文/喻月明
陶瓷行业知名综合性建材经销集团——新加坡合发利集团（Hafary Group），成立于1980年，并于2009年在新加坡上市，是新加坡建材行业、瓷砖行业的龙头企业，瓷砖销售占新加坡全国瓷砖市场70%以上的份额，这样的市场占有率放眼全球材料商都是极其罕见的。
然而谁能想到，合发利前20年的发展居然是平平无奇的，不仅未能在新加坡本土市场排上名次，甚至在2000年左右出现运营欠佳的状况（受97年亚洲金融危机的影响）。
2000年，从新加坡南洋理工大学毕业不过一年时间的刘诗进（Low See Ching，以下简称他的英文名Eric）临危受命，接手父辈创立的事业，开启了合发利集团的逆袭之路。Eric接手合发利集团后进行了系列改革，不仅知人善用优化了合发利在全球的供应链系统，更是打了几场足以载入商业教科书的经典商战。系列的举措迅速帮助合发利逆转颓势，扩张本土市场的同时，树立起合发利集团的高大品牌形象。以至后来新加坡陶瓷市场流行一句话：“如果在合发利都找不到好产品，那可能行业就没出什么好产品了。”
下面是一个在新加坡广为传颂的经典商战案例：
Eric在接管家族生意不久后，在中国严选了一批质地优良、设计精美的瓷砖产品回新加坡销售，受到当地市场、消费者、设计师的喜爱。但后来新加坡排名靠前的某企业也看到了商机，直接在中国抢购了同样的产品回新销售，还对外放话：合发利有的这些产品，我们下浮优惠10%促销。
诸位读者，遇到这样的情况您会如何处理？
Eric当时的做法是：这批产品全部涨价10%！然后把20%的差价统统回馈于客户的服务，以及合发利的品牌建设之中。当时竞争对手用便宜的价格掠夺了大量的订单，导致物流断层（新加坡物流奇贵）、出货无法跟上正常日期交付，而合发利则提供24小时到货服务，物流和服务安排得井井有条。
合发利把20%差价放在服务上的效果立竿见影，此消彼长之下，不仅挽回了损失的客户，其做法也赢得了市场的尊重及认可，还新增了许多重要的客户资源。类似的商战案例还有很多，比如在行情好的时候，合发利销售的营销费用预算行业最低，而当行情不好，同行开始削减营销费用之时，合发利则反其道而行之，拨给业务、销售大笔营销预算。由于篇幅的原因，笔者不在此一一列举。
经过了数年的发展，Eric不仅帮助合发利逆袭上市，成为新加坡最大的综合性建材经销集团，还与其他投资人联合创办了另一家地产公司：豪利控股（Oxley）。2010年，“黑马”豪利地产在新加坡上市，Eric成为两大上市公司负责人。
2017年，在合发利（中国）总经理陈在丰的牵线搭桥下，Eric慧眼投资陶瓷行业资深产品经理魏贝赞，创立爱力蒙特品牌。如今，爱力蒙特品牌如同一匹黑马横空出世，在疫情时代下逆势崛起。“爱力蒙特现象”由此引发行业的关注。
究竟Eric有怎样的魔力？从当初一个毕业不到一年的大学生到力挽狂澜帮助合发利成功逆袭并推动两家企业上市的商界传奇，当年又是基于何种原因投资魏贝赞创立爱力蒙特品牌？
笔者通过合发利（中国）总经理陈在丰以及爱力蒙特首席产品官魏贝赞的引荐，日前成功连线了这名新加坡的商界传奇Eric，对他进行了深度的访谈。
新加坡合发利集团负责人刘诗进 Eric
本次参加视频访谈的人物有：
新加坡合发利集团负责人 刘诗进（Eric）
爱力蒙特首席产品官 魏贝赞（Banson）
新加坡合发利（中国）总经理 陈在丰（Island）
爱力蒙特国际贸易事业部总经理 周良丰（Doreen）
爱力蒙特品牌战略中心总经理 纪宜（Jason）
陶瓷资讯首席运营官 喻月明（Michael）
在这篇访谈前，笔者做了很长铺垫，因为这篇访谈内容值得读者朋友们细细思考和品读。
用心计较般般易
退步思量事事难
喻月明
喻月明：今天很高兴您能接受我们的专访。这不是一次单纯的访谈，对我个人来说也是很好的学习机会，也希望可以给中国陶瓷行业带来新的视野和启发。
之前我从Island和Banson那里听了很多关于您的事迹，您是他们心目中的偶像。据我所知，2000年左右，合发利集团运营状况欠佳，您临危受命接管家族的事业。当时您的心路历程是怎样的？最终是如何做出这个选择的？
Eric：我当时还很年轻，刚毕业一年。当时接手生意没有考虑太多，毕竟是自家生意。只是在想，如果能扭转局势当然很好，就算真的不行也不会有太大的损失。接管生意之前，我一直都在学校读书，虽然学习成绩不错，但是对瓷砖销售一窍不通。不过我有一个信念：没有做不成的事，就看有没有用心做。
我认为没有什么是挑战不了的，只要沉着思考，冷静想通整个商业的运作链条和运营逻辑，最终都会成功并达到既定的目标。尤其年轻的时候，初生牛犊不怕虎，战斗力很强，也愿意折腾。我认为没有什么事情能难倒我们，所以当时虽然辛苦，但苦中有乐。
喻月明：每次跨越不同的障碍就会有成就感，形成精神上的激励。
Eric：是的，每一次经历都是宝贵的经验，比成败更重要的是从中获得的经验。人的一生中没有经历过挫折是不可能的。但经历挫折又怎么样呢？这样的人生才更加有意义。我们汲取挫折中的教训，通过这些教训不断地去调整和尝试，最终都会把困难克服。
喻月明：正如每一次撕裂都是成长的过程，看您的身材应该经常去健身房。每一次重负荷的训练把肌纤维撕裂后才会令我们的肌肉组织更加强大。生活中的不如意也好，生意上的挫折也罢，都会让我们更加强大。
Eric：是的，但千万不要把挫折当做是一种习惯，那后果就很严重了。（笑）我经常跟团队说，失败的人找理由，成功的人找方法。所以当我的高管遇到问题的时候，我会让他们不断尝试，除非尝试到已经想不出任何方法的时候，再来寻求帮助，绝对不能一开始就各种推脱，给自己找退路。
喻月明：小时候我父亲也常跟我说一句话：“用心计较般般易，退步思量事事难。”您掌握了一个“道”，这个“道”就是各个行业最终的终极道理和逻辑是相通的。所以在您看来，只要用心去做，就能有好的结果。
笔者的思考：
Eric随和爱笑，有亲和力。虽然笔者是第一次与他视频通话，但就好像认识多年的老友一样。Eric在入行前可以说是白纸一张，又是临危受命，逆境下接班。凭借的是一股天不怕地不怕的闯劲，以及“没有做不成的事，就看有没有用心去做”的信念。
用心梳理我们会发现，成功绝非偶然。合发利集团、爱力蒙特的队伍都有这样一股冲劲，以及“但做好事，莫问前程”的精神：
魏贝赞从98年第一次到意大利参观博洛尼亚展时就埋下了投身打造多元产品结构体系的种子，并数十年如一日全身心投入到产品研发当中；陈在丰为了挖掘一款好的产品，十数年来用双脚丈量广东陶瓷产区。这些都是用心做事的体现。
因此，尽管Eric仅仅是轻描淡写的说出了成功的信条，但其实背后是无数个日夜以及细节的践行，最后才积累出从量变到质变的成果。
管理应知人善用
热爱与坚持是成功的基石
喻月明：您找到Island和Banson搭档特别好，我可以感觉到他们对待这份事业的热情，以及在各自领域解决问题的能力，Island在供应链领域、Banson在产品领域都是建陶行业的顶级人才。合发利集团的供应链管理覆盖全球范围，而您在各个国家地区都能找到当地出类拔萃的负责人，方便分享您的管理之道吗？
Eric：第一，管理最重要是要知人善用。老板应当培养好人才的长处，让他们集中精力在各自所擅长的领域发挥，他们会在这个领域越来越强。做销售的人才我们不能把他放在管理的岗位上，做技术的人才我们不能要求他做好销售。
当物色好这些人才后，就要放权。老板可以观察，但要让管理者感觉自己也是老板。以销售为例，在一定范围内给予他们行使折扣、佣金、营销费用的权利。一旦他们拥有这些权利，顾客就会对他们有信心，基本上也会对这家企业有信心，所以这是我们最基本的管理模式。
第二，选择相互认可、价值观一致的合作伙伴。特别在国外，如果有一个相互信任、价值观一致的合作伙伴，开拓事业将会事半功倍。对于国际市场而言，如果凡事都需要亲力亲为，将非常困难。
在中国我们有Island和Banson等值得信赖的伙伴，在越南我们也有非常强大的合作伙伴，他们对我们集团而言是不可或缺的力量。
左-爱力蒙特首席产品官 魏贝赞（Banson）、右-新加坡合发利（中国）总经理 陈在丰（Island）
最后，也是最重要的一点，就是要真正热爱这个行业，如果没有热爱，你会发现很难坚持。所以找合作伙伴也要看他是否真正热爱这个行业。你刚刚说我是Banson他们的偶像，其实Banson他们才是我的偶像，不要倒转过来。（笑）
2001年我就听说了Banson的大名，不过那个时候他还不认识我。（笑）其实在2000年~2005年左右，中国基本没做出好的瓷砖产品。是后期部分人的坚持，才使得中国工厂真正发挥出最大的潜能。
要设计出好的瓷砖产品不仅需要大量的时间积累沉淀经验，更需要极大的热忱。现在中国的瓷砖产品进步很快，因为出现了很多愿意沟通学习，热爱行业的年轻一代，他们较早意识到产品的重要性。
Banson应该是中国建陶行业最早把海外仿古砖意识带进中国的那批人，他们为推动中国建陶行业的发展做出了杰出的贡献。早期中国的瓷砖模仿意大利，其实很多人都没有模仿到精髓，有的人甚至以为自己模仿到了精髓而自满。而Banson则追求精益求精，所有的细节都不放过。用心学习、用心模仿，到最后形成了自己的风格以及体系，创造出符合中国本土市场的原创产品。
这个过程中，这个行业先知先觉的人也开始受其影响，慢慢地中国就有了一批优秀拔尖的人才崛起，经历了这样一个过程，中国建陶才开始越来越强。
其实陶瓷是一个非常难做的行业，相较我所投资的其他行业而言，陶瓷行业尤其不容易。
喻月明：《陶瓷资讯》最近发起了一项专题：“中国陶瓷行业就缺一个“陶丽西？”我们发现有的企业不是没有钱做研发和创新，而是在其它领域赚了更多的钱，反而很难沉下心来在陶瓷版块有所发展。
通过刚刚的交流，我听到的是一种热爱和坚持。您做地产、物流等版块都已经非常成功了，陶瓷行业那么难做您还在持续投入。您没有因为其他行业的钱好赚，就放弃这个行业。这是我看到最宝贵的地方。
Eric：热爱和坚持很重要，做一份事业如果一开始就是从赚钱的角度去做的话，到最后其实就算成功了也不一定会开心。但是如果是用一个理念、用一份兴趣以及对行业的热爱去做的话，很多事情会事半功倍，而且会获得大家的尊敬和认可。
当然我在这个行业还有很多兄弟和朋友。疫情后我很久没去中国了，我很想念他们。我们经营了这么多年，目前在中国的名声还可以，因为我们没有乱来，大家也比较认可我们。我们每年在新加坡都有年会，明年也欢迎你过来一起感受我们的团队、我们的产品以及我们的风格。
笔者的思考：
Eric的知人善用、敢于放权是合发利得以全球化布局发展的重要因素。笔者在《合发利（中国）陈在丰：赋能爱力蒙特打造特选供应链品牌管理平台》一文中把陈在丰和魏贝赞的故事类比为三顾茅庐和萧何月下追韩信的结合加强版。Eric的知人善用、敢于放权像是刘备和刘邦，求贤若渴，四处寻访将相良才，自己只负责大局方向。如果不是知人善用、敢于放权，这几年因疫情的阻断，爱力蒙特很有可能缩手缩脚，拓展不开今日的局面。
从谈话当中笔者还能听出Eric对行业由衷的热爱，就算在其他领域的投资赚钱更容易，他仍旧持续保持着对陶瓷行业的投入。另外他强调Banson才是他的偶像，让笔者不要倒转过来，说明他心目中的价值观并非是以物质来衡量的。Banson之前在接受笔者的采访时也提道过类似的观点：“我们不仅要收获，更要从各个层面来考虑成果，盈利只是其中的一个层面。我们同时还会考量我们的产品结构体系定位、客户团队、公司运营模式，我们的商业价值观等层面。”
施恩不望报
知恩不忘报
喻月明：之前我在采访Banson和Island的时候听说过您的商业传奇故事，也听他们说过您打了几场有代表性意义的商战。之前合发利集团在新加坡市场的占有率并不高，而现在已经占有新加坡市场70%以上的市场份额，这其中一定有许多精彩的故事，也希望能听到您的分享。
Eric：一切从客户需求和利益出发，站在客户角度思考问题，就会有不一样的结果。如果让我现在举例的话，我一时半会儿还真想不起来。因为每次遇到问题我们需要思考不同的解决方法，没有固定的模式。
其实我一直都非常感恩中国的瓷砖行业，因为在我们最困难的时期能打赢翻身仗，很大一部分原因是中国工厂给予了我们有力的支持。2000年左右，新加坡市场比较排斥中国瓷砖，很多人仍旧停留在旧的认知。但是那个时候我发现中国瓷砖正在崛起。于是我们就把优秀的工厂挖掘出来，并把好的设计带给他们共同探索，这给我们双方都带来了巨大的价值。
后来我们获得了成功，我一直把这份恩情记在心头，所以只要我的中国朋友们研发出来新的产品，不管有没有销量我都会给他们下订单，以此表达对他们的鼓励和支持。
同时，我希望中国有越来越多的人才出来，把这个行业建设得更好。这次的疫情对中国而言是很好的机会。现在意大利、西班牙的陶瓷行业由于能源等问题日子也不太好过。我与Banson合作的想法很简单，我希望中国能有一批优秀的人才坚持做出好的产品。能赚钱当然更好，不赚钱的话我们也会长期坚持，因为我希望看到中国陶瓷站上世界之巅的那天。
今天我非常开心，因为现在中国有大量的好产品涌现出来，而且越来越好，我也因此引以为荣。所以我希望Banson要一直在这条路上坚持下去，永不言弃，这个方向很重要。因为现在中国很多规模型企业还是以产能为重心，喜欢一窝蜂的追逐市场热点，最后造成供大于求的现象。
喻月明：今年原材料上涨、房地产暴雷，导致规模型企业压力剧增。过去我们要追求产能跑马圈地，经历过这场危机后，未来我们一定是重质不重量。还有包括像爱力蒙特这一类新生代、有活力的品牌崛起，都会从某些层面激发我们的行业前行，给我们的行业带来思考。
Eric：我觉得现在中国陶瓷行业真的应该重新停下来好好思考，不论大厂还是小厂，都应该思考清楚行业目下的问题。为什么很多过去辉煌的企业会走向没落？是不是印证了追求产量，到头来是错误的方向呢？
等到真的想清楚了，再心平气和地去思考究竟哪个方向、哪种策略才是最适合自身发展的，重新调整或者开辟出一条新的道路。其实中国比新加坡的潜能要大得多，因为中国的市场非常庞大，而新加坡的市场非常小。庞大的市场可以有十种方法去做，而新加坡可能只有一种方法去做，我觉得这是中国最有机会的地方。
笔者的思考：
“施恩不望报”，Eric对中国陶瓷行业的投资并不追求利润上的回报，而是希望看到中国陶瓷站在世界之巅的那天，并将以此为荣。我想读者朋友们如果看到这里多少会有点触动，一位海外华人尚且每天盼着我们的行业扬眉吐气，我们自己是不是该争一口气？
“知恩不忘报”，Eric与中国陶瓷行业的渊源以及投资爱力蒙特的初心都源于其对中国建陶的感恩之心。笔者认为，正是因为Eric常怀感恩之心，所以他平常在生活中、在生意场上会获得更多的帮助。擅长感恩的人，往往会更受欢迎，也会得到更多人的支持。耶鲁大学有一项研究表明，感恩能力是一种核心竞争力，具备这种能力的人往往会更有发展前途。
好产品当走向全球
研发应目光长远
Eric：2018年~2019年左右我对中国瓷砖行业有一点失望。因为我发现大家都更愿意跟风抄袭，什么产品好卖就抄什么，同质化非常严重，市场非常局限。从短期来看，这样确实能抢占到一定的市场，赚取一定的利益，但是如果目光放长远就会发现这个行业会随之倒退，因为大家都在规避风险，没有人愿意花钱花精力开发新的产品。那么好不容易与意大利、西班牙拉近的距离又会再次被拉开。
当然，这是我在疫情前对中国的认知，疫情后我有三年没到中国交流了，通过刚刚的交流，我看到中国建陶行业也在开始改变。我希望通过这次的专访交流呼吁大家，在这个困难的时期，大家都静下来好好想一想，要怎样经营发展我们的行业。
其实我们在新加坡经营的时候就发现了一个现象：有的时候看起来是在承担更多的风险，走的路也比竞争对手要艰难很多，但是如果把目光放长远就会发现，即便一开始会很难，最终只要坚持，就会实现反超。
因此，这几年即便在疫情环境之下，我们的发展也仍旧保持着不错的水平，我们建了新展厅，并且有了新布局。作为新加坡最大的瓷砖经销商，我们没有对不起新加坡的消费者。因为我们时刻把最好的产品带给消费者，并为设计师带来最好的材料资源。
为此我们付出了很大的代价。意大利的瓷砖并不便宜，但我们仍旧储备了大量的库存，而且紧随全球瓷砖新品更新的频率，进行频繁采购。我们持续地把最新的产品引入新加坡市场，这对现金流的要求非常高。
有时候我们即便知道有的产品卖不起量，但仍旧会花费资金准备库存，哪怕只有一名客户需要这样的产品，我们也会竭尽所能满足他们的需求。
早期我们竞争对手的做法非常简单粗暴，他们观察我们采购了哪些畅销产品，然后就采购相同的产品回到新加坡本地市场进行销售。甚至有的对手拿着我们的畅销产品找工厂仿制，成本比我们便宜30%甚至是一半以上。
那个时候他们的运作非常容易，而我们就比较困难。但是如果反过来思考的话，时间久了，顾客会更加希望第一时间在我们这里寻找最新的产品；第二，由于我们产品库全面并且代表了新加坡最新的潮流市场，设计师和工程方都更愿意与我们打交道。我们给他们提供宝贵的设计灵感及最好的素材，帮助他们的设计空间落地。因此，即便我们选择了一条比较难走的路，但我们还是选择坚持。
我跟Banson合作也是希望生产出最好的瓷砖产品带给全球消费者，然后希望可以在行业内保持领先水平。我的想法是一款好的产品，它不仅仅只是在中国畅销，它要有办法走向世界，让全球的买家青睐。
所以我们研发的产品是真正能走向世界的产品，这是我们追求的目标。我在年轻的时候常常会想：为什么中国做不出好砖？我迫切希望看到中国做出好的瓷砖产品，也由衷希望中国瓷砖的技术、设计受世界青睐，我不知道我们能不能完成这个使命。
笔者的思考：
Banson在之前接受笔者的采访时就曾提及爱力蒙特的重要初心目标：成为值得被世界尊重的中国品牌。这一点与Eric迫切希望中国瓷砖的技术、设计受世界青睐的期待是不谋而合的。
遇到问题应思考本质
老板应切身实地摸索市场
喻月明：我想这项使命应该很快会完成，特别是经历了这一场疫情危机之后。刚刚我们也说到挫折会令我们更加强大。实际上我们看到当下中国陶瓷行业已经有所反思。您在新加坡的经营选择了一条艰难但正确的路，除此之外您还有哪些心得能与我们分享呢？
Eric：新加坡陶瓷行业是经销商模式，中间涉及到各个环节。以前在新加坡每年都有许多陶瓷经销商关门倒闭。新加坡没有陶瓷厂，因为我们这里没有足够多的资源来支撑开办一家陶瓷厂。
新加坡陶瓷经销商有这样一个现象：规模体量小的时候还能平稳度日，而一旦业绩做到三、四千万新币（1.5~2亿人民币）的话就会倒闭。对于这个现象我思考了很久才发现问题所在。
在新加坡做陶瓷经销商有两点问题是需要思考清楚的，第一我们不能把瓷砖当做单一产品来销售，我们要把瓷砖当作是空间设计理念中的一个产品来销售。只有设计风格走在同行的前面，才能带动市场、领导市场。
通过设计提升产品的溢价能力，只有这样才可能获得合理的利润。如果只是单纯卖砖，利润得不到提升，到最后卖得越多，各项成本反而更高，最终不但赚不到钱，反而可能亏钱。
第二，我发现新加坡最贵的成本是人工和物流。如果经销商在业绩增长的过程中没有建设好完善合理的物流体系，他们将面临销售额越高，经营压力越大的风险。这就是为什么当经销商的销售额增长到3000万新币左右，他们越做越辛苦的原因之一。
所以，在新加坡做瓷砖经销商一定要把物流当做头等大事。面对逐年递增的物流成本，我们在向京东学习，建立起自己的物流系统以及团队体系。只有把物流做好，利润空间才能有所体现，所以我们现在每年销售过亿（新元），仍旧能保持较高的利润水准。
第三，做生意要有很高的灵活性与悟性。有时候同样的问题在不一样的情况下可能要用不同的解决方法。我们今天之所以还比较成功是因为我们时刻保持对市场的洞察力，尤其是老板，掌握市场的信息特别重要，最好是能切身实地地了解市场的最新情况和动向，而不是单纯地听下属汇报。因为有时候下属可能会为了让老板开心而不说出真实的情况。
喻月明：这听起来好像比较难，因为您要了解的是全球的市场。
Eric：对我而言倒没有那么困难，疫情之前我会在全球出差跑市场，现在遇见疫情，走不出去，我们就会有更多的时间去思考，这一点特别重要；其次就是要多跟公司外部的人交流，获取更全面的信息。比如我在中国有很多好朋友，像法萨石英石的老丁（丁国兴），他虽然不是我们行业的，但也能给我带来很多不同维度的市场信息，这些信息对我的判断和思考很有帮助。因此，我认为要多问问题，不懂就要问，不要顾及面子。人家把你当做傻子也无所谓，自己真的弄明白才是最重要的。
笔者的思考：
Eric认为瓷砖不能当单品销售，而是应该把它当作设计理念中的一环给消费者以美学的形式呈现。这一理念与爱力蒙特打造设计驱动型品牌的理念是一致。Eric与Banson有着相同的理念，相同的价值观，这也是这两个人、两家跨国公司能合作顺畅的原因之一。
第二说到人工和物流的问题，让笔者想到之前采访Island时他讲的一个案例：爱力蒙特的仓储中心开始本来规划20亩地，最后Island看中了一块62亩的宝地，远超当初的预算。结果Eric当时出差路过去看了一眼，直接拍板决定说：“好了，Island，就它了。”
当时笔者听Island分享这个案例的时候觉得这个老板有魄力。但是这次笔者发现了一个新的视角：Eric当初看一眼就拍板不是一拍脑门就做的决定，而是他通过新加坡市场的经验深思熟虑的结果。因此，即便爱力蒙特当时还是年轻的品牌，但是他站在长远发展的角度毅然拍板做了那次重大的决定。
正当走好陶瓷路
100%支持爱力蒙特
喻月明：如今爱力蒙特已经走过第五个年头了，您的初心是希望中国做出更多更好的产品，爱力蒙特有没有达到您的预期？
Eric：爱力蒙特一直都在成长，佛山的新展厅也落地了，我对展厅的设计理念非常认可。中国的市场目前不是很乐观，在这样的大环境里，大家的投入都开始收缩。那我们就反其道而行之，加大投入力度，或许能够脱颖而出。
不同的环境会有不同的机会，中国陶瓷行业很难，这需要Banson下大功夫，花心思、有恒心、有毅力坚持做下去。中国有一句古话叫有志者事竟成，我相信以Banson对瓷砖的热忱以及坚持一定能够越做越好。
我们会100%支持爱力蒙特，如果一年做不成我们就做两年，两年做不成就做三年，只要我们正正当当走这条路，只要我们坚定这个理念，那么努力坚持就会有成果。
我们的市场瞬息万变，我们也一直在顺应市场的变化摸索。现在我们仍旧有很好的机会，我也一直在鼓励爱力蒙特把产品销往海外市场，中国市场很大，但是海外的市场也不能小看。
我希望在未来三五年后我们能在这个行业里做出一点成绩，不是做给大家看的，而是希望能给这个行业多做一点贡献。我们这辈子应该不会离开这个行业了，那么我们就应该有自己的使命，竭尽所能为这个行业多做一点贡献。
写在后面的话
虽然这是笔者初次与Eric交流，但是我们保持了一个快节奏、高效率的沟通交流。本次的交流虽然只有一个多小时，但是内容却非常紧凑，没有假大空的套话，都是实实在在的干货。Eric站在海外陶瓷行业精英的视角，为我们带来了不一样的视角和启发。但是笔者可以看出来，尽管Eric是一名地道的新加坡人，但他的心却时刻心系着中国陶瓷行业。因此，即便交流的过程中Eric提及了我们行业的诟病、痛点，也是希望行业能够健康发展，早日超越意大利。
良药苦口利于病，忠言逆耳利于行。笔者这篇近万字的专访稿件几乎未曾删减本次谈话的任何内容，是为了保存当时交流的原貌，也是生怕漏了一星半点可能会触动到各位读者的词汇、语句、观点、思想。
最后，再一次感谢Island和Banson的引荐，为行业带来了这场精彩的访谈和丰富的内容。虽然可能此次谈话的总体内容对于行业的长期发展就像是涓涓细流。但是笔者相信，随着越来越多细流的汇聚，终将为行业的发展带来排山倒海之势。