本文载于《中国管理会计》2020年第4期
文
刘跃珍 中国石油天然气集团有限公司
张新民 对外经济贸易大学
【摘要】中国石油以基于价值管理（VBM）的战略管理会计理论框架为指导，以企业战略目标为核心，挖掘企业价值创造驱动因素，构建了“业财融合、全球共享、司库管理、资本运营、金融控股”五大平台，推动企业财务转型，实现企业价值创造，亦为大中型企业集团完善管理会计体系提供相应的理论基础与经验借鉴。
【关键词】战略管理会计 企业价值 财务转型 中国石油
一、引言
中国石油天然气集团有限公司（以下简称“中国石油”）结合自身经营管理特点以及近年来加快推进高质量稳健发展的战略转型要求，遵循“战略引领、价值导向、业财协同、稳健发展、过程管控”的总体思路，坚持“运营”和“管控”并重，不断推进战略管理会计探索与创新，构建基于价值管理（Value Based Management，VBM）的战略管理会计理论框架，并基于此搭建“业财融合平台”“全球共享平台”“司库管理平台”“资本运营平台”“金融控股平台”五大财务运营管控平台，推动企业财务管理转型。
二、构建VBM 战略管理会计理论框架：理论与贡献
（一）VBM 战略管理会计理论框架
VBM战略管理会计理论框架是企业管理会计活动以企业价值创造为目标，涵盖企业长远发展战略，同时尽可能地量化财务战略，将财务管理理念、财务管理方式、财务管理流程进行整体再造和有序梳理的逻辑体系。按照Ittner and Larker（2001）的思路，VBM战略管理会计需要包括如下要素：第一，明确企业价值创造目标；第二，明确企业战略与业务特点；第三，分析价值创造驱动因素；第四，基于企业价值创造驱动因素，重构企业财务管理活动。
中国石油作为特大型石油石化企业集团，是产、炼、运、销、储、贸一体化的综合性国际能源公司，在财务管理活动中具有很多独特性：第一，规模体量大。不仅总资产和营业收入体量大，而且涉及下属主体单位与用工人数巨大。第二，产业链条长。业务涵盖国内外石油天然气勘探开发、炼油化工、油气销售、管道运输、国际贸易、工程技术服务、工程建设、装备制造、金融服务、新能源开发等，覆盖油气上下游全产业链，融合产品市场和资本市场两大市场。第三，国际化程度高。一方面，建成五大海外油气合作区、三大油气运营中心和四大油气战略通道，对全球能源格局具有重要影响；另一方面，受国际油价变动、地缘政治等因素的影响较大。第四，社会责任重。承担保障国家能源安全，推动绿色发展等多重职责。
结合中国石油集团化经营的业务特点和战略发展目标，首先需要明确战略财务以价值创造为核心，保障财务管理活动能够有效服务于集团战略目标实现；其次，中国石油在原有VBM管理会计理论框架仅注重产品市场的基础之上，创造性地将资本市场纳入VBM理论框架，由此确立企业价值创造驱动因素主要包括运营效率、风险控制、资本成本、资金配置与变革创新。结合产品市场与资本市场运营特点，重构业务财务、共享财务、司库财务、资本财务四大财务管理活动，服务于产品市场与资本市场价值创造；构建业财融合平台、全球共享平台、司库管理平台、资本运营平台、金融控股平台，为四大财务管理活动转型提供支撑保障，创新性地形成VBM战略管理会计理论体系，如图1所示。
图1 中国石油VBM战略管理会计理论框架
中国石油根据上述VBM战略管理会计理论框架，在实践过程中设计“一全面、三集中、五平台、九转型”财务运营管控体系（简称“1359”财务运营管控体系），以集中统一管控为基础，发挥战略财务的引领作用，提升集团财务运营管控水平。其中，“一全面”表示全面预算管理；“三集中”表示会计核算集中、资金集中、债务集中；“五平台”指业财融合平台、全球共享平台、司库管理平台、资本运营平台与金融控股平台；“九转型”要求从决策执行向决策支撑转变，从价值核算向价值提升转变，从工业化思维向互联网思维转变，从集权管理向分级授权管理转变，从职能管理向一体化协同管理转变，从内部管理向内外联动管理转变，从传统会计思维向管理思维转变，从事后监督向源头治理转变，从单一专业知识向复合知识结构转变，如图2。
图2 中国石油“1359”财务运营管控体系
中国石油“1359”财务运营管控体系转型实践，以五大平台构建为核心和载体。其中，业财融合平台聚焦开源节流降本增效工程，基于价值链理论，旨在破解业务部门与财务部门之间的职能壁垒、认知偏差和行为冲突，以推进跨部门、跨业务的一体化协同。该平台探索形成了以压力测试和底线思维为特色的预期传导机制、以多维价值导向为特色的目标引领机制、以双轮驱动为特色的绩效激励机制、以行动计划为特色的目标执行机制和以业财协同为特色的价值创造机制，真正推进了各环节优化，促进了业务财务活动的有效开展。
全球共享平台则聚焦于流程再造和管理变革，基于价值链理论中的支持性活动部分，通过采用更为集约、高效的模式，探索以更低的成本、更好的服务实现共享财务，从而为公司创造更多价值。中国石油基于公共服务资源建设“大共享”的整体框架，以财务共享为管理变革先行者的推进策略，以价值创造为核心的财务共享服务体系，以智能化为主要特征和发力点的关键举措，以解决痛点难点问题为着力点的具体应用，将共享平台定位为集团财务管理的有机组成部分。
司库管理平台聚焦集团资金一体化运营，依托信息系统，统一管控上市和未上市企业、能源主业和金融企业资金运行，统一管控资金流动性和投融资业务，统一管控资金风险。中国石油搭建的集团司库平台，充分体现了“司库”这一先进的资金管理模式组织专业化、资源集约化、手段信息化等特点，有效推动了中国石油资金管理由总量集中管理，向存量、流量的一体化、精细化、实时化运营管控转型升级。
资本运营平台和金融控股平台同作为资本财务活动的支撑基础，各有其突出的亮点。资本运营平台聚焦资产创效能力提升，推动财务管理向资本运营延伸；金融控股平台聚焦产业链价值提升，着力提高金融业务创效能力，从而有力支撑资本财务的构建。
（二）中国石油战略管理会计体系的贡献
中国石油战略管理会计体系是VBM 战略管理会计理论框架的有益探索，其理论价值和实践意义主要体现在以下五个方面。
（1）以战略目标与价值创造为核心，创新探索战略管理会计理论体系与运营实践。中国石油管理会计实践基于企业战略目标，挖掘促进企业价值创新的驱动因素，创造性地将产品市场与资本市场加以有效融合，构建五大管理活动平台，形成VBM 战略管理会计体系。
（2）业务财务建设为业财融合开辟了有效实施路径。业务财务建设通过健全和完善开源节流降本增效工程运行机制，搭建了各部门全流程参与的价值管理平台，为业财融合提供了坚实的载体，从而推动财务向业务领域和生产经营全过程深度延伸。
（3）共享财务建设为企业管理的共享化、智能化转型奠定了实践基础。共享财务的实践，为建设“共享中国石油”提供了理论依据与经验借鉴。通过资源整合，重塑业务流程，释放效率和效能，促进财务职能、人员技能结构的优化转型。
（4）司库财务建设为集约运营和风险管控提供了有效保障。司库财务建设将集团金融资源统一纳入司库管理平台，对集团的所有金融资源进行垂直管理，构建“全面、统一、集中、规范”的资金管理体系，实现集团资金管理专业化、信息化、一体化。
（5）资本财务建设为提升资本配置效率作出了重要创新。资本运营平台建设，通过推进战略资本运营，实施重大资产重组，创新金融工具应用，强化公司治理及市值和分红管理，推动财务向资本市场延伸，有效增强了财务的价值创造能力。金融控股平台建设，打造出具有能源产业特色的产业链金融，为金融业务服务实体经济树立了典范。
三、构建VBM 战略管理会计的主要做法
（一）聚焦开源节流降本增效工程，打造业财融合平台
基于价值链理论，企业的价值创造是一系列业务活动的优化和组合，因而财务发挥价值创造作用必然要向业务领域延伸。公司自2014年起全面实施开源节流降本增效工程，统筹各部门、各业务，以及改革重组、投资建设、生产运行各项活动，搭建了齐抓共管、全员参与、业财融合的价值管理平台。
1. 以压力测试和底线思维为特色的预期传导机制
推进业财融合，首要任务是解决财务与业务部门思想认识不一致的问题，通过设定清晰、明确的经营目标，树立统一“价值观”，实现各部门、各业务及整体和局部在经营理念上的高度一致。
（1）开展压力测试，传导业绩预期。中国石油开源节流降本增效工程以压力测试为起点。所谓“压力测试”，就是建立油气全产业链效益分析模型，应用敏感性分析等管理会计工具，预测油价、汇率、市场供需等重大因素变化对产业链整体和局部效益的影响，推动各业务、各所属企业对外部环境变化的预期趋于一致，形成通过主观努力抵消客观因素不利影响的行动共识，以此为动力拓展开源节流降本增效空间。
（2）确立底线目标，倒逼业财协同。为把业绩预期转化为能够更清晰感知的量化目标，根据压力测试结果，将“油价40美元/桶集团整体不亏损、自由现金流长期为正”作为中国石油开源节流降本增效工程长期坚守的效益底线。底线目标，成为公司确定业绩改善目标的重要依据，体现了预测、预期、预防并重的价值管理理念。各部门、各业务共同遵守上述底线目标，进而倒逼投资规划、资金计划和生产运行安排等按照底线效益目标不断优化。
2. 以多维价值导向为特色的目标引领机制
开源节流降本增效工程与全面预算管理互为依托、相辅相成，如图3所示。传统预算侧重短期效益，对中长期可持续发展关注不够；主要管控成本、利润等效益指标，对资产质量和投资效果等效率指标关注度不高；主要以历史经验值为基础编制，难以基于价值链整体优化对局部业务进行超前、主动调整。开源节流降本增效工程基于产业链整体价值最大化，对各业务提升核心竞争力提出综合性改善要求，弥补了传统预算管理的不足。
图3 开源节流降本增效工程与全面预算管理互为依托
（1）基于预算、高于预算。年度预算目标是各业务在现有运营水平上需要达到的绩效考核基本要求。开源节流降本增效目标是在现有水平基础上，经过主观努力后力争实现的奋斗目标，因而是比预算目标更高的综合性发展目标。
（2）多维价值目标导向。开源节流降本增效工程着眼于推动高质量发展，提升国际竞争力，创建世界一流示范企业；化解风险和挑战，实现稳健可持续发展；提高产业链核心竞争力，缩小与行业先进水平对标差距等多重发展目标要求，量化确定综合性奋斗目标，协调各业务发展的规模速度与质量效益，推动实现更高质量、更有效益、更有效率的发展，如图4所示。
（3）整体价值目标的协同。开源节流降本增效工程基于油气价值链整体价值提升，对各业务提出优化目标。例如，根据国内上游业务控投资降成本的考虑，对油服业务提出钻井价格三年降低15%的要求，倒逼其降低钻井成本等。
图4 开源节流降本增效工程的多维目标导向
3. 以双轮驱动为特色的绩效激励机制
中国石油逐步形成了预算目标+开源节流降本增效奋斗目标“双轮”驱动的绩效管理机制。
（1）预算目标强约束严考核。年度预算目标是业绩考核的基本目标，在执行中强调其刚性，实行“总部―专业公司―地区公司”三级预算管理，逐级签订业绩合同，层层分解下达业绩目标。建立预算目标分档计分办法，根据预算目标同比改善幅度，区分盈利和扭亏性质，实行不同档次考核计分。实施预算考核调整事项清单制管理，公开透明考核。
（2）开源节流降本增效奋斗目标以正向激励为主。鉴于开源节流降本增效奋斗目标高于年度预算目标，因而在实施中以激励为主。健全配套奖励政策，对完成开源节流降本增效专项任务的企业给予业绩考核加分奖励。
（3）注重绩效考核导向的协调联动。基于产业链整体价值提升，局部业务为顾大局保整体，可能会使其自身利益受损。为协调这一矛盾，制定了关联业务联动考核机制。
4. 以行动计划为特色的目标执行机制
中国石油每年明确工作目标、主要措施和组织实施要求。同时，实施净利润提升、亏损治理、“两金”（存货和应收账款资金占用）压降、法人压减4 个三年行动计划，使开源节流降本增效工程既有底线目标，又有具体中长期行动计划，如图5 所示。
图5 开源节流降本增效工程的目标执行机制
4个三年行动计划分别明确了专项行动在未来三年中分年度的量化管控目标，逐级分解到各业务、重点管控环节和重点监控企业。以净利润提升三年行动计划为例，测算确定了各业务未来三年净利润、净资产收益率、归属母公司净利润改善、主要成本费用指标管控、投资收益增长、综合所得税率降低等的具体目标。
5. 以业财融合为特色的价值创造机制
开源节流降本增效是一项系统工程。中国石油坚持“开源”与“节流”并重，从强改革、调结构、拓市场、建机制、谋创新、防风险，以及控投资、降成本、去产能、去库存、去杠杆、促瘦身等方面，执行“一揽子”开源节流降本增效措施，推动各部门、各业务、各企业发挥各自优势，共同推进企业价值提升，如图6所示。
图6 开源节流降本增效工程主要措施
图7 投资与自由现金流和油价联动
（1）投资管控优化。按照开源节流降本增效工程“自由现金流为正”的底线要求，建立投资与油价和自由现金流联动机制。根据油价走势、效益预期和自由现金流状况，统筹安排投资计划，有效抵御了油价波动和市场风险，如图7所示。
（2）资源配置优化。中国石油所属企业围绕落实开源节流降本增效奋斗目标，强化油气产业链各环节的整体资源优化配置，最大限度挖掘产业链创效潜力。以原油资源优化为例，如图8所示，中国石油建立了原油业务链整体资源优化模型，开展生产经营计划优化分析，为优化原油资源配置、优化产品生产结构和销售结构、优化原料互供提供依据。
（3）生产运行优化。中国石油实施生产经营“一本账”管理，专业公司、地区公司的财务和生产部门密切配合，定期开展生产经营活动分析，精打细算，优化生产运行。以炼化业务为例，如图9所示，中国石油炼化企业建立基于生产计划与排程 （Advanced Planning and Scheduling，APS）的财务效益测算模型，将优化排产结果中的量、价数据，以及ERP中的库存数据、加工费等数据相结合，计划和财务部门、专业公司和地区公司基于一致的平台开展测算，实现了“优化―排产―测算―分析”的业务协同一体化。
（4）单元资产效益优化。中国石油各所属企业以重点项目、单个油气区块、单套炼化装置、单座加油站为效益评价单元，开展经济效益的精细化管控和项目全生命周期管理。
（5）市场化运行机制优化。把健全内部市场化运行机制作为开源节流降本增效的重要内容，重视发挥市场在资源配置中的决定性作用，逐步改变以传统行政指令为主的管控方式，更多地通过资金、价格等价值管理工具，传导市场信息，引导企业直面市场、优化运行。
（6）纳税和盈利结构优化。为贯彻落实开源节流降本增效工程的净利润，提升行动计划，中国石油开展降综合所得税率专项工作。通过实施总部费用合理分摊，化解盈亏不平衡矛盾，降低企业所得税费用永久性差异和可转回可抵扣差异，规范税收政策利用等举措，优化盈利结构和纳税结构。
图8 原油业务链整体资源优化
图9 炼化业务生产运行优化
（二）聚焦流程再造和管理变革，打造全球共享平台
1. 基于公共服务资源“大共享”的整体框架
（1）一个平台，多路共享。中国石油共享建设明确了“一个平台，多路共享”，建设综合型共享服务体系的总体思路和框架。从集团价值链全过程出发，从全流程的视角对业务进行端到端的优化整合，推动公共资源整合运作及垂直管理与价值链协同，推动资源优化配置，提升整体运行效率和效益。
（2）统一规划、协同建设。中国石油对共享服务建设进行统一的顶层规划，内容包括战略定位、建设范围、运营模式、治理架构、组织机构、流程框架、系统架构、实施规划等。共享中心与各业务线共同制定统一的实施方案，包括实施步骤、标准和时间计划等，协同推进共享服务建设。
2. 以财务共享为管理变革先行者的推进策略
中国石油共享服务建设理论、方法和工具可以概括为5个阶段、3个层级、10个维度。搭建了全球商务服务（GBS）建设框架，如图10所示。
图10 共享服务建设框架
5个阶段。共享建设是一个长期、持续的过程，通常包括研究、设计、建设、运营、创新五大阶段。
3个层级。共享建设包括服务交付、价值、协调与控制三个层级。服务交付是共享建设的核心，共享的整个建设过程就是对服务交付能力的构建和持续提升；价值是共享建设的成果，而服务交付能力的持续提升是共享组织创造价值的基础；协调与控制是共享建设的保障，共享建设是持续的变革过程，需要通过有效的管理层支持、变革管理及项目管理，保障变革的顺利实施。
10个维度。即服务交付层面的业务流程、组织人员、机构布局、服务运营及信息技术；价值层面的价值创造、客户体验及风险与合规；协调与控制层面的管理层协调与变革及项目控制。
财务共享作为建设综合型共享服务体系的先行者，探索形成的上述理论、方法和工具，为其他业务共享服务提供了理论依据和可复制、可推广的模板，充分证明了共享服务模式在中国石油的实践上可行，更加坚定了共享服务建设的信心和决心。
3. 以价值创造为核心的财务共享服务体系
中国石油共享服务建设按照国际先进共享服务标准优化业务流程、部门职责和组织机构。
图11 共享服务功能定位
（1）愿景使命和功能定位。中国石油以努力打造世界一流的智能型全球共享服务体系为愿景，以为公司、员工、合作伙伴提供优质高效服务，推动管理转型，为合规经营保驾护航，为公司创造价值为使命。明确了共享服务运营中心、专家中心、创新中心三大功能定位，如图11 所示，是中国石油财务管理的有机组成部分。
（2）运行模式和组织布局。中国石油共享采用全球商务服务模式，具有“综合”和“统一”的特点，如图12 所示。“综合”即多种职能、多元客户、多种交付和多元技能；“统一”即统一组织机构、业务流程、标准体系和服务运营。共享中心组织布局上采用“1+3+N”的区域布局，“1”为共享中心本部，是共享运营的管理机构；“3”为区域中心，负责具体共享运营工作；“N”为在企业相对集中地区设置的业务服务部。
（3）业务范围和发展规划。财务共享业务范围包括基本业务、专项业务、运营性业务和增值服务业务四大类。基本业务指采购至付款、销售至收款和总账至报表三大业务线；专项业务指流程整合形成的一站式专项服务，如商旅服务、发票服务、电子档案服务等；运营性业务指中国石油授权的银行账户、票据运作等业务；增值服务业务是将共享职能由后台支持延伸为数字化中枢，提供业务洞察、数据服务和专家咨询等。中国石油共享建设制定三步走建设发展规划，如图13所示。
图12 共享服务运行模式
图13 共享服务发展规划
4. 以智能化为主要特征和发力点的关键举措
中国石油共享服务坚持智能化发展方向，积极创新应用智能化信息技术，代替人工执行重复性任务和流程，提升财务运行效率和效益。
（1）小铁人，大成效。中国石油基于多年来财务标准化和信息化基础，积极创新智能化信息技术，自主研发RPA流程自动化机器人，统一命名为“小铁人”，如图14所示。先后上线7类20款140多个“小铁人”机器人，模拟人工制证、审核、支付、查重、分拣、转换和归档7类工作，处理效率平均为人工的20倍，完成工作量占整体工作量的50%以上，自动化率处于同行业领先水平。
（2）智能化，大未来。中国石油在基于图像识别、知识图谱等人机交互智能化应用方面已经起步，正在研发智能填单相关功能，利用智能识别技术，识别多种票面信息，实现全票面信息自动识别，自动填单（见图15）。
图14 RPA机器人
图15 共享服务智能化发展路径
5. 以解决痛点难点问题为着力点的具体应用
财务共享在推进的过程中，聚焦各级企业在管理运行实践中的痛点难点问题，重点攻关，着力突破，形成了按单位推广和按专项业务推广相结合的实施策略。
（1）推进会计档案电子化，解决会计档案保管难问题。作为首家通过国家试点验收的单位，中国石油电子会计档案的实施，解决了传统会计档案保管利用难的问题。
（2）推行商旅集中采购模式，为员工出差提供一站式解决方案。通过整合内外部商旅管理资源，提供一站式商旅服务。
（3）推进增值税发票电子化，解决发票风险管控难问题。搭建进项税发票管理平台，应用影像识别技术获取发票关键信息，实现自动验真、查重和超期预警，有效减轻各级企业财务人员工作量，提高业务提报的准确性和合规性。
（三）聚焦集团资金一体化运营，打造司库管理平台
中国石油引入司库理念，推动资金管理向司库管理转型。司库管理平台建设作为司库财务的重要内容，有效对接风险控制、资本成本、资金配置等价值创造驱动因素，推动财务管理活动转型。
“司库”是大型跨国公司普遍采用的先进资金管理模式，具有组织专业化、资源集约化、手段信息化等特点。独立于会计、税务，对资金资源进行垂直管理，成员企业的全部资金资源由集团掌控，风险统一管理，资金统一运作，运用先进的信息技术，与外部金融市场信息和内部ERP系统实现无缝衔接。
1. 建设集团统一资金池和票据池，实施集约化一体化运作
（1）境内人民币资金集中管理。统一上市与未上市企业账户模式，所属企业经集团总部批准后在签约银行开户，并将银行账户信息与会计科目建立对应关系，避免企业未经批准在签约银行以外机构开立账户，从前端控制资金收入与支出。依托财务公司、合作银行，搭建总分联动账户体系，主要依托财务公司进行集中结算，与合作银行建立信息系统对接关系，通过财企、银企直联方式，将资金实时归集到财务公司，形成集团统一资金池，有效提高资金归集效率，如图16所示。
（2）统一外汇资金池。在北京、香港、新加坡、迪拜组建四大外汇现金池，授权财务公司及其境外子公司，实现美元、欧元、英镑、港币、境外人民币集中。境内采用“先落地，后集中”模式，境外采用现金池收支两条线收付、财务公司账户直接收付等多种模式。
（3）统一票据池。通过银企互联，实现与金融机构、票交所互联互通，通过开展池内票据顺转、错配、融资、交易等业务，实现所属企业票据集中统筹。成员企业收到票据申请入池，总部审批背书集中到集团统一票据池。成员企业对外支付用票时，发起出池申请，总部审批后背书转让票据给成员企业完成对外支付。同时，内部金融机构利用池内剩余大额票据集中开展转贴现、再贴现等运营增值业务。
图16 统一境内人民币资金池
2. 资金紧平衡管理，创新计划管控模式
（1）建立“年预算、月计划、周控制、日安排”的运行机制。在有效平衡收支、确保进度匹配的基础上，从紧安排、从严控制资金使用。把付款流程的线上审批和支付流程适当分离，建立资金待付池，完成线上审批、具备付款条件的付款单统一存放在待付池中。周计划依据待付池中的付款申请单汇总形成，周计划额度需要在年、月计划额度范围之内，并逐级汇总审批，经总部批复后生效。周计划按周汇总，自动形成每日资金支付计划，并自动发送至银行设置支付额度。所有支出须经总部审批，杜绝计划外支出，确保资金支付安全受控，头寸备付科学合理，如图17 所示。
图17 资金计划管控
（2）关联交易及封闭结算。中国石油内部资金结算业务量巨大，年资金结算量的80% 为内部各级成员企业间的资金结算，因此搭建集团内部结算平台意义重大。
内部结算平台统一结算流程，借助影像、电子签名、短信平台等手段，集团所属上市与未上市企业及其下属子企业内部交易实时结算，收款方提交收款信息，付款方进行交易确认。交易平台将数据发送至财务公司网上银行系统，办理结算业务。交易双方实时在线签认，签认的交易财务公司实时结算，实现了交易结算电子化，规避了结算风险，提高了结算效率。内部结算不涉及动用集团资金池资金，收付款双方签认后进行账务处理，节约了资金占用，如图18 所示。
图18 关联交易、封闭结算
（3）收支全程管控。司库系统通过财企、银企直连平台与财务公司资金结算系统及签约银行信息系统进行对接，通过加密报文形式进行数据传输，实现总分联动签约、总分账户支付额度设置、电子回单、代发工资、授信等。实现资金收支流程化、结算与核算一体化、现金流量等资金报表和资金分析报表自动化。实现集团总部及所属企业资金收支全程在线管控，提升资金安全及资金管控能力，如图19所示。
图19 资金收支管控
3. 深化债务集中管理，构建多元化融资渠道
（1）境内债务集中。根据集团年度资金预算，确定融资方案，由总部统借统还，统一筹融资，所属企事业单位未经批准不得外投、外借、外担保。充分利用集团公司、股份公司、财务公司三个融资平台进行多元化多渠道融资，融资方式主要有银行借款、短期融资券、金融债、企业债券、公司债券、可转债等，选择最优资金成本，择机操作，如图20 所示。
图20 境内债务集中管控
（2）境外融资管理。集团统一组织、集中管理海外融资，按融资规划和年度计划实行总量控制，根据项目具体特点，充分利用国内外金融机构、国际债券市场等，设计和安排项目贷款金额、币种、利率、期限以及相应信用支持结构，如图21 所示。
图21 境外融资集中管理
（3）综合授信集中管理。按照“统一授信、集中管理、逐级审批、分工负责”的原则，建成由集团总部、所属企业、外部银行共同控制的综合授信集中管理模式，规避中国石油承担的连带责任风险。集团总部同银行签订“总对总”综合授信协议，企业在授信额度内办理信用证、保函等。通过银企对接提高综合授信额度的利用率。
4. 突出重点覆盖全面，健全资金风险防范机制
（1）加油站资金管控。集成销售企业的加油站管理系统、加油卡管理系统，提高成品油销售企业资金自动对账效率，解决加油站的现金、支票、微信、支付宝、银联POS 机及个性化收款方式的资金自动对账问题。收款系统实现与ERP 系统批发业务、零售系统集成，建立订单编号、收款交易的一一对应关系，核对POS 机和第三方支付的银行到账数据与收款交易明细，自动形成收款凭证，自动完成各种促销的台账记录，如图22 所示。
图22 加油站资金勾兑
（2）客户信用风险防范。针对中国石油所属企业与外部客户发生的赊销、预付交易，利用量化风险工具，遵循审慎的业务设计原则，建立并完善相应的风险管理流程，对客户信用风险进行充分识别、准确计量和有效监控，从而达到防范坏账损失的目的，如图23所示。
图23 客户风险防范
（3）汇率风险管理。中国石油汇率风险管理实行“统一管理，分级负责”的管理模式。总部统一制定汇率风险管理政策，对所属企业进行监督和指导。所属企业按照全过程管理原则，组织本企业汇率风险管理活动，分析汇率变化可能对企业产生的影响，合理选择规避汇率风险的工具和方法。
5. 高度重视信息化，建设集团司库系统
中国石油司库管理平台的建设和运营，主要依托司库信息系统，如图24所示。
图24 司库管理信息系统
司库信息系统包括营运资金、结算、理财、风险和决策支持五个子系统。资金营运子系统对账户、资金计划、资金流量、流向、要素进行全过程在线管理与监控；结算子系统是集团及所属企业唯一对外结算通道，与资金营运子系统共同完成结算集中、资金集中、信息集中；理财子系统对债务融资、综合授信及投资进行管理，实现对投融资及授信业务全流程管控；决策支持子系统建立司库数据仓库，通过数据建模形成分析报告。并且司库与内外部系统进行集成，形成“功能完备、集中统一、高度集成、安全高效”的信息系统，是司库管理体系的有效载体。
（四）聚焦资产创效能力提升，打造资本运营平台
推动财务管理向资本运营延伸，构建“资本财务”是中国石油财务转型的重要组成部分。近年来，中国石油按照“战略型资本运营、价值型股权管理”的思路，打造集中统一运作的资本运营平台，旨在建立完善产权全生命周期管理体系，通过实施重大资产重组，创新股权融资工具，加强上市公司市值管理，持续优化股权结构，不断完善控参股公司法人治理，落实投资收益和分红，实现资产价值提升。资本运营平台作为资本财务的重要内容，有效对接风险控制、资金配置与变革创新等价值创造驱动因素，推动财务管理活动转型。
1. 实施重大资产重组，实现上市公司资产创效
中国石油以提升企业内在价值为核心和目的，依托上市公司平台整合优质资产，实现亏损上市公司扭亏，提升资产创效能力和价值提升。以石油济柴、天利高新两家亏损上市公司重大资产重组为例：
石油济柴主要经营柴油机制造业务，中国石油间接持股60%，截至2015 年末资产负债率为76%，2014 年、2015 年分别亏损1.2亿元、0.8 亿元，预计2016 年亏损超过3 亿元。天利高新主要从事石油化工精细加工业务，中国石油实际控制并间接持股16.3%，截至2015 年底，资产负债率约为98%，2014 年、2015 年分别亏损1.7 亿元、7.5 亿元，预计2016 年以后每年亏损1.5 亿元。
由于两家上市公司已连续两年亏损，2016 年，被证券交易所实行风险警示，分别更名为*ST 济柴、*ST 天利，单纯依靠上市公司自身无力扭亏，通过重大资产重组、注入优质资产是治理亏损的有效途径。从注入资产看，在中国石油未上市业务中，金融业务、工程建设业务的市场化水平最高、盈利能力最好，具备可持续发展能力。中国石油控股8 家金融企业，参股4 家，已经形成较为全面的金融业务板块；工程建设业务拥有6 家全资企业，涵盖油气田地面、储运、炼化工程、海洋工程、环境工程等石油工程建设上中下游全产业链，长期保持国内第一、国际领先的市场地位。
（1）中油资本重大资产重组上市。
设计了金控平台搭建和上市同步实施的方案。将中国石油一家全资子公司更名为中油资本有限责任公司，通过变更原公司的营业范围，定位中油资本有限责任公司为集团金融业务运营管理的统一平台，将中油财务公司等所属10家金融企业中的中国石油股权划入中油资本有限责任公司。将完成股权划入的中油资本有限责任公司100%股权同步注入石油济柴，随后将其更名为中油资本股份公司，实现搭建金融平台和上市同步完成。
创造性地提出备考审计和评估方式。中国石油创造性地运用备考报表，即假设2016年5月31日中油资本有限责任公司持有拟注入的金融企业股权，以此为编制基础，开展审计评估。该方案取得监管部门的理解和认可，大幅加快了项目进程。
顺利完成配套资金募集。统筹兼顾中国石油持股比例、各金融企业资金需求、市场估值水平、投资者回报要求等因素，确定融资规模，注入资产的投资价值获得了投资者认可，圆满完成锁定期3年的190亿元配套资金募集，如图25所示。
图25 中油资本重大资产重组
（2）中油工程重大资产重组上市。
适当剥离部分资产，实现优质主业资产上市。确定四条重组上市标准：一是整体上市，将经营性资产纳入上市范围；二是主业突出，剥离辅业和主业低效资产，提高核心竞争力；三是合法合规，做到资产权属清晰明确；四是利益兼顾，处理好上市资产与存续资产的关系。通过资产剥离，注入资产的净资产收益率、收入净利率得到了较大提升，实现了优质主业资产上市，提升了上市公司的运行效率和盈利能力，并预留了未来的发展潜力。
合理设计同业竞争承诺。中国石油内部的工程建设业务同业竞争情况复杂，根据监管规定，重大资产重组应当“有利于减少同业竞争”，中国石油参照市场同类案例，研究制定了承诺方案并履行承诺。
优化设计融资发行。综合考虑行业周期变化、资本市场平均收益水平、锁定期等因素，采取了锁定期1年的竞价发行，顺利完成60亿元资金募集，比发行底价溢价30%，有效发掘了国有资产的市场价值，实现高效率融资，如图26所示。
图26 中油工程重大资产重组
2. 加强上市公司市值管理，提高企业内在价值
市值管理的内涵包括价值创造最大化和价值实现最优化两个方面，核心是建立与经营业绩相匹配的市值体系。
对中国石油而言，公司的价值创造体现在经营利润上，而公司的价值实现表现在公司股价上。中国石油的市值管理体系包括七个方面：一是构建有活力的上市公司治理体系；二是打造有竞争力的上市公司运营机制；三是提升公司成长发展能力；四是利用好政策工具，在低成本融资方面做更多的探索；五是重视海外地缘政治风险；六是争取政府改善政策环境；七是做好投资者关系的维护。
（1）发行可交换债券。
可交换债券（Exchangeable Bond，EB）是指上市公司股东通过质押其持有的股票给托管机构发行的公司债券，该债券持有人在将来某个时期内，能按照债券发行时约定的条件，用持有的债券换取发债人质押的上市公司股权，如图27所示。
图27 可交换债券交易结构图
可交换债券的优势体现在：一是盘活存量股权，使股东资金来源多元化。二是降低融资成本，其票面利率一般要显著低于纯债的利率。三是可交换债券的换股股价一般高于发行时点的股价。
（2）成功换购ETF基金。
ETF基金，即上市交易型开放式基金，相对于普通基金的最大优点是，既可以用现金购买基金份额，又可以直接以指数的成分股按市价换购基金份额。用持有的成分股直接换购ETF份额，已成为当前优化股权结构的新思路，中国石油是A股市场中市值较大的上市公司，公司股票对于各类综合型基金而言，适合作为换购标的，如图28所示。
图28 换购ETF基金操作
换购ETF基金的目的和成效体现在：一是提高了中国石油股票的流动性，有利于中小股东的长期利益。二是单只股票换购成ETF后，相当于持有“一揽子股票”，可以分散持股风险。三是中国石油通过换购ETF的方式加入国资流动平台，优化资源配置，并完善上市公司股权结构，提高资本运营效率。四是ETF是“一揽子股票”的组合，其风险收益特征更为清晰，其走势更能反映资本市场的股价周期，通过ETF更有利于加强市值管理，以及国有资本的保值增值。五是具有融资功能，而且质押比例比股票更高，低成本融入资本市场资金。六是ETF具有融券功能，国资可以通过ETF融券，获取利息，盘活股份。
（3）开展无偿划转股份。
国资委在央企中稳步推进国有资本投资运营公司改革试点。目前，比较明确的试点单位为国新、诚通、国开投、宝钢等，中国石油虽不是试点单位，但近两年已经和宝钢集团、鞍钢集团顺利开展了无偿划转股份，得到国资主管部门的充分肯定，这是央企盘活存量上市股份的重要措施。截至10月底，中国石油持有鞍钢股份845亿股，持股比例8.98%，为第三大股东；持股宝钢股份8亿股，持股比例3.59%，为第二大股东。
3. 加强控参股公司治理，落实投资收益和股利分配
中国石油利用资本运营管理平台，在参控股企业全面推行专职董监事制度，并不断进行完善。专职董监事定位于出资人派出到控参股公司专职从事董、监事工作的专业管理人员，按照规定的业务流程，研究任职公司的董事会、监事会和股东会议案等事项，提出处理意见和建议，按派出单位授权，行使董监事和股东代表权利，贯彻落实派出单位意志，维护出资人权益。专职董监事作为公司领导的“信息员、分析员和参谋”，负责收集控参股公司的月度、季度、中期和年度财务报表，动态掌握生产经营情况，开展任职公司对标分析，为加强对控参股公司的管理出谋划策，控参股公司股权投资收益处于较高水平。
（五）聚焦产业链价值提升，打造金融控股平台
金融控股平台建设作为资本财务的重要内容，有效对接资金配置、资本成本、风险控制、变革创新等价值创造驱动因素，推动财务管理活动转型。
中国石油把做强做优产业链金融，作为资本市场价值创造的重要途径和推动财务管理向资本财务转型的重要抓手。2016年以来，中国石油通过对金融业务实施专业化重组和股份制改制，将金融业务整合到中油资本并重组上市，打造金融控股平台，如图29所示。
图29 金融控股平台架构
1. 发挥平台管控优势，实施金融专业化管理
中油资本组建之前，中国石油所属金融企业存在以下问题：一是整体市场化程度不高，市场化机制不到位，核心高端人才缺乏，市场竞争能力弱，效益增长乏力；二是协同效应低，各金融子企业各自为战，交叉营销和协同作战不够，主打产品与油气产业链契合度不够高；三是各金融子企业主营业务各不相同，执行不同监管规则，运营管控难度大等。中油资本成立后，发挥专业化管理和运营管控平台优势，有效提升金融业务运营管控水平。
（1）明确战略发展定位。结合面临的内外部形势，按照产业金融定位，对金融业务坚持专业化管理、市场化运作、特色化服务、协同化发展方向。制定并实施“特色发展、协同融合、市场引领和创新驱动”四大发展战略。制定了“打造富有活力和竞争力的产业金融，建设一流综合性特色化金融企业”的奋斗目标。
（2）理顺职能架构。中国石油对中油资本实施战略管控，中油资本作为集团统一管理金融业务的专业化子公司，主要负责金融业务整合、金融股权投资、金融资产管理和监督、金融业务风险管控四项职能，强化对所属金融企业的战略管理、业绩考核、薪酬管理、资本运营和风险控制。
（3）健全激励约束和利益协调机制。依托中油资本平台，深化金融子企业公司治理机制、预算编制机制、薪酬分配机制、风险管控机制等，激发创新创效积极性。一是在预算管控方面，坚持行业对标编制预算；二是在薪酬激励方面，实施薪酬市场化改革，建立中油资本工资总额决定机制。
2. 深化产融结合，助力主业发展
产融结合是中油资本的独特优势和核心竞争力。依托油气产业，大力推动产融结合，初步具备更好服务集团成员企业、油气产业链客户和石油员工及家属的能力。
（1）为集团成员企业提供全球资金保障。例如，财务公司以“服务内部化”实现“效益内部化”，发挥境内外两个资金池的作用，为中国石油国际化战略提供全球资金保障。
（2）服务集团国际化战略和“一带一路”沿线国家。截至2018年末，中国石油所属金融企业为“一带一路”沿线国家和地区的47个成员企业融资、国际结算、外汇交易等提供金融服务。
（3）围绕油气主业开发全产业链金融产品。依托昆仑银行开发了专门针对油气产业链客户的“昆仑快车”系列产品（商信通、油企通、油易贷、燃气贷等），有效激活了上下游中小企业融资，促进了主业油气化工产品销售。
（4）按照互补双赢思路助力集团主业拓展市场。在助力油品销售市场开发方面，昆仑银行、昆仑信托、昆仑金融租赁通过债权、股权、融资融物等方式对地方政府所属企业、民营企业、私营业主等提供资金支持，间接助力销售业务获得“加油加气站”。在助力装备制造企业开拓市场方面，昆仑金融租赁针对装备制造企业销售回款难、风险控制手段弱等问题，研发厂商租赁产品，通过金融租赁服务为济柴动力下游客户提供沼气发电机组设备，并由济柴动力提供后期运维保养，开创“装备+金融租赁+服务”的产融新模式。
（5）实施集团保险集中管理。专属保险公司全面参与集团风险管理和保险业务，业务拓展至19个国家33个项目，基本实现对“自然灾害+意外事故”的全覆盖，弥补了风险覆盖的“漏点”。
3. 推进融融协同，促进金融企业协调发展
发挥金融全牌照优势，推进融融协同，集中整合资源，促进金融企业协调发展。
（1）强化融融协同意识。出台公司融融协同指导意见，协调利益矛盾，有效整合资源。加强金融企业间在战略合作、品牌建设、产品服务、营销渠道、客户资源、风险管控以及政策研究与金融服务创新方面的协同。
（2）将融融协同纳入金融子企业考核指标。将融融协同成效作为对各金融子企业领导班子业绩考核的一项指标，使金融企业之间成为利益共同体和发展共同体，实现资源共享、业务互补和交叉营销，形成推进融融协同的内生动力。
4. 坚持低风险偏好，严控金融风险
金融是经营风险的特殊服务业，中油资本发挥风险隔离的监管职能，坚持低风险偏好策略，防范和化解金融风险，严守不发生系统性金融风险底线。
（1）健全风险管控架构。严格遵循监管规定，全面落实国资委和中国石油风险管控要求，完善风险合规考核指标体系，强化激励约束。
（2）健全日常风险监控机制。开展风险事件分析，对风险事件落实“四不放过”原则，即：原因查不清楚不放过、责任者得不到处理不放过、防范措施没落实不放过、员工受不到教育不放过。严格问责，树立严肃刚性的问责导向。
（3）健全合规文化。坚守合规底线，坚决贯彻案件零容忍原则。建立“自下而上、各负其责”的内部控制自我评价程序，完善内控评价标准，指导和督促金融子企业提升内部控制和合规管理水平。推动金融子企业深入开展风险合规文化建设，把石油文化与金融文化相融合，提高全员防范风险及合规经营的理念。
四、主要成效
在VBM战略管理会计理论框架的指导下，中国石油通过五大平台建设，聚焦价值提升的关键环节，有效推进财务转型，取得显著经济效益和管理效应。
（1）价值创造能力显著提升。中国石油通过实施开源节流降本增效工程，取得了显著的经济成果、管理成果和精神成果。2014～2019年，累计为集团增利1400多亿元，集团整体自由现金流由负转正，资产负债率、资本负债率连续四年下降，主要成本指标得到控制。
（2）财务共享取得了“五省一融”的效果。一是省人，用工需求有效压减，共享中心约1000人承担原来约3500人的工作量；二是省时，工作效率大幅提高，工作效率提升40%以上；三是省钱，成本管控见到实效；四是省心，风险防控能力进一步增强。共享中心作为独立组织，角色中立，服务全局；五是省力，推进管理转型初见成效。通过共享，积极推进管理转型升级；六是深化系统集成，推动价值链与业务链融合，对业务支持的时效性进一步提升。
（3）资金一体化运营效果充分显现。一是资金集约化运营效益显著。充分发挥集团集中管控优势，通过集团统一资金池、统一票据池、统一筹融资和统一授信管控，以及“年预算、月计划、周控制、日安排”资金精细化管理，在有效防范风险的基础上，年节约资金成本数十亿元。二是资金运营管控效率大幅提升。大司库平台把银行柜台服务延伸至企业，极大提高了资金管理效率，提升了资金集中度，并充分利用大数据提高决策支持能力。三是取得了良好的社会效益。
（4）资产创效能力稳步增强。通过资产重组，一是积极与资本市场全面融合，优化了资源配置，完成上市公司亏损企业治理，实现了国有资本保值增值；二是树立了优质蓝筹股上市公司标杆和负责任的央企市场形象，维护了中小投资者利益；三是构建了市场化运营机制，决策机制更加高效透明，提高了市场应对能力和资产创效水平；四是拓展了融资渠道，提升了融资效率，为上市公司未来可持续健康发展打下坚实基础。
（5）打造了金融业务新的增长点。通过金融业务与主业的有机融合，在降低主业融资成本、优化市场布局、促进资金回收、加强风险防控、扩大业务规模等方面发挥了重要作用。上市以来，中油资本业务规模稳健扩大，资产总额年均增长7.2%、全口径收入年均增长8.9%；经营效益持续提升，一年一个台阶，利润总额年均增长8.7%、净利润年均增长8.1%；财务状况保持稳健，不良资产率等主要风险指标好于监管要求和行业平均水平
五、结论与展望
中国石油通过构建VBM 战略管理会计理论框架并进行创新实践，围绕基于价值管理的战略财务，重构业务财务、共享财务、司库财务、资本财务等财务管理活动，强调企业集团产品市场价值与资本市场价值的融合统一，挖掘运营效率、风险控制、资本成本、资金配置、变革创新等价值创造驱动因素，形成以业财融合平台、全球共享平台、司库管理平台、资本运营平台、金融控股平台“五平台”为核心的“一全面，三集中，五平台，九转型”的财务运营管控体系，有效推动传统财务向以价值创造为核心的现代财务转型。
参考文献
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