对于一个大年初一早起趁着灵感写文章的企业家来说，大家对他儒商气质之外天马行空的艺术家思维，已经不再感到意外。
2019年2月13日，森鹰窗业董事长边书平将森鹰第21届年度大会定在了春节之后的这一天。相对于品牌年会时间选择上的不拘一格，人们更感兴趣的是今年边书平的演讲主题——“活下去”。从去年年会主题“疯狂的偏执”到今年的“活下去”，这种近乎低调的转变不像是边书平的风格，更不像一个投产量同期增长143%，出货量增长93%的企业该探讨的话题。
2018年“活得很好”的森鹰为什么喊话“活下去”？是对市场形势的唱衰？还是对自身品牌发展有了更深层的考量？一起来看看边书平在年会上都说了些什么。
尊贵的嘉宾朋友们，亲爱的森鹰家人们，大家下午好！
今天，我们在这里举办森鹰第21届年度大会，这也是我们第一次在春节过后举办年会，也因此我们才有机会赢得了500多位客人的到来。这是一个改变。过去，我们在春节前，起码从我的心里就想，快过年了，赶快培训完了，讲完了，唱完了，好去三亚安心过年。那是以谁为中心呢？是以自我为中心。
你想，我们的经销商和供应商都是来自全国各地，都是老板，年前都有一大摊子事；即便是哈尔滨的朋友也都很忙。工程销售人员更是忙着催缴欠款，没有钱怎么过年呢？大家心里面都是乱糟糟的，都有那么多的事情没有做完，我们的培训也是匆匆忙忙，大家一会儿一个电话，都好像心不在焉。而今年我们就转变了，以我们的客户、以我们的客人作为中心来举办年会，我们因此才能够有今天这样如此盛大的场面。这也许是我们森鹰第二个20年的一个变化，一个开始！
每年的年会，站在这个舞台上，我就有一种感觉：时光如电，日子过得好快啊！为什么会有这样的感觉呢？是不是好日子会过得快呢？我想起小的时候盼过年，每天翻一页、每天翻一页，那个时候感觉日子过的很慢，看来苦日子是慢的。听说，2018年好像不太好，有很多企业都遭遇下滑，特别是末季度。可惜啊，我们森鹰没有感受到这样的慢日子，依然忙忙碌碌，与时间赛跑。
2018，我们比2017增长了59.74%，项目中心增长过猛，零售中心也有了一个不错的增长。他们表现得不错，两位90后的年轻人，没有辜负我们的期望；包括我们的制造过程也比较平稳。如果让我对他们提点意见的话，那就是边可仁的团队增长得是不是快了一点，因为工程项目毕竟需要设计安装和现场服务，零售中心增长到末季度增速有所下降。我们成功度过了2018年，这也许是上帝对我们的一份厚爱，让我们在第20个年度的时候，获得了20年来最好的成绩。
但2019呢？2019会不会很难？会不会很慢？我们生而为人，并没有预测未来的能力；但我们还是能够感知到，我们所面临的经济环境确实挺恶劣，就在今年可能还会有一大批企业倒下。因此，我把今年年会主题演讲的题目定为：活下去。
马云老师前些日子在湖畔大学2019第一讲，也是和我一样的题目——“活下去”。他说，2018听说你活的很好，那你很厉害，但我跟你们讲两个原因：第一、2018你确实很厉害。第二、灾难可能还没有降临到你，还没有到来。而且第二个原因是大概率。罗振宇在跨年演讲中说，2019不好玩，是前面十年里最差的一年，也是后面十年里最好的一年。
的确，2019及其以后若干年，中国经济可能都会很差，这也是巨大经济体的客观要求，中美贸易危机在我看来只是个导火索，是个好事。中国的问题，更在于自身问题多年的累积，比如政府地方债、国企改革、房地产泡沫等问题，这问题中的任何一个解决不好，都会给中国经济带来不可想象的危机。但对于企业个体来说，马云曾说，90%的企业家都在抱怨宏观经济，但是真正破产掉的企业家90%都与宏观经济无关。环境越是恶劣，企业越要提升内在素质，打铁还要自身硬。
2019的前两个月，我们的投产量比去年同期增长了143%，出货量比去年同期增长了93%。但是，我们绝对不能掉以轻心，环境瞬息万变，后面的10个月，后面的若干年，都很难讲，必须保持战战兢兢如履薄冰的心态。我们中国的经济经历了40年的连续高增长，这中间我们曾经有过一些下跌，但是由于我们强大的政府，我们可以随时吃猛药，打点滴，竟然都安然渡过了。但是，世界上没有只涨不落的经济。
我离开校门30年一直在寻求如何把企业做好，也算是德鲁克的忠实学生，也读过很多美国大家的书籍，听过很多讲座，参加过很多培训，陈春花的16本著作也反复阅读，但是始终也没有找到真正做好企业的“道”路，始终在“术”的层面上执着。人家问我是做什么的？我挺自卑的，不好意思讲，做窗户的，在车库也能做窗户，一个做窗户的能有啥大作为呢？应该说一直在学习、思考、实践，但是从来不知道究竟如何能够让企业活得更好、活得更久。所以，在去年年底我就把我的演讲题目定为“活下去”。
但究竟如何才能活下去呢？最近一两年，我特别热爱《道德经》。道德经5200多个字，不敢说倒背如流，随便点出一两个字，我就能知道在哪一章、前段还是后段。突然有一天，我有了一个巨大的感悟：原来让企业活下去、活得更久，老子早在2500年前就在道德经里告诉我们了。
道德经67章里有一句话，这句话小的时候就耳熟能详，那便是：“一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。” 让我一下子豁然开朗。做企业如果真能做到这三条，不仅能活下去，而且活得会更好更久。
什么是慈呢？我们当然可以把它理解为慈悲、慈爱，耶稣也说，“我来到这个世界就是要让你们彼此相爱，我怎样爱你们，你们也应该怎样相爱。”但是把爱作为企业文化的，没有几个能够走向成功的。把慈这个字再往高理解，是不是一种和天地连接的情怀呢？我们看看道德经的背景才能理解这句话。
道德经里面讲了两个道，一个是天之道，一个是圣人之道。大家说圣人之道和我有什么关系，我们把圣人之道再往下降，可以作为领导之道，管理之道，做人之道。
道德经25章有这么一句话，“道大，天大，地大，人亦大。域中有四大，而人居其一焉。”我们宇宙万物间可以称之为大的东西——道、天、地、人。那什么是道呢？老子也不知道，我更不知道。只是从道德经里面的一些话语去猜想，“道生一，一生二，二生三，三生万物。”这是42章第一句。“生之畜之，生而不有，为而不恃，长而不宰，是谓玄德。”这是道德经第10章的最后一句。62章第一句说，“道者，万物之奥，善人之宝，不善人所保。”意思是“道”可以包容天地，包容好人和坏人。那“道”究竟是什么？是不是一种功成而弗居、利他、不求回报虚怀若谷的情怀。人之道、圣人之道、领导之道、管理之道从哪里来，就是来自于天之道。
有几个章节里的最后一句，我觉得非常有意思。第7章最后一句，“以其无私，故能成其私”，任正非讲，无私是最大的自私。道德经34章最后一句，“以其终不自为大，故能成其大。”你不想做大，反倒大了。66章的最后一句，“以其不争，故天下莫能与之争。”不争才是争。做得到吗？我们做不到啊，我们要争啊，我们要想做大，我们得自私啊。古语道：人不为己，天诛地灭。但这是错的，应该理解成“人不好好修为自己，天地都要惩罚我们”，是我们把它理解错了。81章最后一句话，“天之道，利而无害，圣人之道，唯而不争”，默默地做，不去争，天自然就赐给我们了。
我前面讲了一大堆，大家不一定能听懂，我并不是在炫耀，只是在为我的思考寻求根据。我们所说的什么是慈，慈就是放下，利他，不求回报。谁能做得到呢？举几个例子。李嘉诚，李嘉诚的名言叫：建立自我，追求无我。日本的稻盛和夫先生说：敬天爱人，利他之心，他风之力。这两位都离我们比较远，我们举一个在我们身边的伟人，在我看来他就是圣人，一位把股权98.6%让给员工的任正非，这让他全年营收做到了7000亿人民币，这是怎样的天文数据，很快就可以到一万亿。为什么他能做到这一点？就是放下。
曾经听过这样一句话说，人这一辈子，能够拿得起、放得下的只有筷子。可是，这个春节，我从140斤涨到了146斤，为什么？就是因为放不下筷子。你说人连筷子都放不下，还能放下什么呢？我们放不下，我们就没有懂得道之慈，天地之慈，这是大道，可比企业战略之类的要高了几个层面。
二曰俭，什么是俭，勤俭就是俭，简朴就是俭，简单就是俭，但是它不是偷工减料，降低成本，我们说的那个“俭”，是一种敬畏。因为我们吃穿住行一切的一切都是上天赋予我们的，空气、阳光和雨露，我们没有创造过。没有铁矿石，没有石油，我们如何能做成汽车。所以一个企业，一个人，都要学习俭的风格，俭以养德。俭是什么层面的？俭是道下面的德。
那什么是不敢为天下先呢？不作为，不创新？非也，有很多大师，像南怀瑾，他们把不敢为天下先解释成是不把自己的利益放在前面，我跟他们有不同的看法。因为我觉得有了“慈”这个字，你就已经把自己的利益，把自己的生命，把自己的一切都置之度外了。贵以身为天下，若可寄天下，爱以身为天下，若可托天下。不敢为天下先是什么，就是企业的战略，就是做好自己，做最好的自己，守住自己，坚守正确，守正出奇。这是术层面的东西，但对于企业来说却是极端重要的，能够做到一定不会太差。
森鹰前20年，其实就是依靠了聚焦这个做好自己的企业战略，我们奉之为宝贝，但其实不过是遵循了老子的第三宝而已。
道德经32章里面有一句话，我始终不太明白，“始制有名，名亦既有，夫亦将知止，知止可以不殆。”什么意思呢？原来在我们出生之前，我们就已经有了一个能量圈，我们一生的命运已经注定了。我们如果懂得了这一点，我们就要知道止。李嘉诚办公室里有一个大字就是止，“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。”《大学》里面第一篇就是这样讲的，就是讲如何懂得“止”。但是懂得止，非常之难，它违背我们了人贪婪的本性。
慈为天道，如果你对你的客户有慈，客户能不给你生意吗？如果你对员工有慈，员工能不拼命工作吗？…
好，讲了三宝，一曰慈，二曰俭，三曰敢为天下先。这便是我们经营的全道，也是我们今天演讲的核心主题。再看两个字，一个是“熵”，任正非把商业的商比作企业，说企业周边全都是烈火，我们必须不断的给这个企业挖越深、越宽的护城河才好，否则我们会被烧死。
热力学第一定律说温度是由高往低走，说企业的灭亡是一种必然。如何让企业活得更长久一点？不断的开放、合作，输入一个负熵，让我们平衡不断的被打破，不断的耗散内在的能量，然后再走向新的平衡。
企业的“企”是从人开始的，无人则止，所以今天我们面对1700尊敬的客人、森鹰人，我想感谢五种人。我们把顾客一定要放在第一位，因为唯独顾客是付给我们钱的，那是我们的衣食父母。我们的经销商，我们的开发商，今天我们还请来了一些设计师和终端客户。
其次，要想服务好我们的客户，以客户为中心，谈何容易，没有员工怎么行？所以必胜客这样说，“我们这里没有员工，我们只有合伙人。”当一个员工真的是不容易。我也经常想，这个世界上最难干的活儿是当老板，但是让我再次选择，我可能还想当董事长，不愿意当员工，因为当董事长只有一个好处，早上不用8点上班；而我们的员工不论干到多晚，第二天早上不打卡是要扣工资的。
没有合作伙伴，没有材料商设备商，我们连一樘窗户都做不出来，谈何满足我们的顾客。最后谢谢我们的股东对我们的信赖，前面三种人都是为我们卖命的，所以把你们放在比较后面一点，相信大家一定会理解。
我忘了还有最后一个——社会，感谢党，感谢政府，我们随时做好公私合营的准备，我们随时接纳工会、党委的进驻，谢谢大家！
这是一句魏征的话，在这里我想用一分钟讲一讲森鹰的历史。1999年是我们的第一个财政年度，2018是第20个财政年度。在这20年当中，我总结了三点，第一点，森鹰（也是我）不懂得管理。第二点，森鹰不懂得营销。第三点，森鹰不懂得用人。大家可能说老边你又在这里自黑，你又谦虚。
今天上午，当我听到永志演讲的时候，我是频频点头，因为我还算能听懂；当阿当老师讲的时候，我都快泪奔了，因为我听得迷迷糊糊，我觉得确实需要年轻人出来了，真的是不懂。
20年来，一直在探索和学习。也认清了以下三点：认清了人的有限性，所以亚当·斯密说分工创造价值，我们处在一个变化快于变革的时代，我们努力学习，还一直在落后。人的有罪性阻挡了我们的协同，我们除了分工以外，还更需要合作、协同和配合。可我们的有罪性让我们的部门之间，让我们的企业和外部之间高墙壁垒。认识到人的差异性，人和人怎么就这样不一样呢？所以《圣经》里面讲，人心诡诈，谁能参透呢？任正非讲，人心无法参透，你就要去承认他，接受他，并欣赏他。
所以我在这里为我们的总裁办做个广告。去年我们的总裁办提出了四句话：聚焦天赋，关注贡献，用人之长，避人之短。我们要按照这样一个思维去开展工作。
去年12月4号，新加坡的一个千人企业家大会，跟今天的会场差不多，竟然邀请我这个东北企业家去做个演讲。我说你真会开玩笑，我们哈尔滨有什么？主要是红肠、大列巴，还有森鹰铝包木窗。当然还有汇龙房地产、宝宇房地产、辰能房地产，谢谢三位哈尔滨最好的开发商。大会召集人说，你做得很好，你讲得也很好，你想讲什么就讲什么，给你45分钟。我说那就讲点实话吧，题目就叫《由着性子做企业》。王阳明说，人人皆有良知，人人皆可成圣。我们的真理在哪里？在我们的心里。
成吉思汗的媳妇儿孛儿帖是一个大家闺秀，她喜欢看书。成吉思汗问她，“你看书干什么？”她说，“书里有智慧”。成吉思汗说“书里会有智慧吗？”他认为智慧是在心里长出来的。所以，我按照这么多年走过的路，我讲了四点：合法合规，慈爱有信，聚焦定位，原创技术。
合法合规，并不容易。我昨天跟我们的经销商、供应商老板们分享说，你们不要那么追求合法合规，成本太高。同样的销售额纳税，森鹰可能是佛山窗厂的8倍到9倍。但是在我看来，我做企业这么多年，虽然没有什么成就，但如果连合法合规这最基本的都做不到的话，我就不如回家抱孙子。当然，抱孙子是最幸福的事情。
慈爱有信，谈何容易，这些年来我们做到了遵守信用，我们欠人家一个官司没有，我们起诉别人的得有五六十起。但是有信是沽名钓誉，还是发自内心呢？我加了两个字，叫慈爱，那个时候我对“慈”这个字还没有什么深刻的理解，只是觉得做企业就当如此。但是要做到合法合规和慈爱有信，看得见的代价是不小的，这需要客户来买单的。我们依靠什么能够让客户乐意选择森鹰，就是聚焦和定位，就是品类聚焦和品牌定位，就是聚焦铝包木和定位超保温，不过仅此而已。
聚焦和定位给森鹰带来的益处是大的，但是做到也并不容易，因为它违背人性，我们坚持走过来了，所以我们才能够支撑我们合法合规和慈爱有信。
聚焦定位，它的根基是什么呢？就是产品，产品的根基是什么呢？就是技术。最近我受到了一点小伤害，我们森鹰有两个顾问，一个是前华为人，一位是方弟兄，森鹰第六大股东。我跟彭总讲，你投点资呗，森鹰挺好的。他不吱声，后来方弟兄问他，他说，我从来不投没有研发的企业。因为在华为人看来，森鹰这样的企业，尽管有400多项专利，有几十项第一，仍然是没有原创技术的。所以我感到，我们应该进一步开放合作，打开我们的心灵去向世界取得经验。
这四点讲完了，竟然获得满堂彩，大家把我当做小明星了，很喜欢，因为我讲得可能很接地气。后来我又加上一条——服务为重。我讲的不是传统的服务，我想说的是服务绝不是弥补产品的缺欠，而是应该为顾客独立创造价值。我们森鹰在这一点上绝对没有做到。因为我们缺少这样的理念，缺乏这样的人才。
前面说了很多了，回顾一下。德鲁克一生当中写了47本书，我给总结归纳，就四个字——平衡、衡量。什么是平衡？就是平衡成果与原则之间的关系，就像华为的任正非说，我宁可破产，我也绝不会把客户的信息透露给什么人。平衡目标与资源之间的关系，平衡现在与未来的关系，平衡内部和外部的关系。说我们的企业始终就处在这种平衡，平衡不断被打破，不断建立新的平衡，从静态到动态的变化过程当中。这是经营，这是战略。
什么是经营？经营就是做对的事情。衡量是什么？我们用不同的尺子去衡量财务指标、技术指标和管理指标，用不同的尺子衡量不同的问题，就是衡量。衡量是什么？衡量就是管理，管理就是把事情做正确。
关于中国企业我思考良久，我觉得有三大缺乏，一是缺乏科学管理，不展开说了。第二缺乏民主参与。我们的员工都不讲话，中国的文化里面叫做事不关己高高挂起，各人自扫门前雪莫管他人瓦上霜。所以我们开通了六个通道，让员工发出声音，提出建议；但是我估计效果不一定有多大。第三个缺乏是使命支撑，我们第一代企业家穷怕了，我们拼命赚钱，把赚钱当做我们的使命；但当我们钱赚到足够多的时候，我们发现我们越来越不需要钱了；我们没有了使命，我们就没有办法支撑企业继续前进。
王阳明说：人人皆有良知，人人皆可成圣。我想加上一句：人人皆有使命。如果你暂时还没有，只不过是被欲望遮蔽了。人和畜生的区别就在于有没有使命，人没有使命还不如畜生。我们每个人都会挖掘出我们的使命，所以我们中国的企业才有希望。
老边的使命，就是如何让森鹰活下去。
做企业，我感觉到非常痛苦的两件事，使我非常的绝望，但这两件事如果做不到，企业不会有好的成长。一个是信任，一个是授权。如果一个企业不能够有授权，我们第一线的人员，战斗员，不能有权利，或争取不到资源，这个企业有希望吗？就像任大佬常说，一线呼唤炮火，我们现在是班长的战争，第一线很重要。
那么，第二线不重要吗？第二线要服务第一线，用我们服务的态度，专业的能力，以及有效的管理，让我们的一线发挥作用。但是我们有信任吗？小布什曾经说过一句话：世界上有一个最珍贵的发明，就是把权力关进笼子里。我们没有信任，也就难以授权，信任谁谁贪腐，所以我们很难建立信任，这个信任需要的不是人与人之间的感觉，而是依靠制度和文化。这两个问题，我期望在未来森鹰的道路上能够得以解决。
今年的大年初一，早上起来，我突发灵感，写了一篇新年寄语：叫《学习与改变》。正月十一那天，我完成了“森鹰同创”股权激励计划的文件，大概有4000多字。什么是同创呢？就是共同创造。刚才我讲了一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。我们如何放下自我，如何不居功，如何有利他之心，不求回报，共同创造。让我们的森鹰人，那些奋斗者成为我们的股东，来一起奋斗。
华为的任正非能做到1.4%，我现在的股权是80%，等有一天我做到两点，第一我真的是无能了，第二我的股权降到30%的时候，我想森鹰可能就有希望了。所以我最后的这张PPT也许是我献给大家，也是我对自己20年来的一个交待。
雇员经济已经结束，共享经济已经到来，过去已去，未来已来，我们对每一个员工实施了职业定级，让我们每一个员工都有两个道路，一个是管理职级，一个是技术职级。
我们中国人总是学而优则仕，大家都去当官，但是官的位置是少之又少，有管理者能力的人也是少之又少，我们要给大部分员工打开一个空间，就是有双向职级，一个是管理职级，一个是技术职级，而且我期望在2019年，在我们的工人里面也要确定职业定级的问题。
第二是绩效管理。绩效管理，哪个企业不做绩效管理，但是我们根本就不会绩效管理。华为真正成功的解决了这个问题，他们把绩效评价、绩效分配、绩效创造梳理清晰，为顾客创造价值。以人性的贪婪去驱赶人性的懒惰。第三，是工作指南和标准。日本人是活在手册里的国家，我们要把每一个工作标准化、系统化、文字化。
最后一点就是股权激励，如何放下自己，如何能激发我们全体员工，甚至包括经销商。
献给大家金一南将军说的四句话：读书入痴，爱才如命，挥金如土，杀人如麻。我们每一个主管，每一个经理，你们都是你们所在那个团队的人力资源主管，每一个老板更是如此。读书如痴，要学习，因为我们不是每一个人都像马云那样有天赋，因为咱们是这个地球的人。我们必须通过学习别人的东西，来融会自己的东西，才能有一点点心得。爱才如命，不是财富的财，爱有才华的人，有奋斗精神的人。挥金如土，分钱分好了，企业就做好了。杀人如麻，就是可能会有大量不合适的员工要离开。
对于最后一句，我不怎么赞同，因为道德经27章有一句话这样说：“是以圣人常善救人，故无弃人；常善救物，故无弃物。是谓袭明。”就是说，在圣人眼里没有废弃的人，没有废弃的物，都可以充分得到利用。我们希望让越来越少的员工离开森鹰，希望大家方钉进方洞、圆钉进圆洞，都能找到自己恰当的位置。
一个人奋斗，我老边今年56岁了。我老了，将来的事业要靠大家，靠我们森鹰人，我们这些供应商和经销商来承担；我不过是搭建了这么一个小小的平台，像炸开人才的金字塔，我们成为一个平台，一群人的梦想在这里面去实现。人要有梦想，要抑制我们的欲望。我们企业最终靠的是什么？我们的致胜之道是什么——企业文化，如果企业文化等于公司老板的性格，那是最低级的。
陈春花说，企业文化有四个层次，第一个层次是老板文化，第二个层次是团队文化，第三个层次是员工文化，最高一个境界就是使命与愿景文化。如果我们全体员工真正把使命和愿景当自己心里的东西，而不是老板吹牛皮的东西，那企业一定会大成。
我们的使命——极限降耗，极美生活。让地球不再流浪，让更多的家庭用上铝包木窗。
2019，我们活下去，谢谢大家！明年再见。