在回国工作前，徐超在法国待了五年。念完本科、拿到法学硕士学位，又实习了半年后，他觉得自己应该充分发挥语言优势，找一份法企的工作，“刚好欧莱雅是全球第一的美妆品牌，我当然挑最好的”。
于是这位自嘲“人丑但有着一颗爱美之心”的90后男生申请了欧莱雅中国2016年的管理培训生项目。过五关斩六将地通过一轮轮的面试，拿到offer时，徐超对“管培生”这几个字还没有什么概念，“我一直以为就是一个求职的噱头而已，因为几乎每家公司都开这种东西，觉得可能每家公司都差不多的，并没有太把这件事当回事，或觉得是值得炫耀的荣誉，只是当成校招而已”。
早在1996年，一些跨国企业就将管理培训生制度引入中国。前程无忧市场总监、首席人力资源专家冯丽娟告诉界面新闻，早些年管培生项目做得比较成功的多为日化、食品饮料等快速消费品企业，宝洁就是国内最早启动管培生项目的快消外企之一。在刚刚改革开放不久的1990年代，一些来华的外企发现中国大学毕业生具备的能力和企业的需求差别较大，管培生项目相当于企业用2到5年的时间定向培养毕业生，为十年后的骨干人才做储备。
人力资源智享会（HREC）发布的《中国管理培训生项目现状与发展调研报告》指出，到2005年出现了一个开展管培生项目的高峰——经济的高速增长和对人才需求的增大是促使越来越多的企业开展管培生项目的原因。
即使现在管培生项目已扩大到汽车、重工、物流等各类规模较大的行业，快消行业的管培生项目仍然是中国企业HR们心目中的标杆。无论在哪个大学，宝洁、联合利华、玛氏等顶级快消外企的校园宣讲会都会场场爆满，这些管培生项目的录取率也低得令人咂舌：根据“职问”的报道，每年玛氏综合管理培训生的申请数量超过3万，但2015年仅仅录取了15人；宝洁每年校招的申请人数超过10万，但是市场部的录取人数不会超过20人。
快消管培生的光环仍在。以“快消”为关键词搜索知乎，你会发现诸如“为什么快消行业对应届生的吸引力这么大”、“为什么快消行业如此高大上”、“宝洁和联合利华怎么进”之类的问题，其中最后一个问题已有41万以上的点击量。在BAT等科技公司常年占据头条、众多毕业生投奔金融、咨询行业或开始创业的当下，这个长久以来与我们的日常生活息息相关的传统行业依旧是许多年轻人在选择人生第一份工作时的重点考虑对象之一。
但这不意味着，这个行业不在思变。
管培生制度在改变
按照怡安翰威特人才测评与领导力发展首席顾问曹凌的定义，管培生计划是“集中各种资源，在相对短的时间内，综合运用包含面授、轮岗、辅导等方式，快速、系统、全面地培养企业未来管理人才”。
这是一种昂贵的人才培养模式。《中国管理培训生项目现状与发展调研报告》发现，近3/4的企业每年投资在管培生项目中的人均培训费为学员月薪的两倍以上，约1/4的企业其投资甚至为学员月薪的十倍以上。但如此巨大的投入是否能保证丰厚的人才回报？从管培生制度首次被引入国内到现在，这种人才培养模式正在面临越来越多的挑战。
冯丽娟注意到，近年来不少快消外企缩短了管培生培训时间、减小了招聘规模，一些企业从早些年每年招几百名管培生缩减为每年招几十个，甚至个位数的管培生。这里面主要有三个原因：管培生项目是企业投入较大、培养周期较长的人才培养计划，然而随着年轻员工的雇主忠诚度在下降，许多管培生在培训期未结束时就跳槽，管培生计划的成本回报存疑；在中国这样一个非常有独特个性的市场，企业的常规人才培养模式也存在诸多局限；另外，当下毕业生的语言能力、商业头脑和谈吐沟通都和90年代不可同日而语，这也让企业从零开始、按部就班地进行人才培训显得没有那么必要。
在管培生的实施过程中也暴露出了一些问题。“（很多企业）只是有管培生的制度，至于招的管培生要培养成什么，没有明确目标，没有树立先进的‘人才供应链’这种理念，”曹凌说，“还有一个问题在于，培养一段时间之后人就离职了或被别人挖走了，内部反馈不积极也会导致管培生自己的心态问题。曾经有企业管理者对我表达了这样的一个疑问，如果管培生在某个部门轮岗半年，之后就调到其他部门，我要怎么培养呢？对于管理者来说，管培生的培养时间非常有限，最后管培生在各个部门走马观花，对业务本身的理解不够深刻，管培生自己的心态也会失衡。”
一些快消企业已经意识到，市场环境和人才需求的变化注定了管培生制度也要随之改变。
杭州味全食品有限公司人资本部副总监李俊明在接受界面新闻的采访时表示，味全在2010年开始进行管培生招聘时有两个目的，一是公司当时出现中层管理人员因新单位成立，需求缺口扩大，希望能够在未来三年时间里通过管培生迅速培养一批中层管理人才，二是希望能够在管培生轮岗过程中通过他们的眼睛与体验，快速找出组织及流程中的问题，透过新血的创新提案，帮助公司实现组织能力精进的目标。2010年到2014年是味全招聘管培生的高峰时期，每年平均有二三十名应届毕业生进入味全，覆盖包括研发、企划、经营、管理、销售等各个部门。
近两年，味全实现了平均每年双位数的营业额增长率，人均产值的增长幅度超过20%。“我们内部把这定义为生产力的提升，如果反映到具体，快消行业的竞争其实就是人才的竞争，说穿了就是要精英精兵，最实际的就是这些精英精兵拿的薪水成长幅度要高于市场。”李俊明说。另外一方面，味全正在重组功能机构，包括丰富完整中层管理者职能，加大管理幅度，同时配合城市覆盖的增加去扩增区域管理岗位。在人员精简、市场扩张的现实条件下，管培生项目短期趋于保守，仅根据部门需求开放管培生招聘名额。2016年，味全品牌营销部门只招了两名管培生；今年则没有招聘计划。
可口可乐在缩短了管培生项目时长的同时（从三年变为两年）却在扩招。可口可乐中国人力资源总监赵晰介绍称，可口可乐于2005年第一次在中国推行管培生项目，其后又分别在2008年和2012年各招过一次管培生，但人数较少。真正开始成体系地、每年招管培生，是2014年的事，“2014年后，公司对人才战略进行了重新定位，除了从外部招聘有经验的人才之外，我们也通过管理培训生项目去自我搭建、自我培养未来的人才“。因此从2014年开始，可口可乐每年招聘的管培生人数上升至十四五人左右，最多不超过20人。
“可口可乐管理培训生项目是公司本土化人才战略以及多样化人才战略的最佳代言者，我们大力培养管培生的最终目标是有一天他们能成为可口可乐的领导者。当然，我们的人才战略最终还是为了支持我们的业务战略——成为增长型的企业。”赵晰说。
对于欧莱雅来说，商业环境的变化则是改革管培生项目的重要考量。随着电商的快速发展和本土美妆品牌在中国大众护肤品市场的“逆袭”，培养年轻员工的电商营销能力成了当务之急。今年9月，2017届的70多名管培生前往欧莱雅位于广州的电子商务中心集体备战双十一，这在这家公司17年的管培生历史上尚属首次。“我们看到了商业环境的变化，也想把这些关注点放在管培生身上，而不是固步自封。”欧莱雅中国人力资源招聘总监李沁沁表示。
至于“轮岗”这一管培生培养体系中的标志性却备受争议的动作，上述三家企业的做法颇为一致：管培生在入职时就应该定岗，所谓轮岗，更多是在同一部门内不同细分领域的轮调，然后附加上一个部门外的轮岗体验来加强管培生的认知广度。味全曾在2011年到2012年间要求所有管培生都去工厂轮岗，搬运国外进口的果汁原料。李俊明笑称，当时管培生们最大的恐惧就是扛东西的时候把腰扭伤，“后来我们也不断检讨，这样做的目的到底是什么，是要加强他们的挫折忍受度吗？这也太不科学了。接下来是90后的天下，他们会更看重自己的工作是否有意义，这种去工厂做苦工的环节我们就省掉了”。
去工厂扛东西对于品牌营销部门的管培生来说或许确实没有必要，但要在不远的将来承担起品牌经理的责任，确实要求管培生们在一两年的时间里熟悉了解产品从研发到上市推广的整个流程，这必然牵涉到跨部门合作的问题。“先把自己的核心职能知识建立起来，再跨出去，把跨部门的know-how（技术经验）汇总起来，这是目前的做法。早期我们让管培生都去轮岗，但轮岗一圈之后发现真正在轮岗时学到的知识其实并不多。不过真正的好处是在那里混了个脸熟，后面沟通的时候可以很有效地找到关键的人去沟通。”
但李俊明指出，随着组织功能的日益精进、流程的透明化和各种线上交流工具的投入使用，促进跨部门交流合作的目的已无需通过跨部门轮岗的方式实现，“所以品牌营销方面我们还是希望管培生以自己的品牌为主，在工作中熟悉其他的功能部门”。
在被问到为什么选择这家公司时，所有接受界面新闻采访的管培生都异口同声地表示：因为喜欢这个品牌。像徐超这样认为哪里的管培生都差不多、不了解HR们精心设计项目苦心的毕业生不占少数，但一个品牌是不是有趣酷炫，却实打实地能够决定更以兴趣为导向的90后们的求职意愿。
在招聘这件事上，欧莱雅属于“最会玩”的那种快消外企。继去年首次尝试直播线上宣讲会后，今年欧莱雅首次在上海一家美术馆举办校招体验博览会，通过三大主题展区、历届管培生个人成长经验及旗下品牌最新营销案例分享等方式为学生们提供了一个360度全方位了解欧莱雅的机会。而在校招线下活动之前，一部嘻哈版校招大片“欧家有嘻哈”已吸引了不少眼球。抓住《中国有嘻哈》的热点，95后实习生们自编自导，与欧莱雅HR们共同完成了宣传片的拍摄，在短短一个月的时间里，其腾讯视频的点击量就超过了14.6万余次。另外，欧莱雅还与领英合作发布了全景VR视频，通过虚拟现实展示欧莱雅的办公环境和工作机会。据李沁沁介绍，今年校招的申请人数达到了去年的三倍。
即使是面试欧莱雅也在尝试开辟新的玩法。从10月开始，欧莱雅在全国12个城市的15个赛点及两个海外赛点发起狼人杀挑战赛，以此代替网申和面试。截止初赛，共有2396名学生参与。欧莱雅助理雇主品牌形象和数字化创新经理葛少华在接受《第一财经周刊》的采访时表示，进入全国84强的学生中，只有10位同时参与了网申，而进入总决赛的8强全部没有网申。最后的两名优胜者，如是应届毕业生就直接进入终面，如是非应届生则拿到实习机会。葛少华认为，相比传统的宣讲会、网申、面试流程，狼人杀更能吸引95后的学生。
犯错、总结再执行
在成为2014年改制后的第一批可口可乐管培生进入人力资源部门之前，闫琇琇毫无人力资源管理基础。获得哥伦比亚大学教育学硕士学位后，在发现文科背景留美无论是就业选择还是职业发展都比较有限时，她决定回国进入快消行业，“感觉快消管培生会是一个比较好的起点，一个是比较系统，会培养你成为一个职业经理人；再一个就是不限制你的专业背景，看你的素质”。
在可口可乐的管培生项目中，轮岗时间被分为8个月、8个月和6个月，赵晰说，“在公司那些重要的战略项目中，例如，加速中国，制胜文化等，我们管培生的身影也随处可见，他们大胆提出突破性想法，很有创造力，很有激情，很有执行力，直接赢得了公司管理层的赞许和认可，甚至有一些项目，公司就直接交付给管理培训生去做负责人”。闫琇琇的前两个轮岗都在人力资源部门。她的第二个轮岗时间被延长了一些——从去年3月到12月——在那段时间里，她遇到了一个巨大的挑战：作为管培生项目经理，全权负责在职管培生的培训发展及新一批管培生的招聘计划。
入职前，闫琇琇以为管培生就是一个企业内部的“学生”身份，直线经理或公司前辈会手把手地教她一步步做事，但实际的情况是，直线经理只是告诉了她他期望达到的目标是什么，其余的放手让她去干，并一再向她强调：你是管培生，你应该有不同的声音出来，在任何场合你都应该有自己的观点，而不只是听别人说。
虽然顶着“管培生项目经理”的头衔，但她其实就是一个“光杆司令”，需要不断地与人才招聘主管（Talent Acquisition Leader）、人才发展主管（Talent Development Leader）和供应商沟通合作，筹划组织起大小一切事务。闫琇琇一边自己摸索着怎么当HR，一边通过每周汇报工作从直线经理那里获得反馈建议、继续推动项目。
在第二个轮岗结束时，她拿出了一张漂亮的成绩单：她与项目小组一起创新性地改变了校招宣讲会的形式，首次邀请上海的200多位学生前往裸心社参加COKEtail宣讲会并同步直播、设立第二现场与场外观众互动；她们邀请了30个学生来到可口可乐总部参加设计思维工作坊，通过深入采访和学生们的集思广益获得了“乐领未来、传递创新”的企业文化口号。在种种尝试中她得到了一个重要结论，就是传统意义上属于人力资源范畴的雇主品牌建设也可以用市场营销的方式去做：“我们要用一种以消费者为中心的方式去做这件事，更加回应学生想要的东西。”
徐超的第一个轮岗在欧莱雅大众化妆品部电商团队。去年3月，他被分配去管理两个从销售额、货品到库存、账目都问题重重的小型电商平台。直线经理告诉他，这两个电商平台的负责人要到7月才会到岗，要他先顶着，他只好硬着头皮一个人开始干。可能是因为脑袋中绷着“轮岗结束要被部门主管和HR评分”的弦，也可能是因为初来乍到急于表现自己名副其实，徐超给自己定了一个不小的目标：在轮岗结束时让两个平台的生意都做到正增长。等到11月他开始第二个轮岗的时候，他的确达到了目标，甚至超出了预期，“之前遗留的所有问题——有一些2014年、2015年的问题——全部都理清了，合同上，库存上，账目上都干干净净地交付了”。
与徐超同期进入欧莱雅的管培生霍雪霏说，这体现了欧莱雅的“游泳池文化”：“就是告诉你你去游吧，我们要做这个事情，你去吧。不管你怎么到终点，你可以横着过去竖着过去，只要你过得去。然后你的老板会给你充分的自主权，让你去尝试，去扑腾。当你真的有困难的时候会去捞你一把。很多管培生都会有这个经历吧，‘老板我真的不行了，做不出来了。’你知道这个时候你的老板会救你的，告诉你这个事情要怎么做，但是一定要坚持到最后一刻。”
霍雪霏的“坚持到最后一刻”是在去年给CEO拍摄新年祝福视频的时候。这位企业传播部的管培生决定一改往年的拍摄形式，将背景墙变为由三面LED投影和一面镜子搭成的录像棚，由LED投影播放前期制作好的动画。这个提案一直没有问题，直到拍摄前一天大老板出于谨慎考虑想要喊停。箭到弦上不得不发，霍雪霏坚持向老板争取最后一个机会，“我说今天晚上去现场搭建，不管搭建到几点，就算到明天早上6点我也要看到，我看到了就知道行不行了，如果那个时候不能拍我再跟你说也来得及，但现在你说不能拍我无法接受”。于是她真的去连夜监督摄影棚的搭建，并第一时间拍下照片告诉老板方案可行。最后拍摄有惊无险地完成了。
不是每一次全力以赴都能换来美满结局，味全果汁和咖啡品牌组管培生王爱萍在今年6月遇到了“迄今为止职业生涯最大的挫折”。在跟着老板做每日C果汁的广告活动和跨界营销之余，王爱萍得到了一个独立主导开发新品的机会。在项目执行半年，已经进入正轨的时候，公司因战略调整问题暂停了这个项目，这让她伤心了很久。不过老板安慰她时说过的一句话让她醍醐灌顶，“我老板说，你要以平常心去看待（这件事），一个是以后就习惯了，还有一个是你其实是没有风险、零成本地去学习了一下推动新品上市的整个过程”。
在徐超看来，管培生确实能够零成本地犯错，但也要从中吸取教训，争取下次做得更好。“大家都知道你是管培生，对你有期待，也会允许你犯错误，会尽可能去帮助你，只要你会学习。做错的事情会吸取教训，下一步会怎么走，你必须自己学会总结。这个在我这一年当中还挺重要的，犯错，总结再执行。”
闫琇琇觉得，管培生项目和她预想的有20%的不同，那不同之处就是心态：“无论你是管培生还是什么，其实进入职场之后还是一个你需要自己主动解决问题、发现问题、去管理你的职业发展的状态，而不是你不开心要等别人来发现，或者你有问题也不去解决。很多事情虽然已经体制完善，但也是要你去争取的。”
“职场就是每天都要打起精神来。”说完这句，她扬起嘴角笑了。
当年轻人谈职业发展时，他们在谈什么
从一开始，管培生就是以“管理型人才的快车道”的承诺来吸引年轻人。随着时代发展，当下年轻人对职业发展的期待越来越高。韦莱韬悦《“90后”职场体验研究报告》的调查显示，近84%的受访90后认为职业发展机会是自己离开公司的主要原因。领英《2017中国人才趋势报告》指出，希望发挥所长、创造更多影响力是中国职场人士跳槽的主要原因，薪酬不再是吸引人才的王牌。
升职，就是职业发展的一个重要考量维度。
闫琇琇在管培生项目结束后定岗为战略业务伙伴和员工敬业度助理经理（SBP and Employee Engagement Assistant Manager）。她同期毕业的12位管培生中，有三人升任经理，其他人则升任副经理。赵晰告诉界面新闻，可口可乐管培生升任经理一般需要两到三年，最快是两年，“培养他们的最终目标是有一天他们能成为可口可乐的领导者，越快越好”。
虽然在过去两年里或许暗自有过许多不知所措或自我怀疑的时刻，但到现在，她已经学会了坦然面对不确定：“我们的教育背景以及赋予我们很多自学的能力，很多事情有很多资源都可以去学，有一些已经成型的理论可以去用。Make it happen（让它实现）就好，不需要什么事情都做到完美，边做边改就好。”
据闫琇琇观察，自她那一届管培生用优异表现把管培生项目打出名气之后，各个部门都抢着要管培生，“许多直线经理都反馈说，的确年轻人很能干，又很有激情，又可以加班”。而许多“能干、有激情还能加班”的年轻人觉得，他们值得更快的晋升。“我们当时把管培生项目从三年变两年有一个考量就是想更快，觉得现在年轻人都等不及，优秀的人都去当CEO了，所以可能还是这方面没有那么快，”闫琇琇说，“从管培生自己的角度来说，管培生的质量都很高，学习能力强，企图心也强，其实在他来看，他跟其他人应该有更多的区分。”
王爱萍刚进公司的时候，她的直线经理、品类主管江泓一曾在一次一对一谈话时问她的职业规划是什么。见这个小姑娘一副懵圈的表情，同样曾为管培生的江泓一给她定了一个十年计划，告诉她如果想要成为总经理，就要进行路径反推，看实现这个目标要走过哪些步骤。在味全，新入职的年轻员工往往会被问到这样的一个问题：你是要专还是要广？“专”即发展为功能主管或品牌部门主管；“广”及成为区域主管，这两条线到达顶点都需要15年左右。
但王爱萍觉得现在考虑这些还太早了：“十年之后会在哪里都不知道，短时间只想学好知识。”李俊明指出，现在的年轻人或许不会愿意在同一家公司待满十年，因此HR在为员工做职业生涯规划时更强调的应该是员工是否满足在职业发展路径的每一个岗位要求的关键能力或胜任标准，“我们希望员工不管在哪个级别，在公司内还是公司外，应该先清楚自己是否把这些能力凑齐了。要在哪里发展都是他们的自由”。
在李俊明看来，对于30岁以前的年轻人来说，晋升未必是他们最看重的东西，专业成长才是：“在专业领域中可以做出更大的影响力，可以发光发热，让别人看到自己与众不同。其实我们内部也有讨论这个问题，晋升可能是30岁以上的人越来越强的愿望，因为有养家糊口的需求，但年轻人的专业成长或者成就感的需求应该是更强烈的。我不敢说开心这件事，因为成长过程中会有很多辛苦和不如意，但在这个过程中，只要你觉得有打磨自己，让自己成长，其实都可以当成养分。”
对于刚刚踏入商业世界的管培生来说，打好专业基础和升值加薪相比更是当务之急。徐超就觉得一年轮三次4个月的岗，时间有点短。“比如说我7月开始做双十一，可能10月份我就走了，看不到结果，直接出现断层。如果能把轮岗时间延长到半年，在每一个岗位获得的知识和经验都会多很多。其实你进去第一个月基本上也是一张白纸，一个月就过去了，后面三个月慢慢摸索，第三个月的时候你才掌握一些门道，第四个月的时候就走了。”
“大家觉得三年有点长，两年是比较合适的时间，你又能够体验，又能保持新鲜感。”霍雪霏点头表示同意。
“以及你虚伪的光环。”徐超坏笑着加了一句。
光环犹在？
刚进公司，徐超在和别人打招呼做自我介绍的时候，对方总会立刻对他另眼相看：“啊你是管培生啊！？”“我会觉得管培生在公司内部变成了一种新鲜血液，未来之光的感觉。一个标签直接打上去。”
一年的管培生项目结束的时候，徐超和霍雪霏同所有其他同届管培生一起独立策划、组织了毕业典礼。在这个欧莱雅管培生的老传统上，这些90后年轻人颇有创意地将地点选在了摩登天空酒吧做了一场酒吧夜店风格的典礼。包括CEO在内的所有欧莱雅中国高层领导都出席了典礼，这是除了年会之外难得的待遇。霍雪霏谈起这场集合所有管培生之力举办的毕业典礼时一脸的自豪，她说，管培生们对公司和彼此更有认同感，是公司里一个非常“奇葩”的存在。
仅仅是成为管培生这件事本身，或许就足够构成某种光环。欧莱雅往年收到的简历约为八九千份，录取七八十人；可口可乐今年收到了2.4万份简历，计划招聘19个管培生；味全在管培生项目高峰时期能收到简历近万份，招聘人数由20到50不等。然而知乎网友“霸爷”指出，那么多应届毕业生申请快消行业的管培生项目，根本原因在于快消行业的管培可能是应届生热门职位当中门槛最低的。
在另外一方面，快消外企的吸引力已出现了下降的趋势。优兴咨询（Univeresum）在收集了国内110所重点高校的8万名学生对企业的态度后，发现本土IT/互联网企业越来越受95后欢迎。从商科、人文社科到工科、理科，阿里巴巴、华为、腾讯、百度等本土科技巨头都在最具吸引力雇主排行榜上名列前茅，另外银行、咨询公司的排名也相对靠前；18%的受访学生表示有意愿为跨国企业工作，比2016年的25%及2015年的28%有大幅下降。今年入职某新加坡外资银行的管培生Rachel认为，快消行业的薪资水平并没有很吸引人，然而工作也非常累，经常要加班。“现在干什么都要加班，为什么不找个钱多的？”
那么快消外企管培生的光环已经不在了吗？
根据王爱萍的观察，因为互联网行业的薪水高，确实很多有技术相关教育背景的毕业生愿意进入科技公司，但对学广告、市场营销或一些专业不那么明确的毕业生来说，快消仍然是一个非常有吸引力的行业，“一个是快消是有挑战的，还有就是它确实有意思，很有趣”。
与王爱萍同期进入味全管培生项目的王采薇认为，虽然不少人在说快消行业落寞了，但这仍然是个年轻人锻炼自己的好去处，“事实上如果你是宝洁、联合利华、玛氏、味全，还是有很多人会去投简历，只要你的平台够好，文化够好，年轻人还是会愿意的”。她说，味全的管培生项目培养了她的核心技能——逻辑思维能力、对数字的敏感性和跨部门沟通能力——而这些“别人偷不走”的核心技能，能够让她即使转行也能迅速适应新环境。
闫琇琇觉得，从个人发展和专业度培养的角度上来看，快消管培生仍然不失为一种好的选择：“相对于大部分的工作来说这还是处于一个比较好的薪资水平，在这里又不需要承担失败的风险或像创业公司那样的失业风险，很多资源投入到你身上，对你自身就业竞争力的提升还是挺有帮助的。不一定所有人都想来，但还是对大部分人有吸引力的。”
前阵子看到腾讯王者荣耀团队发了120个月的年终奖的新闻，闫琇琇也在工作群里和同事们吐槽过科技行业和快消行业待遇天差地别，但她也明白，业务处于不同的发展阶段，并没有可比性。“终有一天他们也会遇到平稳阶段，不是那种你只要抓到风口，就能撬动无限财富的阶段。这个你就要对自己想要的东西、你想要的生活和所在的领域有认知。这个市场是公平的，你真的能做什么，你就去做。”她说。
用更长远的眼光来看，管培生项目还是企业值得投资的人才培养模式、还会一直被年轻人追捧吗？冯丽娟认为，培养营销、商业类人才的快消零售领域管培生项目的确仍然受到应届毕业生的青睐，然而其他行业的管培生项目不再那么吃香了，这与当下许多优秀年轻人才追求更有挑战性、乐趣和技术含量的工作有关。实际上这反映出了一个趋势——随着社会发展、工作方式的转变和工作理念的更新，管培生项目甚至将不再是企业培养精英人才最重要的方式：
“更大的一个预见是未来企业跟员工之间的合作方式会有很大的变化，不再是一个牢固的雇佣关系，而是团队的概念，更多是协作、协商、对等的关系。人才会越来越独立，跟企业完全站在一个平台对等平视；企业更多时候变成平台和投资人。如果这种环境真的出现，我觉得主流一定不会是管培精英的人才培训方式。这样的方式在一些互联网公司已经有了，比如国内有些公司会搭建个人工作室，做出成果和企业谈判获利比例。现在企业清楚，与其让自己培养的人才成为对手，不如成为伙伴。管培生是培养精英，但未来企业和精英之间的关系不是培养，而是合作。”
（实习记者刘爽对本文亦有贡献。）