合并为这场烧钱大战画上了句号，而Uber的代价则是失去了亚洲最大的市场。
无独有偶。去年7月，Uber与其俄罗斯竞争对手Yandex NV合并出行业务，不同于Uber与滴滴的合并，Uber在俄罗斯的选择是与Yandex NV共同成立一个公司，并将新企业的运营权拱手交给了Yandex NV，这意味着Uber选择正式退出俄罗斯市场。究其原因，也无外乎是大量烧钱的补贴后，市场占有率仍不见增长。
03
进击的“侵略者”
烧钱带来的后果并不是Uber的全球扩张。此前彭博社援引知情人士的消息称，自从9年前成立以来，Uber在烧钱方面已经搭进去了107亿美元，相比之下，投资者总计向Uber投入了173亿美元。与Uber的收缩形成鲜明的对比，在此次收购之前，滴滴宣布将在年内上线日本出租车打车服务，这意味着Uber在亚洲主要市场的运营几乎被完全瓦解。
去年Uber用户支付的打车收入达到了370亿美元，但其中大部分都流向了司机，而Uber的净收入仅为74亿美元，与同级别估值的上市公司相比，Uber的营收远远落后。Uber不仅在海外市场屡屡碰壁，就连美国国内的市场份额也不断下滑。数据显示，Uber在美国的竞争对手Lyft的份额占比已经增加到25%，2017年初Uber在美国的市场份额还能达到80%，如今已降至70%。
Uber虽然改变了全球的出行网络，但深入分析其财务表现后可以发现，Uber正在以一种极其昂贵的方式来占领市场，而且这一昂贵的方法也并非是一招鲜，吃遍天。从高调融资布局全球板块到如今的节节败退，Uber内部已然出现了问题。
回望Uber的发家史，不难发现自诞生起，侵略战略就是Uber的主打歌。Uber创始人卡兰尼克称，Uber的业务是革命性的。这种革命也让Uber在美国、欧洲及亚洲等地不断对簿公堂，菲律宾土地交通特许经营与监管委员会甚至颁布了一项临时运营禁令，吊销了Uber一个月期限的运营许可证，在丹麦Uber已经被迫退出，在荷兰检方认为Uber非法运营……
行业人士曾经分析，Uber在全国范围内形成如此大的动荡，归根结底在于Uber的企业文化。此前，Uber一直奉行着“14条文化价值观”，例如“让创造者去创造”、“踩别人脚趾“，这些行为存在着一定的诱导性，Uber是一个以结果为导向的企业，过度强调增长目标，忽视了在城市扩张中的差异化问题，虽然它采用的是本土化的员工，但是其发展思路却始终是盲目扩张、盲目烧钱的路径,这更容易让Uber成为“公敌性”企业。曾经的独角兽变成如今的孤家寡人，一手好牌也随之葬送在了侵略性的烧钱战。
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