作者｜山少爷
山西人，现居南京
写在前面：
长久以来，业内有一种说法——环保这门生意是做在圈子里的，核心就是玩资源。
这种观点可能看起来有些武断、有失偏颇，但行业的诸多现象确实呈现出这种特点。
在我和环保老兵走访调研各门各类环企的过程中发现，其实是有不少企业是以技术、产品立命的，但在行业整体规模中占了少数比例，大多企业的经营表现出较为明显的资源导向特征。
其实，这并不稀奇、更无可厚非，在任何一种社会法则下的任何行业、任何企业，离开资源都寸步难行，可以说借力资源本就是商业的基本法则。
想必这一规律也是环保从业者的普遍感受和认知，但是，近年来环保行业的一些现象以及一些环保企业的表现，又鲜明地颠覆了这个规律，比如当前正身处危局的启迪环境。
若论资源圈，启迪环境的资源圈在环保行业绝对是顶级的，可谓是要背景有背景、要经验有经验、要人才有人才、有名气有名气，是业内少有的“要风得风、要雨得雨”的豪华资源圈，何至于如今走向危局而无可挽回呢？
且这种反差近几年在行业内已经成为了一个突出的现象，比如，2018年前后东方园林、盛运、凯迪、神雾等一众民企集中暴雷的事件。
经过我们的调研分析发现，环保企业在认知资源和使用资源上存在一些共性问题，所以写了这篇文章。
本文主要以启迪环境为例，剖析启迪-桑德这一环保行业顶级资源圈的兴衰过程，来探讨资源和管理对环保企业发展的作用，及其背后的商业法则。
文章并不针对任何企业与个人，只为揭示现象背后的道理，为广大环保创业者、从业者提供参考。如有疏漏，请方家指正。
01
造假曝光、重组停滞
启迪环境陷入危局
多方信息表明，启迪环境的走向越来越不对劲儿了。
从最近以及去年发生的一连串事儿看，启迪环境没有走向盛传中的“黄河环境”，反而在涉嫌财务造假的问题上越陷越深了。
2022年2月28日，启迪环境发布公告宣布公司已被证监会立案调查，原因是涉嫌信息披露违法违规。
为什么会出现这件事？需要先来梳理一下过去半年启迪环境发生的事（因为已有多家官方媒体的详细报道，此处只把情节提炼出来），大致过程是：
去年10月，启迪环境在经历连续两年巨亏后被爆涉嫌财务造假，对此深交所火速下发问询函、关注函，要求其自查并澄清，但至今4个多月过去了，启迪环境给出的除了整整18次延期回复，对关键问题只字未给，遂有了证监会的立案调查。
从这个18次延期回复的尴尬中看得出来，关于造假的答复是实在编不出来了（一般这种时候都是要周旋几番的），所以财务造假这事基本上是明朗了。
而让这件事更明朗的是，从发函到立案调查同期发生的三件事：
一是深交所发函后，启迪环境详细列出了2021年上半年存在资产减值损失的12个在建工程。对此，证券时报记者历时近一个月，分赴河南、河北、湖北、湖南等地，对其中9个项目进行了实地调查、采访核实。
结果发现，8个在建工程都呈现严重虚增情况，有3个项目甚至完全未开工。2021年10月22日，调查结果全文实名发布在了「证券时报」官方订阅号，内容翔实充分、几乎不可辩驳，文章标题为《潜望丨启迪环境涉嫌造假：多个在建工程严重虚增，127亿总额水分几何？》（可点击查看原文）。
这里强调一点，证券时报是人民日报旗下专注于资本市场的官方媒体。所以，这篇文章可谓是迎头重击，启迪环境的问题显然是藏不住了。
二是证券时报发布上述报道后，启迪控股高度重视，4天之后就上报了上级纪委，启迪控股党委成立了“启迪环境专项调查组”，并且很快在2021年11月20日通过「启迪控股」公众号发布了《关于启迪环境专项调查组第一期调查结果的公告》（可点击查看），内容包含两个部分，一部分是启迪股份关于启迪环境造假一事“大事化小、小事化了”的辞令，另一部分则是重要相关人物文一波发出的《关于我与启迪环境的情况说明》，因为证券时报明确报道称所涉及问题发生在原董事长文一波任职期间，两部分内容均含含糊糊、经不住推敲。
三是在启迪环境被立案调查的同一时间，央视财经《正点财经》栏目记者调查并报道了启迪环境2019年规划的宜昌总部大楼迟迟未开工、大额计提有蹊跷、多处项目存疑等诸多问题，并报道了启迪环境财报存在严重“现金少、资产虚、负债高”的特点，原文可点击《被质疑“财务大洗澡”！超百亿工程上演“瞒天过海”？这家上市公司，18次拖延回复深交所问询》。
综合上述事件可以判断，启迪环境的境况很是糟糕。一面是官方机构、官方媒体的毫无保留的调查报道，一面是自身含糊其辞、毫无底气的答复，再往下就离最终的宣判不远了。
3月初开盘之后，启迪环境经历了一字跌停的惨状。3月2日晚，身处并购交易阶段的启迪环境发布公告表示，不否认有调整或终止的可能性。
与城发环境的吸并重组停滞，而重要相关人物文一波也被限制高消费。
启迪环境是怎样一家企业？何以走到这个地步？又和本文要讲的主题“资源”有何关系？这就要从它的前世桑德环境和前实控人文一波说起了。
02
桑德文一波化身大佬的六层资源
启迪-桑德——环保行业顶级资源圈
上世纪90年的创业潮中，各行各业诞生了最早的一批创业者，而启迪环境的前身桑德是环保领域的创业先锋。
桑德的创业历程说不上传奇，但堪称典范，尤其是在对“资源”的运用上。
对于其发展历程，在网上多有文字记录，此处不作赘述，只拎出“资源”这条线上的几个典型事件来说明，一方面“资源”始终是其得以发展的核心之一，另一方面“资源”是后来启迪-桑德出现的全部逻辑。
一、早期资源推动创业
桑德是由文一波一手创办的。
1983年，文一波考入兰州铁道学院（现兰州交通大学）给水排水系，1989年硕士毕业于清华大学环境工程专业。在这个阶段，文一波打下了扎实的专业功底，这是他本人以及后来桑德从0到1的奠基一步。
更加关键的是这是文一波最初的资源积累阶段，因为在这里认识的老师和同学不少都成了当时以及后来在环保领域（包括政、学、企等各界）的有力资源。
毕业后，文一波被分配到化工部规划院工作，负责审核环保项目。这是那个时代实打实的铁饭碗，但不是文一波最想走的路。
1993年，文一波与两位同学见面，这两位同学一毕业就下海了，属于先富起来的那拨人，因为在生意上赚了钱，想投个公司干干，而老同学文一波是学环境的，他们找上门来准备一起做个环保公司。
此时正面临人生抉择的文一波在半推半就中选择了入伙下海，于1993年12月23日，创办了北京桑德环境技术发展公司，即桑德集团有限公司前身。
戏剧性的是创业不久，那两位曾经斗志昂扬和他一起创业的老铁首先扛不住了，两人最终决定退出。
但两位同学把文一波和桑德带入了环保行业，带上了创业的道路。万事开头难，不得不说在开头这个关键的节点上，文一波的资源是不错的。
纵观一个人的发展历程，最难最关键的不是你在一段路上的坚持，而是在那个关键点上你走上了这条路。
此后一个阶段，文一波孤军奋战，经历了一段艰苦难熬、绝处逢生的时刻，但这是所有创业者必须要经历的。
二、搭上资源、扩大地盘
度过初创期后，桑德进入了快速的发展阶段。在此过程中，桑德的资源圈不断拓展开来，能撬动和运用的资源分量也越来越重。
这个时候，文一波意识到要扩大公司规模，得先从地盘上入手，因为拿到土地建了厂房，从银行贷款就相对容易一点。这一思路贯穿了后来桑德的发展历程，抓住机会就会扩大地盘。
因此就有了后来桑德进入环保设备制造领域，和国企北京京城机电合资成立了北京海斯顿。2002年7月，海斯顿新厂房落成，时任北京市副市长刘海燕、国家环保总局副局长祝光耀、国家经贸委资源司司长赵家荣等出席了新闻发布会。
这个桑德撬动的资源的分量已经显而易见了。
三、争取资源、创造资源
如果说前期是搭上资源，那么中后期的桑德已经开始有意识地争取资源和创造资源。
环保企业发展依靠资源，但是资源不会无故围绕在你身边，尤其是有些资源需要你创造性地借用，在这一点上桑德文一波很有一手。
桑德在行业最早期推动BOT模式、进入市政水处理的过程中，就为自己争取到了重要资源。
当时文一波想推动用BOT模式建设清河污水处理厂，但遭遇挫折未果。
面对僵局，文一波决定给北京市政府写信，呈明公共设施的服务不能是垄断的，表示桑德能通过竞争机制来极大地降低污水处理厂的建设和运营成本
最终在2000年获得了肖家河污水处理厂BOT项目，这个2万吨的厂子是桑德第一个BOT项目，也是我国最早以BOT模式建设的市政污水处理厂之一。
桑德由此从工业废水处理转型进入市政污水处理领域，这一度对民营企业以BOT方式进军市政污水处理产生了引领作用。
这个机会对桑德难能可贵、意义非凡，是文一波创造性争取重要资源获得的。
四、巧用大用资本类型的资源
在拿下一个个关键战役的过程中，桑德在业内的地位逐渐攀升，与此同时展开了业务版图的扩张。
文一波是环保行业内最早具备使用资本类型资源的意识的那群人。这个时候，文一波开始意识到，要想实现快速发展，最好的方式就是借助资本，尤其是在做了BOT项目之后。
2002年，文一波收购ST原宜，入主后改名合加资源，目的是借助此上市公司平台开始进军固废处理，后来几度改名为桑德环境、启迪桑德，直到现在的启迪环境。
除了用资本手段扩张版图，文一波在资本市场迅速展开布局，先后于2006年将其主要的水务资产在新加坡上市（伊普国际），于2010年在香港上市（桑德国际）并于2013年在新加坡退市。
这个时候，环保行业的上市公司凤毛麟角，但文一波独掌其二，且分别在市政水处理和固废处理领域名列前茅。
五、影响和主导政策资源
大多数企业能玩得上前面的资源已经很不错了，也已经够把企业做到一定规模了。
但是文一波的雄心壮志、宏图伟略远不止于此，这充分体现在其构建政策资源的过程中。
后来文一波提炼出来一个“行业前三”的经验，即只有做成行业前三之后，才能拥有话语权，进而影响产业政策制定。
因为环保行业最大的特点是靠政策吃饭，政策好才是真的好，而掌握政策的方向意味着可以在更高维度掌握自身企业的命运。
★ 六、清控系圈层资源的救赎
如果说前五种资源是助力桑德登上顶峰的，那么第六种资源则是救桑德于危难之间的。
商业界经常说一句话：锦上添花的人比比皆是,雪中送炭的人寥寥无几。
但是桑德有能为其雪中送炭的资源，那就是文一波读取硕士的清华大学旗下的清控系圈层资源。
2015年，H股的桑德国际遭遇做空，报表造假被曝出，股价大跌，连锁效应迅速波及A股的桑德环境。
为了平息风波，桑德环境引入清华旗下的启迪控股，清控系企业以70亿成为桑德环境实际控制人，并进行注资。完成变更后，“桑德环境”更名为“启迪桑德”。
公司由此度过危机，清控系入主后，董事长仍然由文一波担任。
对于前面的五种资源，行业内能探到的企业是有的，但是这第六种却不容易搭上，因为它是围绕清华这个纽带形成的，所以，围绕启迪-桑德形成的资源圈在业内实属少有。
小结一下：
通过二十多年的发展，桑德成为了环保行业知名上市企业，而文一波则如愿成为业界大佬，更在商海的打拼经营中获取了巨大财富，可谓是名利双收。
纵观其发展历程，单就商业论，这无疑是成功的典范，尤其是文一波对如上各式资源的娴熟运用，在业内颇受钦佩，且在后来的创业者当中不乏拥趸。
而桑德作为行业最早从蛮荒时代崛地而起的企业，在一定程度上引领和带动了环保产业的发展，堪称是环保民营企业的一面旗帜。
环保行业有很多号称“黄埔军校”的企业，有的企业自吹此名不过是因为成立得早而已，而桑德是最受认可的一个，是实际为行业输出过大量人才的一个。了解并接触过不少在桑德工作过的环保人，大多都在以高水平的业务水准服务于各领域。
看得出来，桑德的发展历程中各层各式资源发挥了很大的作用，文一波整合和运用资源的手法也堪称行业一流；而以文一波为中心整合起来的、构成桑德的这一资源圈在业内是属于顶尖级的。
倘若故事就此结尾，倒也完美。但名利场中事从来都是很难完美的……
03
“资源”永远取代不了“管理”
启迪-桑德的病根首在管理
在逐层深入剖析的过程中我和环保老兵发现，除了资源、决定企业发展的另一要素就是管理，这对环保企业是唯二重要的要素，且管理排首位。
关于资源和经营二者的关系，可以这么说：
如果说资源优势是企业做大的充分条件，那么苦心经营一定是企业做大的充要条件。
尤其是企业做到一定规模以后，企业的问题也更多、更复杂，对管理经营的要求也就更高。
因为对资源的强依赖性，很多企业经营管理者都过分重视资源而忽视管理，这是国内环保企业与外企的一大不同，也是后来很多头部民企相继暴雷的核心问题，启迪环境同样如此。
前文讲到证券时报调查报道启迪环境财务上的问题后，启迪控股高度重视，成立了“启迪环境专项调查组”，并且很快发布了《关于启迪环境专项调查组第一期调查结果的公告》，内容包含两个部分，一部分是启迪股份关于启迪环境造假一事“大事化小、小事化了”的辞令，但承认了项目虚增的事实以及管理上的问题，其中讲到：
“部分项目存在立项不严谨、管理混乱、工程与商务资料遗失等问题。”
另一部分则是重要相关人物文一波发出的《关于我与启迪环境的情况说明》（因为证券时报明确报道称所涉及问题发生在原董事长文一波任职期间），其中讲到：
“由于集团旗下公司产业较多，我本人喜爱技术和产品，对战略方向判断较为擅长，不喜欢也不善于企业管理。我对每个企业都采用目标管理，设定目标责任和激励机制，公司营销、项目建设和运营管理都由经营团队负责，几乎没有去过任何一个项目现场。我的日常管理就是每两个月召开一次重大事项协调会，需要我协调的事项在会上予以解决或安排。因此，可能造成一些管理上的失察。”
“由于管理团队没能衔接好（管理层从2017年开始逐步调整，我本人2018年下半年开始基本没有关注公司经营），没能及时处理好和各地政府的对接，造成项目的停滞。”
从这些表述看得出来，启迪环境的管理问题，一方面是文一波“擅长技术而不善管理”的主观因素，且文自身对此是心里有数的，这是整个桑德长期存在的结构性特征，在桑德存在，在启迪桑德更加存在。
另一方面是从2015年启迪入主桑德到2019年文一波与核心高管离开启迪桑德这个过渡期，企业的整个管理没有完成衔接，反而陷入了一盘散沙的状态，管理较从前更为不力。
更加要命的是，刚刚经历危机的启迪桑德开启了新一轮的失速扩张，当前的问题即是在这个阶段埋下了隐患。
2017年，启迪桑德大概拿了接近300个亿左右的PPP项目，这成了压垮启迪桑德的最后一根稻草。
2015年至2018年，公司流动负债总额分别为73亿元、112亿元、120亿元和157.5亿元，负债规模连年上升。
债务攀升的同时是利润的急速下降，2018年归母净利润由2017年的12.51亿元下降为6.44亿元，2019年继续下降为3.59亿元，到2020年启迪环境归母净利润亏损15.37亿元。
2019年4月23日，启迪桑德发布2018年年报的当天，文一波辞去了包含董事长在内的一切职务。从这个细节看得出来，启迪环境这个时候已经是个烫手的山芋了。
而关于桑德、启迪、以及文一波的管理水平在业内颇受诟病。摘录环卫科技网《启迪环境被立案调查！城发收购案或终止？》一文的两段留言供参考：
若论资源，启迪-桑德这样的资源圈，要人脉有人脉、要钱有钱、要人才有人才、要名气有名气，绝对是行业数一数二的资源圈，最终走到今天这步田地，为什么？
——管理出了严重问题。
合理借助各种资源企业做大做强必不可少的，但是如果单纯的理解为资源堆砌就大错特错了。
所以，“资源优势”永远取代不了“苦心经营”，有资源、没管理到头来还是白瞎，经营管理永远是企业的核心。
04
“清华系”遭遇校企改革
清华环保系高层资源更迭
如果仅是财务造假，启迪环境可能还不至于彻底趴下，毕竟其背后是层级更高的清华校企圈层（启迪环境是清华控股的三级子公司），依照这个层面的一些操作惯例，“大事化小、小事化了”是大可以实现的。
但此次启迪环境出事还有另一个重大背景，即于2018年启动的“清华系”校企改革，这是一次必然会搅动启迪环境上层资源结构的洗牌，其中“启迪系”都未必能保留，更何况是启迪环境。
早在2015年，中央深化科技体制机制改革文件就提出，要逐步实现高校与下属企业剥离。
2018年5月，《国务院办公厅关于高等学校所属企业体制改革的指导意见》印发，要求推动高校所属企业清理规范，促使高校聚焦教学科研主业。
文件指出，改革工作分两步推进实施：第一步，2018年起选取部分高校，先行试点，总结经验；第二步，2020年起全面推开，原则上2022年底前基本完成改革任务。
“清华系”作为中国最主要的校企集团之一，在资产负债结构、公司治理架构、业务经营模式等方面极具代表性，其改革方向和成效将直接决定中国校企改革的最终结果。所以，校企改革，“清华系”必须得首当其冲。
在这一政策背景下，清华产业体制改革于2018年全面启动。2018年4月，清华大学校企改革领导小组下设启迪控股校企改革工作小组正式成立。
“清华系”校企主要分为三大派系，分别是清控本系、紫光系、启迪系，启迪系即是启迪环境所在。
针对内部不同派系的改革，清华大学采取了不同的方式，目前的大致状况是：
清控本系，清华控股对公开挂牌或公开征集受让方、协议转让的形式，减持大部分股份，以使自身失去控股权；紫光系，清华控股曾试图为紫光集团引入其他投资者，以实现共同控股，最终失败，当前无进展；启迪系，清华控股拟为启迪控股引入雄安新区管委会，使上市公司成为无主状态。
历来体制改革都不是一件简单的事，因为在操作层面这涉及到很多人的利益，搞不好挖深了有人还得进去，这是校企改革最大的阻力。
△ 文章《 受紫光集团和启迪控股拖累，清华控股危在旦夕》的读者留言（可点击标题查看）。
但是这个阻力只会减缓改革的进程，而不会改变改革的趋势。因为校企经营管理混乱、贪腐严重，已经成了严重腐蚀大学教育本质的一大毒瘤，对这一普遍问题的解决关乎中国高校教育的健康发展。
尤其是清华，这两个字在国人心目中的分量和形象是高大圣洁的、是培养栋梁的殿堂，如果成了商人牟利的通行证和遮羞布，其高大圣洁的形象必然被铜臭所玷污。
校企是特定时代的产物，其产生有特定历史的必要性，且其中不乏优秀卓越者。
但是，随着时代的发展以及校企管理的积弊，对校企进行改革势在必行，这些年来陆续有高校展开这项工作，且有诸多良好的范例，改革后企业获得了更充分的发展，比如南大环境。
校企改革不是彻底取缔，而是让校企分离，厘清其中冗余的甚至腐败的关联，让各自回归本位。
当然，这场改革必将会推动中国整个校企资源圈层的洗牌，在此过程中，依附在这些圈层上且自身又存在问题的企业将面临危机。随着改革深入，也必然会有更多校企以及依附于其上的企业现出原形。
除此之外，清华环保系校友在清华本校以及环保系统的高层资源，在近几年也发生了更迭，这个方面且不做展开。
一个产业，三十年内必有企业的兴亡更迭，其兴也勃焉，其亡也忽焉。这其中有企业自身的经营不善，也有时代变迁的淘汰。
天下没有永固的资源，有时候你所依附的资源可能在面临无资源可依靠的绝境；如果有，这个资源一定是自己，能经营好是从经营好自身开始的。
05
总 结
从外驱力到内驱力
惨淡经营之初心不可失
企业初创时，文一波为自己的公司起名“桑德”，它是英文单词“sound（声音）”的音译，后来他确实在环境领域呼喊出了自己的声音。
如今桑德的声名在时代的浪潮下渐渐销匿，其紧密的资源圈启迪系也在走向历史尽头，这个企业二十多年的历程清晰地展示了企业发展背后资源串联、整合、利用的暗线，也用最终的惨淡收场告诉人们：“资源优势”永远取代不了“苦心经营”。
一家企业实打实地做起来需数十年之功力，借助资本做起来也就数年之间的事儿，但前者更多地建立在自身之上，后者更多地建立在资源之上，前者往往能走得更远，后者注定要分崩离析。
在企业发展的过程中，企业家的一大职责就是调动和整合资源，进而创造社会价值。
只是在不同阶段，对企业家能力的要求是不一样的。当企业发展到一定阶段，企业的驱动力就要从依赖资源的外部驱动跳转到依靠技术、效率（管理）、使命的内部驱动上来，而这种跳转的实现是企业家更高阶的能力。
在这种转变上非常成功的一个案例就是华为，它不但完成了从外驱到内驱的华丽转变，更加在内驱力上建立了强大坚固的护城河。
一些校企之所以后继乏力、积弊深重，就是因为迟迟没有完成这一转变。
在校企和高校资源的关系中，应当是“扶上马送一程”而不是“持续输血供养”，后者只会造就一种“似企非企”的怪物，最终甚至反噬母体本身，这是校企问题普遍的症结所在。
而任何企业与其依附的资源圈之间的关系同样如此。资源可以借助且必须借助，但不可失了惨淡经营之初心。