来源：鸟哥笔记 代文盖

过去的20年，是中国零售突飞猛进，风云变幻的二十年。这个过程，诞生了很多风云人物，出现过很多戏剧性的场景，不管是苏宁自我革命，向死而生，最终涅槃成功，收购了当年的霸主中国家乐福。还是大润发苦战飞牛网失败，最终卖身阿里巴巴后，掌门人黄明端那句：“我战胜了所有对手，却输给了这个时代”，都让人唏嘘不已。

有人说，国际上大卖场业态平均有50年的繁荣期，但中国却不到20年。这到底是幸还是不幸？作为消费者，当然这是一种幸运，我们享受到了这种快速进步带来的无数便利。作为这个过程的参与者，从业者，我相信也是一种幸运，人生能有几个二十年，能参与这个过程的某一部分，甚至只是看到这个过程，都是一种幸运。

有人说，零售已死，更多的人认为，零售不死，一成不变的零售才会死。

过去20年的很多时间里，因为发展过于迅速和顺利，很多人习惯于以竞争的视角看待零售，用PK思维解决问题，人们都想成为某个阶段类似家乐福或者阿里巴巴这样的武林霸主。

而当流量红利已过，零售返璞归真，新的一个轮回已经开始。2020年初的黑天鹅事件，或许若干年后又将成为这个轮回开始的标志性事件。

时代给人提供了舞台，而我们每个人，都是历史的参与者和创造者。

江湖，自然有主角，有英雄，有传说。

一、英雄不问出身

1998年， 一批影响中国零售今后20余年的重要人物，悉数出场。他们中的有些人，天生血液中就有着冒险家的气质。

台湾人黄明端带着下属骆建中，1998年7月开出了大润发第一家门店闸北店。就在1年前，润泰集团少东家尹衍梁把当时还在润泰纺织的黄明端叫来，让他前往中国发展量贩店业务，还定出了“10年100店”这个当时看起来有些不知天高地厚的目标，于是黄明端受命前往大陆开拓市场，成为中国区的执行长。

拥有康师傅品牌正如日中天的顶新集团派出了当时三大行业顶尖操盘手之一的沈建国，1998年9月在上海开设了乐购第一家大卖场。

沈建国和顶新的骆建中同样来自台湾万客隆，在行业里以控盘杀手名震台湾。和半路出家最后一声悲壮呐喊打动无数人的黄明端不同，这两位开创中国零售新局面的人，现在已经少有人记得。

同期，同样是台湾血脉的好又多超市在广州开出第一家店。

在北京，物美的张文中最开始只是想做个零售战场的“军火商”，别人冲在前面，他就卖卖超市管理软件，赚点小钱。结果很不幸，张文中发现自己的超市管理软件太超前，国人不买单。

张文中毕竟留学过斯坦福大学，见过世面，胆子也大，既然说不通你们，那就自己干给你们看吧，于是一头扎进流通领域，开出北京第一家现代超市，取名“物美”。那还是1994年，直到一年后家乐福才进北京。

张文忠的创新也给自己惹出一堆麻烦。得知北京石景山古城菜市场被托管后，害怕被砸铁饭碗的180多个员工爬上楼顶，打出“坚决不去物美”的横幅，甚至还有人扬言要跳楼，局势一时陷入慌乱。最终张文中承诺：“我保证大家工资不低于过去。”才解决这场危机。

同样在北京，贫苦出身的黄光裕出手快准狠，他大刀阔斧砍掉了北京市中心的小门店，在当时尚属偏远地带的三环线附近开设了2000平方米以上的大型家电卖场，把国美从电器小店升级成了综合性电器零售商，业界哗然。黄光裕以“价格杀手”的形象一战成名。

南方的苏宁正在实施二次创业。1993年，南京八大国有商场联手封杀苏宁，宣称八家将统一采购，如果谁供货给苏宁，他们将全部不销售该产品。这是中国商界第一次在供不应求的市场格局下，计划经济与市场经济的一场正面碰撞。张近东虽然是中文系毕业，但能打硬仗，他通过“淡季订购,反季节打款”的策略，花了3年时间打破围剿。但元气尚未恢复，海尔、TCL、美的这些大牌家电企业又纷纷提出“细分市场、精耕细作、封杀大户”，苏宁再遭封杀。于是张近东干脆放弃了占整个业务80%的批发业务，彻底转型综合电器连锁经营。

苏宁和国美，隔着黄河，一南一北，各领风骚。为一统天下，最终双方必有一战。

来自香港的华润超市，1991年就开始经营深圳，并以深圳为基地经营华南，同时北上越过黄河，剑指华北，一路所向披靡。

知名房企万科当时的发展方向也并不确定，两大业务房产和零售都充满了诱惑，发展迅猛。其中零售业务取名万佳百货，意思是“先锋、前卫”。

在与台湾隔海相望的福建， 张轩松刚刚为人生中最大的一个错误决定买单。他8年前受老乡“忽悠”，高中辍学到福州打工，搬了三个月砖，无法忍受之下凑钱盘下店铺，做啤酒批发，送货上门，生意超好，终于逆袭成功。结果信心爆棚之下，投资榕城啤酒被套，不仅损失了200多万本金，连本来势头很好的“古乐微利超市”也保不住了，奋斗7年就这样一夜归零。

张轩松回顾这几年的逆袭过程，觉得还是开店靠谱，于是从在美国经商的二表哥那里借了200万，从头开始，在福州火车站永辉大厦下开出了一个新店，取名为“永辉超市”。

湖南湘潭人王填4年前刚从南北特食品的业务科长位置上辞职。他觉得在国企发展条条框框太多，还是自己干痛快，就拉着老婆开起了夫妻老婆店。1998年的他好消息不断。先是1月9日，步步高第一家量贩店亮相湘潭，开业即火爆， “开业当天关了三次门，每次要让里面的人出去一部分才能再放顾客进去。”另外就是这年他终于拿到“步步高”的注册商标，把步步高食品公司改名为步步高连锁超市有限公司。

农村娃儿叶国富也挥手告别过去。虽然不知道未来会怎样，但世界那么大，终归要去看一看。1998年6月10日的黄昏，叶国富从湖北十堰跳上了去广东的列车，投奔在佛山打工的老乡们。本该上高中、读大学的他，因为拖欠学费拿不到中专毕业证。为了避免卒业即失业，早早踏上了江湖。

几个日后颠覆零售业的互联网巨头，也密集登场。那时的他们，看上去 “人畜无害”。

1998年6月18号，24岁的刘强东工作两年，好不容易攒下12000块钱，在中关村海开市场租下4平方米的摊位，买了一台二手电脑、一辆二手三轮车，一个人开始了自己的创业之旅，京东多媒体——京东的前身成立。当时的中关村大大小小的卖场正是中国销售渠道现状最好的写照：正品与山寨货齐飞，消费者能否以合适的价格买到对的产品，取决于自己的眼力和砍价能力。若不小心，还会招来卖家的一顿打。谁也想不到这个不起眼的京东多媒体，日后会成为几乎所有线下电脑城的“终结者”。

1999年3月，在杭州一个叫湖畔花园的地方，马云带领18罗汉，正式成立阿里巴巴。“湖畔”两个字从此变成了中国的某种精神图腾。当时马云刚和外经贸部因为理念不同，结束短暂的“蜜月”，马云退回老家杭州希望能东山再起。临走前的那一晚北京下了雪，马云带着团队在小酒馆痛哭，唱起了《真心英雄》。

也是在1999年，张朝阳到深圳做演讲，众人像膜拜摇滚歌星般地崇拜他，其中有一个叫马化腾正苦苦挣扎的小伙子特别受感染和鼓舞。他的腾讯公司1998年11月11日才成立，巧合的是，11年后的这个日子会成为他最大竞争对手每年最风光的日子。

马化腾当时竞标广州电信一个即时通讯项目失败，但他还是决定先把产品做出来，1999年2月10日正式上线，当时叫做OICQ，第一个版本OICQ 99 beta build 0210。马化腾给自己留了10001号。根据他们的规划，第一年希望发展1000个用户，第二年争取3000～4000个，到第三年有1万个，然后再考虑接下去怎么办。

也是在1999年，有个年轻人加入了当时还隶属于光明乳业的可的便利店，一干就是10年，这个人叫侯毅。

这个时代的互联网虽然种子已经种下，但和零售还是两个遥远的世界。

为了拉用户，扮女生聊天的马化腾，守在柜台卖光盘的刘强东，长得像外星人的马云，没人认为他们会是故事的主角。

江湖处处是机会，但风险也往往也和欲望一样大。

1999年，顶新通过康师傅增持味全股份，杀进乳品和果汁饮料市场。但也是这次收购让顶新资金链处于崩盘的边缘。顶新最开始寻求老对手统一集团的合作，但统一看了几个月的报表后还是不置可否。顶新也是命不该绝，危急关头，三洋食品的创办人井田毅偶然在报纸上看到消息，主动与顶新集团联系，迅速高额现金购买康师傅33%股份。这次的合作，日本三洋食品不仅注资帮助顶新集团度过财务危机，使濒临绝境的魏家四兄弟保住了康师傅，也为后期伊藤忠投资，顶新联手全家进军大陆便利店市场埋下了伏笔，直接影响到了此后20年大陆便利店市场的格局。

与勇猛的台湾同胞和和无知无畏的大陆土著相比，1999年之前的外资零售企业明显谨慎的多。从1997年8月到1998年6月，几个主管部委全面清查了277家外资商业企业，认可42家、注销36家，其余199家限期（1998年底）整顿完毕。在这种环境下，大部分外资零售企业，包括麦德龙、沃尔玛都选择了等待观望。

唯一例外的是以熟悉国情著称的家乐福。在进入中国之前，家乐福就已在台湾做了6年的热身，进入中国大陆市场后，通过托管、控股合资等曲线战略勇猛挺进。虽然中央政府在这一时期对外资零售企业进入中国的审批较为审慎，但是在急于创造政绩的地方政府的庇护下，家乐福通过打擦边球绕过了中央审批的防线。同时家乐福也更擅长利用本地化资源。在不同的地区、不同的城市家乐福都会选择不同的合作伙伴，有时一个城市就会选择2-3家。当地的合资伙伴不但可以给家乐福行政事务的帮助，而且还能让家乐福了解当地消费情况、熟悉市场。

1999年6月，国务院批准发布了《外商投资商业企业试点办法》，把零售业中外合资合作范围扩大到了所有省会城市、自治区和计划单列市。同年11月15日，中美两国政府代表在北京签署了关于中国加入世界贸易组织的双边协议，并发表新闻公报。

这个有着12亿5900万人口、960万平方公里的市场，终于彻底对英雄们开放，日后20年，它将被证明有着空前的复杂性和无与伦比的爆发力。

一个好的战场，是对英雄们最好的嘉奖！他们中的一些人会退出舞台，或者被人遗忘，但他们在短短20年间，用无与伦比的想象力和勇气，在几乎所有人都不看好的情况下，永远改变了中国的零售进程，让现在的我们享受着前所未有的便利，中国零售业也从外资眼中的荒蛮之地，变成了全球创新的中心。

我们有理由对他们说一声谢谢。

1999年，战场有了，主角登场，一出好戏终于开始。

二、跑马圈地

1999年中美关于中国入世协议的公布，犹如扣响了竞争的发令枪，各路英雄，开始跑马圈地，这10年是中国零售的黄金时代，主旋律只有一个字：快！

疯狂的跑马圈地，疯狂的抢钱。对所有零售人而言，这10年都是一个幸福无比的年代。只不过，不同的玩家选择了不同的奔跑方式，而当时的选择或多或少就已经决定了故事的结尾。

家乐福认为天下武功，唯快不破，颇有武当风采。1999年，法国人施荣乐被家乐福从台湾市场转调至征战中国大陆，更是将这一点表现的淋漓尽致。

在其任职7年时间里，家乐福共计开店81家。尤其是2003至2006年的3年间，家乐福门店数以每年16家的速度递增。2004—2010年期间新增的门店数就达到141家，是前九年所开门店的三倍多，覆盖领域也从2004年之前的14个省区拓展至23个省份。这也使得在相当长的一段时间里，家乐福在外资零售始终保持门店数第一，成为中国市场上名副其实的大卖场巨头。“开心购物家乐福”的口号也伴随着家乐福的开疆拓土一路传遍国内的一二线城市。

家乐福作为大卖场业态的首创者，在征服中国消费者的同时，也为中国最早一批零售商打开了新世界的大门，被誉为零售界的“黄埔军校”。行业内都在向家乐福学习，并且开始挖角家乐福的管理人员。甚至不少日后驰骋零售界的高管，当时都有在家乐福卧底打工学习的经历。这些人如今都活跃在中国各大连锁零售的管理层，H&M、耐克、阿迪、苹果，直至中国本土零售品牌盒马中，都有他们的身影。

但唾手可得的成功让家乐福陷入了错觉。家乐福应该明白，这是市场的红利，而不是自己天生异禀。第一个10年的辉煌，也为家乐福第二个10年的痛苦埋下了根。法国人很快会为自己的傲慢和固执付出惨重的代价。

任何红利都会有耗尽的那天，更不用说家乐福身后还有无数竞争对手，他们毫不掩饰对家乐福的羡慕，虽然自己实力有限，但家乐福的出现让他们第一次有了一个明确的追赶目标和参考对象。

中国人向来认为“王侯将相宁有种乎”，在他们眼中，家乐福不过领先半个身位而已。

作为家乐福老对手的沃尔玛，当时在国内有三个合作伙伴，分别是深国投、中信泰富和昆明大观商业城有限公司，这三家合作伙伴都以兼具地产与商业的模式设置，在沃尔玛的扩张中积极充当马前卒的作用。其中深国投与沃尔玛的合作最为密切，而中信和大观则分别是沃尔玛在华东和西南地区的合作伙伴。

与家乐福不同，坚持采用集采模式、依靠系统驱动业务的沃尔玛，更像少林弟子。内功的养成需要时间，再加上其它方面的种种考虑，沃尔玛仍寄希望于中国全面取消政策壁垒，因而扩张速度远远比不上竞争对手家乐福。沃尔玛的高光时刻2004年才正式开始。

大润发的黄明端开始时也不大顺心，当时的大润发上海店，照搬万客隆的仓储式销售，但反响并不好。

模仿万客隆不能说是错误，毕竟大润发台湾的量贩业务就是师从万客隆。在台湾市场，1999年大润发创下240亿元的营收成绩,硬生生将万客隆挤下前三名宝座。但那是在台湾，不是拥有近13亿人口，尚未入市的中国。

幸好黄明端不是墨守成规的人，在亲自考察家乐福后，他果断叫停，以家乐福为标杆，转换经营模式。

当时的大润发前有强敌，后有追兵。家乐福和沃尔玛风头正盛，顶着跨国企业主角光环的他们受到了中国各级政府的热烈追捧。北京的物美虽然只比大润发先行2年，但在那个特殊的年代，2年就足以让物美成为北京市场的霸主。

一番权衡之下，黄明端认为自己的突破口在二三线城市，这些市场潜力巨大，而巨头们正忙着在一线市场跑马圈地还顾不上这些空白市场。事实证明他是对的，大润发赫赫有名的全国店王，就来自昆山，2005年就创下了7亿销售额的惊人数字。

在后面的10余年中，黄明端无时不展示着他对市场的敏锐判断力和适应力，和国际零售巨头形成了鲜明的对比。

供应链方面，大润发推动源头采购制度──直接到商品最源头的制造者、种植者采购，让东西“便宜再便宜”。为确保货源的稳定和品质，几年前，肉品、蔬果、米等生鲜大宗，尽可能地直接与农渔民契作、契养。透过制度化的“包山、包海、包场和包养”采购而来生鲜商品，很快就达到营业额的10%。远远高于在台湾1%的比例。

通过整合供应链和精细化运营，笑称年轻时差点加入黑社会的黄明端，化身价格杀手，直接将毛利率做到了8%，而当时多数大卖场平均毛利率基本都是13%，做活动也会控制在11%。价格优势成为大润发在二三线城市攻城略地的核心武器。

在拓店方面，大润发也是行业里公认狼性文化最强。当时他们新店开业，典型的做法是，先派出最精干的开店小组运营3个月，快速解决问题，提升业绩。3个月后交给店长，按照头3个月的最佳业绩定指标。颇有阿里那句“今天最好的表现是明天最低要求”的风采。

行业有人笑谈，10余年后阿里牵手大润发，原因之一就是大润发是传统零售企业里最有互联网企业文化的。

顶新投资的乐购出场即高潮。1999年七宝店开业，开业前定下了日均30万的营业目标。第一天2小时试营业收入几千块，第二天就飞升到40万，让所有人目瞪口呆，后面也基本都是日均100万的业绩，最高的一天甚至280万。当时蹲在办公室看报表的很多人，多年以后虽然已经身居互联网公司或者其它连锁零售企业的高管，但直到现在，回忆起那一刻还觉得不可思议。

乐购七宝店的业绩也远远超过当时家乐福上海其他门店。家乐福直到开出古北店后才勉强扳回面子，不过也是建立在5倍前期投入的基础上。由此可见当时一批早期台湾操盘手们的强悍。

大润发好歹有润泰的资本加持，可以试错和主动选择战场，而张轩松就不得不直面生死存亡的考验。

1999年，台湾零售业巨头好又多及世界500强企业麦德龙、沃尔玛相继进入福州市场，福州的超市行业进入了新一轮的洗牌。面对资本雄厚的外资巨头，当地的中小型超市纷纷倒下。

显然，与这些零售业巨头正面交锋是行不通的，必须扬长避短。在深思熟虑之后，张轩松决定避开“洋超市”占据优势的日用百货领域，转而选择生鲜农产品作为发展方向。中国的农副产品市场当时还是零散性的，张轩松希望可以充分发挥自己的本土优势，整合市场，填补空白。

主营方向确定后，永辉超市的经营策略都围绕生鲜产品来展开。首先，为了最大程度上贴近顾客每日的生鲜购买需求，从选址上，永辉避开传统的闹市区、商业中心，而选择了居民区和次干道的城乡结合部。同时，为了给顾客营造干净、有序的购物环境，永辉大刀阔斧地缩减了超市中日用品区域的面积，而“生鲜区”的面积则扩大到50%-70%，主营海鲜、蔬菜水果、农副产品、餐桌食品等，最大程度保证生鲜产品的新鲜和低价。

恰在那时，福建省政府开展治理餐桌污染的行动，剑指果蔬农药残留等食品安全问题。永辉抓住了这个机遇，开创“农改超”模式，将小商贩分散经营的传统农贸市场，改造为统一管理的农贸超市。2001年3月，永辉屏西生鲜超市开业，这也是福州首家“农改超”超市。永辉超市的发展模式，后来也被国家七部委誉为中国“农改超”的典范，推广至全国。

生鲜超市，难就难在一个“鲜”字。张轩松好在能吃苦，另外就是懂的不多，无路可走反而干出一条血路。在经营模式上，永辉采取“直采直营”模式，建立了采购团队，常年驻守分布在全国的二十余个农产品生产基地；为了采购新鲜的水产品，永辉的采购船可以直接开到海上与捕鱼船对接；在福建的一些永辉店铺，早晨五点半就开门迎客，只为将新鲜的食品第一时间提供给顾客。

农产品方面，永辉直接向农场下订单、与农户建立长期合作关系的模式。这种“包销到户”的做法既能够获得稳定的货源，还可以打消农民担心产品卖不出的顾虑，提高其生产积极性。永辉的生鲜价格优势就源于此。

无路可退的永辉，为了抢占生鲜这个当时看上去很小的生意，被逼得自建供应链，结果苦战10年后，供应链变成了参天大树。永辉凭借供应链体系终于造就自己坚强的护城河，不仅抵御住了家乐福等一干外资超市的攻击，还吹响了进攻的号角，在业绩上斩对手于马下。

2000年的叶国富分外焦虑，他刚经历第一次创业失败。去福建做陶瓷生意，亏掉了所有的积蓄，还欠下了几十万元。不过叶国富没有放弃，他很快就调整了自己，重新去了一家机械厂做业务员，业务员的工作对他来说，已经是驾轻就熟。他干了3年，把债都还光，还存下了一点小钱。

2002年初，叶国富投资10万开了个化妆品小店，他妻子负责与化妆品厂沟通进货，叶国富则负责店铺销售，采用“既卖化妆品又给顾客化妆“的方式，这在当时是佛山的首创。甚至出现了顾客排队等化妆的情形。他们夫妻两每天都忙到半夜，第一个月平均每天营收2000块。不到1年时间，他相继在商场的三四层新开了3家化妆品店，直到2002年，四家店能净赚40多万。

这几个小店，为叶国富挖到了第一桶“金”，虽然这个“桶”并不大，但永远让同行意想不到的叶国富，已经表现出了惊人的零售天赋。

时间很快到了2001年，中国正式加入WTO，并承诺三年内放开国内零售市场，不限地域、股权和数量。

狼真要来了。

2001年，沃尔玛中国公司新增的店铺数，几乎是过去5年所开店数的总和。家乐福更是嗅觉敏锐动作频频，以致于2000年11月和2001年8月，国务院连发两道禁令，对家乐福快速扩张开店做法紧急叫停。

到新政开放后2年，家乐福已经在中国开出了27家大卖场门店，2001年销售额超过80亿元，仅次于联华超市。 更重要的是，这27家门店的模式绝大部分完全复制创益佳商城，实际上是家乐福旗下100%控股的门店，与当时中国零售业的政策法规相悖。

除了沃尔玛、家乐福这两大巨头引人关注的扩张外，2001年8月30日，刚获得国家首个批准的外资便利店牌照后没多久的香港7—11便利店，一天之内在广州同时新开张11间分店。

2001年11月1日，台湾地区最大的百货公司太平洋携手北京西单购物中心和香港电讯盈科，在北京开设了第一家百货店，随着2001年12月西单店以及2002年亚运村店的相继亮相，携3600万美金进京的太平洋百货已经成为北京零售业关注的焦点。

作为全球第三大零售商，麦德龙2000年年底在中国已经发展了8家门店，2001年，麦德龙在中国的发展速度明显加快，和入世前几年局限在上海周遍地区开设门店不同的是，麦德龙已经将触角延伸到全国各地。

2003年，联华超市等6家公司被合并为百联集团。两年后，百联集团营业总额达1385亿元。

当然，这个过程，也有人掉队。

2004年，英国最大的零售企业Tesco通过收购乐购50%股份，一夜之间进入中国大陆市场。优雅的英国人连高管的家具都要从英国运过来，结果创造了1年后就开始亏损的“奇迹”。

有人选择放弃。

万科就决定二选一，聚焦房地产主业。王石召开股东大会，把万佳百货的股份全部转给华润，议案通过时，王石长舒一口气，“总算把万佳卖掉了。”一年后，华润超市和万佳超市合并。

也有人看好这个行业，压上了自己的一切。

2003年，因成功打造乐购而名声显赫的沈建国参与组建乐客多商业发展集团，股东群星闪耀，大股东是新加坡职总平价合作社（NTUC）和新加坡星展银行（DBS） ，另外还有内地的银泰百货、新希望集团，以及在台湾成功经营“大买家”超市的中阳集团。

可惜，据传新加坡国企的大股东追求的是投资回报而不是梦想，没有耐心等到成熟的那一天。3年后乐可多资金链断裂，当时中国零售三剑客之一的沈建国折戟沙场，从此消失在江湖。

三、淘宝和京东的横空出世

时间很快到了2003年。这年是个分水岭，电商从一个小众渠道，开始走向大众。

在B2B市场站稳脚跟后，马云决定杀向C2C市场。2003年4月7日，马云在杭州成立了一个神秘的组织。他叫来十位员工，要他们签了一份协议，这份协议要求他们立刻离开阿里巴巴，去做一个神秘的项目。这个项目要求绝对保密，老马戏称“连说梦话被老婆听到都不行，谁要是透漏出去，我将追杀到天涯海角”。这份协议是英文版的，匆忙之间，大多数人根本来不及看懂，但出于对老马的信任，都卷起铺盖离开了阿里巴巴。

他们去了一个神秘的据点——湖畔花园小区的一套未装修的房子里，房子的主人是马云。这伙人刚进去的时候，马云给他们布置了一个任务，就是在最短的时间内做出一个个人对个人(C2C)的商品交易的网站。为节约时间，这个团队直接从美国买来一套叫PHPAuction的系统，略作优化后，2003年5月10日，淘宝上线。

在接下来的大半年时间里，这个网站迅速显示出了它让人叹为观止的爆发力。为了不引起eBay的注意，淘宝网在2003年7月前一直声称自己是一个“个人网站”。这个“个人网站”的崛起没有引起eBay的注意，却引起了阿里巴巴内部很多员工的注意，他们觉得这个网站以后会成为阿里巴巴强劲的对手。甚至有人在内网发帖，忠告管理层要警惕这个刚刚起步的网站，但管理层似乎无动于衷。

个人网站的身份替淘宝争取了一点时间，但该来的终究是要来的。

第一场电商大战以出人意料的方式爆发，一方是拥有国际巨头eBay撑腰的易趣，一边是还非常草根的本土选手淘宝，看上去马云毫无胜算。

eBay财大气粗，直接全面封堵淘宝。eBay买下了搜索引擎中关于“淘宝”的关键词，搜索淘宝就出现“要淘宝，到易趣”的广告，还在自己的主页上打出了“淘宝贝，开店铺，生活好享受”的宣传语。

接着，eBay易趣与各大主流网站签署了一年的排他性广告合同。合同注明，一旦发现这些网站与eBay易趣的竞争对手如淘宝网产生任何有关宣传和推广的合作，就要支付高额的罚款。

这还没完，甚至在淘宝的办公室对面，也竖起了ebay易趣的广告牌。淘宝网只能投中小网站，更有意思的是，只要其在一家网站上投放广告没几天，eBay易趣就会用两三倍的价格独家买断该网站所有关于在线交易的广告。走“投”无路的马云只好将广告投放在公交车、电梯和地铁列车上。

不过最后，跨国公司终究打不过阿里的饿狼。

ebay易趣虽然财大气粗，但交易模式上却存在着致命的弱点。C2C的交易当时本身在中国不是主导，淘宝的smallB2C才是适合本土的流派。eBay为了收交易抽成，禁止买卖双方私下联系的做法，让买卖双方怨声载道，而糟糕的系统体验，更是让这种负面体验进一步恶化。

阿里的免费模式，以及系统的快速迭代，迅速扭转战局，当2003年10月上线支付宝原型-“安全交易”功能后，其实已经锁定了胜局。

短短5个月，淘宝如砍瓜切菜一般吃下了41%的市场份额，不到三年，阿里铁军把ebay这个跨国公司打得丢盔弃甲，最终灰头土脸退出中国市场。

第一场电商之战，已经证明了零售的根本在于用户，能为用户创造价值的企业才会最终胜出。这成为了今后每一次战斗判断胜负的终极定律。可惜，永远有人无视这条规则，试图从自己的角度出发定义规则，这些人最终都付出了惨重的代价。

2003电商大战其实不算大事，毕竟当时电商占据社会总零售的比例微不足道。但这场大战却一不小心打出了个“支付宝”，这个当时微不足道的小工具，最终却变成了改变零售世界的超级武器。

在以后互联网的历次战争中，很多人曾以为互联网的终局是网站，是搜索，是App，是应用市场，是社交软件，但最终发现，目前最接近的可能还是支付入口。虽然马云最开始做“安全交易”功能的时候也不一定想了那么远，可能只是为了解决买家和卖家的信任问题。但若干年后人们才发现，支付宝是远比淘宝、天猫想象空间更大的产品。

2003年淘宝推出“安全交易”，其实就已经决定了以后很多零售人哪怕再不甘，最后都逃脱不了为马云打工的结果。当时人们的看不懂和看不起，为马云争取了宝贵的10年时间。

再看看刘强东。2003年的时候，京东多媒体已经有了6家店面，形势喜人，刘强东正要大展拳脚，SARS突然爆发，北京是重灾区，无人上街购物。当时京东采购了一批1000多元一台的雅马哈刻录机（当时市面主流产品是400多元一台），全部积压在办公室。21天就亏了800万，公司账面资金只有两三千万。

刘强东害怕员工感染“非典”，把京东多媒体的12个柜台全部关闭。京东的一部分员工在高速公路封闭前离开了北京，另一部分留在办公室，刘强东给他们做饭吃。公司亏损厉害，大家坐在办公室里想着，再过两三个月公司就要死掉了，于是开会讨论怎么办，有位同事提出来，客户不能见面交易，为什么不通过互联网交易呢？这样就不用面对面了。

京东多媒体员工开始在网络上发帖子，推销光盘，在CDbest这个论坛上，版主留言说，京东多媒体是他认识的唯一一家不卖假光盘的公司。5年的正品坚持，5年的口碑积累，换来了版主的一句话，才有了21名网友的初步信任。

由此，京东迈出了线上零售的第一步。他们的做法很简单，在论坛上发起团购活动，公布该期团购的产品参数、价格以及截止日期，留下QQ号做联系方式。京东商城行政管理中心总监李梅号称“京东电商第一人”，最早负责京东多媒体线上销售。她用笔和纸记录下客户名单，收到客户汇款之后，按照客户要求挨个到库房找货、打包，再走邮政渠道发货给客户，发短信告知客户快递单号。如果是中关村附近的客户，就由司机开着金杯小货车或者刘强东自己的红旗轿车送货上门。

做了半年团购后，刘强东决定做独立网站卖产品，一来想独立掌握客户来源，二来CDbest论坛索要的提成越来越高。2004年1月1日，京东多媒体网站（www.jdlaser.com）正式上线，有100多个单品。网站特别粗糙，每款产品页面上只有纯文字的、干巴巴的产品参数介绍，两三张产品图片，没有打动人的描述，也没有品牌介绍。

当时京东跟“高科技”的互联网公司一点关系都没有，薄弱技术底蕴打造的网站遭到黑客入侵，顺理成章。

黑客在京东多媒体网站上留言“京东网管是个大傻瓜”，当时网站是懂点视频的员工辛波兼职管理，他接到电话通知，赶紧去机房，折腾两小时之后，解决了问题。在回来的路上，还没到公司，又接到电话，黑客在网站上留言：“京东网管还是大傻瓜。”幸亏这位黑客没有恶意破坏数据库，只是调侃一下。在此之后，刘强东才招来京东第一个正儿八经的技术员工吕科（前京东运维部高级总监）。

四、物美、国美和苏宁的辉煌时代

那个年代的主角还是物美、国美和苏宁。

2003年11月，发展迅速的物美在香港联交所创业板上市，成为第一家在香港上市的大陆民营零售企业。那一年，除了联华超市外，大部分内资商超企业都处于追赶期，百联集团刚刚成立，永辉超市还在探索“农改超”。

2004年7月，苏宁紧随其后，在A股上市。

接下来是国美。2003年，黄光裕仅出资5800万港元控制了原名为“京华自动化”的香港股票，随后更名为“中国鹏润”。经过一系列资本运作后，2004年 9月10日，“中国鹏润”正式更名为“国美电器”。 国美香港借壳上市成功。

上市后，物美和国美马上开启资本运作，张文中与黄光裕一起被评为北京两大“并购狂人”。

短短几年，物美控制或参股了北京超市发、京北大世界、天津大荣等20多家企业的400多个网点，一度占据了北京1/3的零售市场份额。到2005年物美商业营收达39亿元，净利润增至1.65亿元，成为全国最大的民营流通企业之一。张文中一时风光无两，身家也水涨船高，2004年名列福布斯大陆富豪榜第125位，比当年的马云耀眼的多。但一连串的国有资产并购，必埋隐患。

黄光裕不甘示弱。2005年，国美先后收编了深圳易好家、常州金太阳、哈尔滨黑天鹅、武汉中商，2006年7月25日，国美要约收购永乐，涉及收购金额达52.68亿港元，这起并购案在当时成为中国电器连锁业最大的并购案，收购案完成后，国美电器旗下门店数量突破800家，年销售额突破800亿元，远超苏宁电器的360家门店和397亿元的销售额。2006年，黄光裕摘得首富王冠。2007年，黄光裕将目光瞄准苏宁，豪言称合并苏宁只是时间问题。

低调但同样充满野心的张近东说，“苏宁做事虽然低调，但不是无能，即使想买他也买不起。”

黄河已非天堑，一旦时机成熟，必将大兵压境。

黄光裕这个价格屠夫，终于率兵杀到了江南。对他而言，国美的高光时刻或许不是在港交所上市，而是把旗子插在苏宁大本营的那一天。

南京是苏宁的大本营，约六成营收来自于此。黄光裕志在必得却忍到全国布局完毕才发起收官之战。2005年，国美南京第一店——新街口店开业时，7月23日零点，10多万市民挥舞钞票“喜迎”国美开业大促，五分钟后玻璃大门被挤破。

据业内人士估算，国美介入后南京家电市场价格跌了十几个百分点。除了短兵相接的地面战，双方首脑还频频隔空喊话。价格屠夫黄光裕声称要为南京消费者“当两年搬运工”，“两个月内在南京连开六家”。张近东放话“用常规武器打，谁也打不死谁；用核武器打，你死我也死”。

物美横扫千军，被誉为“明日沃尔玛”。2006年，《财富》杂志这样推荐物美——“如果你想看一下零售业的未来，建议阁下省却造访沃尔玛的时间，为您自己买一张前往北京的机票，去看看物美。”

2004年，黄光裕以国美的名义搞了一次规格空前的“国美全球战略合作高峰会”， 一网打尽200多位顶级品牌商，真正的胜友如云，高鹏满座。现在已很难揣测，这次声势浩大的高峰会对当年的马云和刘强东产生过怎样的影响。像马云在云栖大会上公布达摩院计划一样，黄光裕在会上透露了一个正常人无法相信的信息：到2008年，国美将实现1200亿的年销售目标，并成为世界500强企业。要知道，整个2004年，国美的销售额还只有200多亿！

两个零售明星在疯狂出击的同时，身后其实已经埋下了隐患。

所有人都没想到，物美这么快会从顶点坠落。2006年11月，张文中被中纪委带走，后被判刑18年，就此让出C位，黄明端的大润发成为新一代的明星。

黄光裕也几乎实现了2004年定下的目标。2008年，国美销售额真的达到1200亿，不过奥运会开完，他也出事儿了，获刑14年。国美从此被苏宁拉开差距，止步世界500强。

黄光裕妻子杜鹃说：等丈夫出来，要送给他一个更好的国美。

五、后发制人的大润发和被傲慢绞杀的家乐福

最开始站在内资零售企业C位的其实不是大润发。但黄明端有一个强大的特性，相比经验的积累、直觉的修炼，他更擅长将经验和直觉化为标准和纪律。这种标准和纪律性很快将大润发从边缘推到了C位。

为了竞争，大润发经营模式介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间，采取“均权制度”。该集权的由总部集权，该由门店做主的由门店拍板。例如商品价格、集中采购由总部集权，但又保持相对的弹性，如若竞争对手出现低价，各店总有权自己更改价格，快速决策。大润发已明白，同文同种的优势正逐步减弱，因为外资竞争对手雇佣的也都是当地人，反倒是贴近市场、快速决策、不断修正，或是机会。

在大润发，有一套业内所谓的“葵花宝典”——SOP标准作业程序，即“营运人员规范手册”，它被视为大润发的最高机密，据说打印出来的厚度可以超过字典。翻开手册，每个员工每个岗位该干什么，一目了然，新人也可以很快上手，而且这个规范手册每年都会持续修订。

严格按照标准作业，大润发仅以100多家门店，就称霸中国实体零售业，并一举夺得“最受顾客欢迎、最受供应商欢迎，单店业绩最高的（年均2.4亿）”三个行业第一名。

相比风光的大润发和永辉，新世纪第一个10年还没过完，家乐福的麻烦就已经开始了。

早年，为了在国内快速扩张，家乐福给到各区域负责人极大的决策权，他们可以决定商品选品、定价，甚至门店的选址。家乐福没有自建配送中心和物流网络，门店很多的商品都是由当地的员工自行采买，然后由供货商将货品直接送到门店。

这样导致了两个后果：首先是绝对的权利导致了不可避免的傲娇和腐败。很多品牌第一次认识名目繁多的入场费都是从家乐福。“全世界最先进的零售业到了中国以后，讲得好听一点叫异化了，难听点叫堕落了。”盒马创始人侯毅这样评价从前畸形的零供关系。

逐年增长的销售返点以及极具创新性、名目繁多的“苛捐杂税”让各供应商苦不堪言，甚至直接退出。很多次博弈都直接闹到家乐福总部，但仍毫无改善。直到现在，很多当年的供应商谈到家乐福，仍然忿忿不平。

得道者多助，失道者寡助，10年后，当家乐福逐步陷入困境想开始自救时，这些人只是平静的看着家乐福在挣扎，然后转身投向了更友好更有销售能力的其他渠道。

其次，唾手可得的业绩增长导致了家乐福的不思进取，特别是供应链的长期缺失。

它没有建立自己的配送中心和物流环节，所以没有自己的供应系统，家乐福的物流体系一直是由供货商将货品直接送达店面。在大卖场的黄金时代，供应商处于相对弱势，愿意配合。这样固然降低了家乐福的运营难度，但也导致家乐福并没有对优质上游企业进行并购或者投资而产生供应链协同，最终丧失了商品上的竞争力。

从1995到2009，家乐福有充足的时间调整，但是，它并没有付诸行动。

直到2015年唐嘉年（Thierry GARNIER）上任，他才开启家乐福在中国的最大变革。这些变革主要包括三个较大的方向——集中采购权、开建配送中心、上半年上线电商业务，类似沃尔玛在中国的做法。

但一切已经太晚了，大润发和永辉已经不会再给家乐福任何机会，供应商不会给家乐福任何机会，消费者也不会再给家乐福机会。

六、传统零售业最后的辉煌

这10年间，本土选手们都在飞速成长。

2010年，奋斗10多年的张轩松，带领拥有140多家分店的永辉上市，被誉为“生鲜第一股”。

华润不断扩张的脚步越来越快，胃口越来越大。2004年收购苏果超市，2005年收购天津月坛集团旗下28家门店，2007年收购天津家世界超市，2011年收购江西洪客隆。

叶国富则不断折腾连锁零售的新花样，2005年在广州创办“哎呀呀”连锁品牌，短短几年，就有3000家加盟店。

此时的电商仍然微不足道。2007资本寒冬，刘强东好不容易拿到投资，2007开始全品类扩张，在人们的一片怀疑中开始自建物流，他压力巨大，额头前的那些白发，就是这时候一夜长出。

一切看似美好，但风起于清萍之末，颠覆的钟声隐约可闻。

2008年，当国美销售额达到匪夷所思的1200亿时，阿里的双11还没开始，京东还只是苏宁眼中的一个小孩子。

谁会想到，那是传统零售业最后的辉煌。