让我们来看一组与麦当劳有关的信息。
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牛肉原料的挑选：必须挑选精瘦肉，牛肉由 83％的肩肉和 17％的上等五花肉精制而成，脂肪含量不得超过 19％。绞碎后，一律按规定做成直径为 98.5 毫米、厚 5.65 毫米、重 47.32 克的肉饼；
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无论国内国外，所有分店的食品质量和配料相同，严格遵守操作规程和细节，如“煎汉堡包时必须翻动，切勿抛转”；
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面包不圆、切口不平不能要；
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奶浆供应商提供的奶浆在送货时，温度如果超过 4℃就必须退货；
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每块牛肉饼从加工一开始要经过 40 多道质量检查关，只要有一项不符合规定标准，就不能出售给顾客；
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生菜从冷藏库送到配料台，只有两个小时保鲜期限，一超过这个时间就必须处理掉；
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烧好的牛肉饼出炉后 10 分钟内若卖不出去就必须扔掉；
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食物保存有时间限制，三明治类为 10 分钟、炸薯条 7 分钟、炸苹果派 10 分钟、咖啡 30 分钟、香酥派 90 分钟，超过时间就必须扔掉；
……
这只是麦当劳标准流程与规范中的很小一部分。即便是麦当劳的超级粉丝，也很难了解到麦当劳食品后台制作控制程序的复杂程度，但他们却都体验过它的标准化的成功之处——在中国吃到的巨无霸汉堡包与在美国、日本吃到的同一款巨无霸汉堡包，在外形和味道上并无差别。正是这种完完全全的品质保障，塑造了一批忠实的麦当劳汉堡客户。
一套完全标准化的可执行的流程规范，才能源源不断地复制出原汁原味不走形的产品，从而确保打造一个稳定的品牌，保证一个快餐帝国的基业长青。
这难道不值得称奇吗？只要你想，在世界上任何地方都能吃到心仪的同样款式、同样外形、同样美味的汉堡。
与西餐连锁标准化、流程化相比，中餐馆实在是太个性化了，一个餐厅的餐饮水平如何，经常取决于掌勺的大厨。同样一道菜，不要说不同的大厨制作出来可能很大的差别，就是同一个大厨，因为各种原因，诸如心情好坏，做出来都会不一样。在这一点上，很多中餐馆就已经输给了那些标准化严格的连锁巨头们。
让我们来看一个例子。
80 年代连锁经营在中国慢慢兴起、肯德基随之进入中国之后，中国人并非没有考虑过借鉴肯德基、麦当劳的方式，其中最典型的案例莫过于上海的“荣华鸡”品牌。
肯德基于 20 世纪 90 年代进入上海后，上海新亚集团便开发了一个“荣华鸡”快餐品牌，目标就是与肯德基相抗衡。荣华鸡确实也花费了一番心血，据说荣华鸡的老板口袋里揣了一个怀表到肯德基去排队消费，看他们如何炸鸡，花多少秒时间，并估计它们的油温。荣华鸡后来推出了自己的产品，饭上面有一个鸡腿，并配有中国人比较喜欢喝的罗宋汤，还有一份上海人爱吃的咸菜炒毛豆以及一份酸辣菜。从口味来说，荣华鸡绝对适合中国人的口味，价格也比肯德基要便宜。因此，应该能迎合市场的需求。
上海荣华鸡快餐公司于 1991 年 12 月 28 日成立，两年内，公司最高日营业额 11.9 万元，月平均营业额达 150 万元，两年累计营业额达 1500 万元，职工发展到近 300 人，收到表扬信 8.5 万封，堪称
“中国第一餐”，在上海、全国乃至世界声誉日隆。当时，北京、天津、深圳等 24 个省市地区纷纷向荣华鸡发出邀请，欢迎荣华鸡落户。新加坡、捷克等外商也要求荣华鸡飞出国门，把中华民族的烹饪文化在异国他乡开花结果。1994 年，荣华鸡在北京开了第一家分店，并声称：“肯德基开到哪，我就开到哪！”
荣华鸡有一段时间确实门庭若市，效益最好的黄浦店一年就有 300 多万的利润。分店北边开到黑龙江，南边开到了江西，“荣华鸡”红底白字的标识在一段时间内成为最抢眼的标识，在一些地段生意甚至超过了肯德基，让中式快餐着实扬眉吐气了一番。然而好景不长，2000 年荣华鸡在与肯德基的大战中却遭遇了落败的命运，其快餐店从北京安定门撤出，结束了为期 6 年的闯荡京城的生涯。与荣华鸡宣布撤出北京形成显明对比的是，2000 年当年，肯德基开发了中国 23 个城市，在这些城市里增开了 85 家连锁店，并正式宣布当年仅在北京的连锁店就突破了 400 家。
荣华鸡为何就此败北，铩羽而归？
创立荣华鸡的新亚集团领导对此进行了一番反思。要说荣华鸡本身在产品开发的能力上并不逊色，集团内部拥有的国家级厨师有几百名，然而关键问题在于，他们无法将这些国家级厨师的手工操作规范化、标准化。在中国，厨师等级不同，意味着技艺有较大的差别，而且厨师本身在操作上全凭经验，很难将个人的经验标准化地传授给徒弟，从而进行复制和推广，这又进一步加大了产品复制的差异性。
再者，一个厨师每天个人状况不同，他的表现也可能不一样，做出来的口味就有了差异。这样的不稳定情况的存在，导致食品根本无法进行标准化的批量生产。
与之相比，肯德基具有一套严格的管理制度，比如精确到秒的食品烹饪制度，以及在整个进货、烹饪、服务环节上的严格标准和要求，确保了其产品质量始终保持如一的稳定性。
比如，肯德基规定它的鸡只能养到七星期就一定要杀，虽然养到第八星期肉长得多，但肉质会太老。而包括荣华鸡在内的中式快餐，无法考虑到如此细致的份上。当连锁企业的门店在各个地方都开起来后，如何确保每一个门店、每一个环节的服务都达到稳定标准，实现标准化经营，显得至关重要。
与荣华鸡叫板肯德基一样，红高粱也曾经叫板麦当劳，希望能以一碗烩面打天下。然而因为资金链断裂，连锁店相继倒闭，红高粱最终宣告失败。除却资金链问题之外，有人总结出很多中式快餐无法破解国外快餐巨头的短板命门：一是产品难以标准化，二是生产无法实现工厂化。可见，标准化经营对于企业来说，是非常重要的。只有可以复制的标准化，才能让企业不断扩大的规模，并且确保扩张中不走形。
尽管中餐具有个性化的特征，然而，在连锁经营的中式快餐中，我们还是看到了一些逐渐形成自己的影响力的企业，诸如真功夫、大娘水饺等。
中国快餐五强企业中唯一的中国本土快餐品牌是真功夫。真功夫餐饮管理有限公司创立于 1994年，是中国本土直营店数最多、规模最大的中式快餐连锁企业。真功夫在 1997 年自主研发电脑程控蒸汽柜，在全球范围内率先攻克中餐“标准化”难题，探索出中式快餐发展的新路，实现了整个中餐业“工业化生产”、“无需厨师”、“千份快餐一个品质”的夙愿。15 年来，真功夫创建了中式快餐三大标准运营体系——后勤生产标准化、烹制设备标准化、餐厅操作标准化，在品质、服务、清洁三个方面，全面与国际标准接轨。
自第一家餐厅起，真功夫一直主营米饭快餐。凭借在“标准化”上的精耕细作，真功夫从发源地东莞，先后进驻广州、深圳、上海、杭州、北京、沈阳、武汉、长沙等多个城市，成功走出了区域发展模式，成为首家全国连锁发展的中式快餐企业。而另一个努力融合西式快餐理念于中餐中，致力于价格平民化、品质标准化、管理现代化、品牌国际化的中式快餐连锁企业——大娘水饺，也慢慢地形成了自己的规模经营。
大娘水饺于 1996 年 4月在常州创建，以水饺为主打产品，其口号是“水饺，中国的；大娘水饺，世界的”。经过全体员工十年多的共同努力和开拓创新，大娘水饺先后在苏、沪、皖、京、鲁、浙、粤、赣、甘、黑等地区开办了数百家连锁店。2002 年 11 月和 2004 年 12 月，又分别在印尼雅加达与澳大利亚悉尼成功开办了国外的连锁店。自 2003 年起，大娘水饺又相继投资 1 亿元成立了一家速冻食品生产企业。大娘水饺现已形成了适合自身发展的管理体系和“六大定位”（品种、名称、价格、选址、环境、服务）的理论体系。
目前，公司总营业面积四万余平方米，餐位 18000 多个，员工达 5000 多人。大娘水饺已成为国内最大的水饺堂食快餐连锁企业。
无论是西餐还是中餐，作为餐饮连锁，标准化经营已经成为大家共同追求的连锁经营灵魂。而真功夫和大娘水饺的成功向我们证明：中餐并不是完全不能走标准化路线。
有成功的模式可以复制、借鉴、学习，路总是会有的。何况中国本土连锁企业可以复制和借鉴的经验还有很多，不仅仅产品，还有服务等，而且会越来越细化。这也是中国企业必须要走的一段路。