第一部分 连锁正改变世界
技术的变化只能带来百分比的增长速度，模式的变化才能带来几何级的增长速度。
1940 年，美国两兄弟在加利福尼亚州开设了一家名为“Dick and Mac McDonald”的餐厅。1952 年，
一位名叫雷·克洛克的人走进这家餐厅，这一次接触，开启了该餐厅的新时代。仅仅通过在此基础上
不断复制该餐厅的经营模式，雷·克洛克如今已经让它成长为全球最大的快餐连锁品牌，在全球一百
多个国家开设了数万家餐厅。
1950 年，一位名叫山姆·沃尔顿的人开设了他的第一家特价商店。1962 年，沃尔顿以“Wal-Mart”
为名在美国阿肯色州又开办了一家沃尔玛平价商店，其后通过不断的复制，沃尔玛渐渐成了全球巨头，
山姆·沃尔顿也将他的“帮顾客节省每一分钱”的宗旨通过沃尔玛传播到了全世界。
……
在此之后，连锁经营的方式在全球逐步地加快了发展的脚步，短短若干年，就带来了完全不同的
世界商业面貌。连锁经营方式的出现对世界产生了巨大影响。大约一个半世纪里，这种方式从美国迅
速蔓延到了其他欧美国家，及至日本、中国台湾、香港等地。相比而言，中国大陆连锁经营起步比较
晚，20 世纪 80 年代才有了开端。
连锁正在改变世界。连锁改变世界，主要在于它的复制性。追根溯源，我们可以回顾到 19 世纪中
叶。1859 年，美国的乔治·F·吉尔曼和乔治·亨廷顿·哈特福特在纽约创办了大美国茶叶公司，用 6
年时间发展了 26 家正规连锁店，并更名为“大西洋与太平洋茶叶公司”，然后进一步把它的连锁商店
延伸到更远的地方，越过了阿巴拉契亚山脉。到 1880 年，该公司已经发展了 100 多家分店，这些分店
都是复制而来。可以说，这是历史上第一家颇具规模的连锁商店。
然而，大西洋与太平洋茶叶公司的这个扩张速度相对于其后更多的连锁巨头来说，显然是无法比拟的。诸如麦当劳、肯德基、沃尔玛等这些具有强大生命力的连锁巨人后来居上，将企业门店复制到了全球几十个不同的国家地区，以数万家连锁门店的规模，把产品和服务送及全球并且保持了持续扩张，创造了当今世界的商界神话。
重要的是，在这些连锁巨头的引领下，连锁作为一种商业模式已被世界各国的企业广泛地效仿和运用。它的强大生命力催生了全球范围的连锁行业，并超越商业范畴，渗透到社会生活的方方面面之中，改变了人们的生活方式，甚至影响到我们的思维方式。
连锁的强大力量改变和推动了社会，而复制是连锁的基本性质。倘若我们拥有一套值得复制的模式，可以将其复制并推及至全球。关键在于，我们是否已经真正意识到连锁的巨大力量，意识到如何复制的重要性？
那么，连锁复制，究竟是什么？
在讲述连锁是什么之前，让我们先来看看世界的连锁现象。
一 显性连锁企业
汉堡文化席卷全球
如今，我们的很多孩子开口就是麦当劳或肯德基，很多过去只认识大饼的人现在开始为汉堡加可
乐痴迷。回溯二十年前，那个巨大的黄色 M 标识或者那个身穿白色西服的微笑老头塑像出现在中国大
地上的时候，我们是否能预感到汉堡和快餐文化，会如此大张旗鼓地闯入我们的生活，更给很多中国
人的饮食习惯带来了巨大影响？
汉堡文化不仅席卷中国，而且波及了全世界。
尽管汉堡快餐被很多人称为垃圾食物，但麦当劳先生或者肯德基大叔已经被全世界大多数消费人
群认识并接受。全世界各种肤色和人种，完全不同文化的民族，都能在麦当劳或肯德基餐厅一起大快
朵颐。这个时候，汉堡已经不是汉堡，它是一种文化。它形成了一种全球通用的快餐文化代表性语言，
比任何一种语言涵括的人数都要多。于是汉堡文化堂而皇之地席卷了全球。
麦当劳和肯德基究竟凭借着什么力量征服如此多的消费者？传说它们各自都有自己的产品秘方，
不过麦当劳先生有一天突然选择公布了它闻名全球的“巨无霸”牛肉汉堡的配方，据说这个汉堡是 100%
纯牛肉，在烹饪过程中除了少量盐和胡椒，没有其他任何添加剂。它的产品秘方也没有那么神秘。那
么，它更核心的价值在什么地方？
无论行走在哪个国家，你都能够通过醒目的柠檬黄的大 M 标识，通过在门前招手的红黄条纹小丑，
认出麦当劳餐厅；走进木纹地砖的餐厅，迎面而来的是笃定的简易桌椅，风格怪异的装饰画，自助式
服务，统一的食品种类，统一服饰的服务员，甚至统一的服务语言和动作……这一切源于麦当劳的经
营理念。我们知道麦当劳有着严谨、严格的食物制作规定和标准化流程，诸如：面包不圆或切口不平，
不能配用；奶浆接货温度要在 4℃以下，高 1℃就退货；炸薯条摆放超过 7 分钟、汉堡超过 10 分钟就
要毫不吝惜地扔掉，不能再出售；员工上岗前严格用杀菌洗手液消毒，规定两手至少揉搓 20 秒再清洗，
再用烘干机将手烘干……麦当劳认为只有标准统一，持之以恒，才能取得连锁成功。
标准统一，是连锁企业复制扩张的基本要求；持之以恒，是标准执行的关键所在。麦当劳正是依
靠着标准统一、持之以恒的连锁经营理念，成就了快餐连锁世界第一的地位，成就了它的汉堡帝国。
作为一个有着悠久的传统饮食文化历史的大国，中国在传播中华饮食文化方面，面对麦当劳、肯
德基等其他国际连锁企业的扩张阵容，足以感到汗颜。尽管我们有堪称经典的满汉全席，有源远流长
的八大菜系，但对于普通民众来说，这些却常常只是想象中的美食。当然，我们也还有众多各地的名
小吃，不过却鲜有一种能创造出响当当的美食品牌，在人们日常生活中占据不可或缺的位置。
很多人或许会觉得，满汉全席或八大菜系之类的饮食并不具备广泛传播的快餐食品的特质，然而，
连锁绝对不会局限于任何行业或企业。麦当劳在 80 年代对中国市场进行考察之时，也曾经认为汉堡食
品和中国人的饮食文化有太大的差异，难以统一，因此延缓了进驻中国的计划。然而事实是：肯德基
在麦当劳之后进行了中国市场的调查，却得出了完全不同的结论。因此，肯德基于 1987 年在北京开设
了第一家餐厅，比麦当劳早 3 年进入中国。如今虽然麦当劳在全世界位居第一巨头的要位，但凭借提
前跨出的一步，肯德基在中国市场却占据了快餐连锁老大的地位。
麦当劳、肯德基在中国一路上扬的发展趋势，旗帜鲜明地向我们展示了连锁经营方式的巨大力量。
麦当劳、肯德基的汉堡文化之外，另有一个三明治快餐连锁巨头——赛百味，也逐渐显示出了巨大的
力量。据报道，赛百味的全球门店数量业已超过了麦当劳，排名世界第一。在中国，它正在追赶麦当
劳、肯德基。
无论是麦当劳、肯德基的汉堡文化，还是赛百味的三明治文化，从经营上来说都体现了连锁的强
大的复制文化。
快餐连锁的产品大复制
让我们来看一组与麦当劳有关的信息。
l牛肉原料的挑选：必须挑选精瘦肉，牛肉由 83％的肩肉和 17％的上等五花肉精制而成，脂肪含量不得超过 19％。绞碎后，一律按规定做成直径为 98.5 毫米、厚 5.65 毫米、重 47.32 克
的肉饼；
l无论国内国外，所有分店的食品质量和配料相同，严格遵守操作规程和细节，如“煎汉堡包时必须翻动，切勿抛转”；
l面包不圆、切口不平不能要；
l奶浆供应商提供的奶浆在送货时，温度如果超过 4℃就必须退货；
l每块牛肉饼从加工一开始要经过 40 多道质量检查关，只要有一项不符合规定标准，就不能出售给顾客；
l生菜从冷藏库送到配料台，只有两个小时保鲜期限，一超过这个时间就必须处理掉；
l烧好的牛肉饼出炉后 10 分钟内若卖不出去就必须扔掉；
l食物保存有时间限制，三明治类为 10 分钟、炸薯条 7 分钟、炸苹果派 10 分钟、咖啡 30 分钟、香酥派 90 分钟，超过时间就必须扔掉；
l……
这只是麦当劳标准流程与规范中的很小一部分。即便是麦当劳的超级粉丝，也很难了解到麦当劳食品后台制作控制程序的复杂程度，但他们却都体验过它的标准化的成功之处——在中国吃到的巨无霸汉堡包与在美国、日本吃到的同一款巨无霸汉堡包，在外形和味道上并无差别。正是这种完完全全的品质保障，塑造了一批忠实的麦当劳汉堡客户。
一套完全标准化的可执行的流程规范，才能源源不断地复制出原汁原味不走形的产品，从而确保打造一个稳定的品牌，保证一个快餐帝国的基业长青。
这难道不值得称奇吗？只要你想，在世界上任何地方都能吃到心仪的同样款式、同样外形、同样美味的汉堡。
与西餐连锁标准化、流程化相比，中餐馆实在是太个性化了，一个餐厅的餐饮水平如何，经常取决于掌勺的大厨。同样一道菜，不要说不同的大厨制作出来可能很大的差别，就是同一个大厨，因为各种原因，诸如心情好坏，做出来都会不一样。在这一点上，很多中餐馆就已经输给了那些标准化严格的连锁巨头们。
让我们来看一个例子。
80 年代连锁经营在中国慢慢兴起、肯德基随之进入中国之后，中国人并非没有考虑过借鉴肯德基、麦当劳的方式，其中最典型的案例莫过于上海的“荣华鸡”品牌。
肯德基于 20 世纪 90 年代进入上海后，上海新亚集团便开发了一个“荣华鸡”快餐品牌，目标就是与肯德基相抗衡。荣华鸡确实也花费了一番心血，据说荣华鸡的老板口袋里揣了一个怀表到肯德基去排队消费，看他们如何炸鸡，花多少秒时间，并估计它们的油温。荣华鸡后来推出了自己的产品，
饭上面有一个鸡腿，并配有中国人比较喜欢喝的罗宋汤，还有一份上海人爱吃的咸菜炒毛豆以及一份酸辣菜。从口味来说，荣华鸡绝对适合中国人的口味，价格也比肯德基要便宜。因此，应该能迎合市场的需求。
上海荣华鸡快餐公司于 1991 年 12 月 28 日成立，两年内，公司最高日营业额 11.9 万元，月平均营业额达 150 万元，两年累计营业额达 1500 万元，职工发展到近 300 人，收到表扬信 8.5 万封，堪称
“中国第一餐”，在上海、全国乃至世界声誉日隆。当时，北京、天津、深圳等 24 个省市地区纷纷向荣华鸡发出邀请，欢迎荣华鸡落户。新加坡、捷克等外商也要求荣华鸡飞出国门，把中华民族的烹饪文化在异国他乡开花结果。1994 年，荣华鸡在北京开了第一家分店，并声称：“肯德基开到哪，我就开到哪！”
荣华鸡有一段时间确实门庭若市，效益最好的黄浦店一年就有 300 多万的利润。分店北边开到黑龙江，南边开到了江西，“荣华鸡”红底白字的标识在一段时间内成为最抢眼的标识，在一些地段生意甚至超过了肯德基，让中式快餐着实扬眉吐气了一番。然而好景不长，2000 年荣华鸡在与肯德基的大战中却遭遇了落败的命运，其快餐店从北京安定门撤出，结束了为期 6 年的闯荡京城的生涯。与荣华鸡宣布撤出北京形成显明对比的是，2000 年当年，肯德基开发了中国 23 个城市，在这些城市里增开了 85 家连锁店，并正式宣布当年仅在北京的连锁店就突破了 400 家。
荣华鸡为何就此败北，铩羽而归？
创立荣华鸡的新亚集团领导对此进行了一番反思。要说荣华鸡本身在产品开发的能力上并不逊色，集团内部拥有的国家级厨师有几百名，然而关键问题在于，他们无法将这些国家级厨师的手工操作规范化、标准化。在中国，厨师等级不同，意味着技艺有较大的差别，而且厨师本身在操作上全凭经验，很难将个人的经验标准化地传授给徒弟，从而进行复制和推广，这又进一步加大了产品复制的差异性。再者，一个厨师每天个人状况不同，他的表现也可能不一样，做出来的口味就有了差异。这样的不稳定情况的存在，导致食品根本无法进行标准化的批量生产。与之相比，肯德基具有一套严格的管理制度，比如精确到秒的食品烹饪制度，以及在整个进货、烹饪、服务环节上的严格标准和要求，确保了其产品质量始终保持如一的稳定性。比如，肯德基规定它的鸡只能养到七星期就一定要杀，虽然养到第八星期肉长得多，但肉质会太老。而包括荣华鸡在内的中式快餐，无法考虑到如此细致的份上。当连锁企业的门店在各个地方都开起来后，如何确保每一个门店、每一个环节的服务都达到稳定标准，实现标准化经营，显得至关重要。
与荣华鸡叫板肯德基一样，红高粱也曾经叫板麦当劳，希望能以一碗烩面打天下。然而因为资金链断裂，连锁店相继倒闭，红高粱最终宣告失败。除却资金链问题之外，有人总结出很多中式快餐无法破解国外快餐巨头的短板命门：一是产品难以标准化，二是生产无法实现工厂化。可见，标准化经营对
于企业来说，是非常重要的。只有可以复制的标准化，才能让企业不断扩大的规模，并且确保扩张中
不走形。
尽管中餐具有个性化的特征，然而，在连锁经营的中式快餐中，我们还是看到了一些逐渐形成自
己的影响力的企业，诸如真功夫、大娘水饺等。
中国快餐五强企业中唯一的中国本土快餐品牌是真功夫。真功夫餐饮管理有限公司创立于 1994
年，是中国本土直营店数最多、规模最大的中式快餐连锁企业。真功夫在 1997 年自主研发电脑程控蒸
汽柜，在全球范围内率先攻克中餐“标准化”难题，探索出中式快餐发展的新路，实现了整个中餐业
“工业化生产”、“无需厨师”、“千份快餐一个品质”的夙愿。15 年来，真功夫创建了中式快餐三大标
准运营体系——后勤生产标准化、烹制设备标准化、餐厅操作标准化，在品质、服务、清洁三个方面，
全面与国际标准接轨。自第一家餐厅起，真功夫一直主营米饭快餐。凭借在“标准化”上的精耕细作，
真功夫从发源地东莞，先后进驻广州、深圳、上海、杭州、北京、沈阳、武汉、长沙等多个城市，成
功走出了区域发展模式，成为首家全国连锁发展的中式快餐企业。
而另一个努力融合西式快餐理念于中餐中，致力于价格平民化、品质标准化、管理现代化、品牌
国际化的中式快餐连锁企业——大娘水饺，也慢慢地形成了自己的规模经营。大娘水饺于 1996 年 4
月在常州创建，以水饺为主打产品，其口号是“水饺，中国的；大娘水饺，世界的”。经过全体员工十
年多的共同努力和开拓创新，大娘水饺先后在苏、沪、皖、京、鲁、浙、粤、赣、甘、黑等地区开办
了数百家连锁店。2002 年 11 月和 2004 年 12 月，又分别在印尼雅加达与澳大利亚悉尼成功开办了国
外的连锁店。自 2003 年起，大娘水饺又相继投资 1 亿元成立了一家速冻食品生产企业。大娘水饺现已
形成了适合自身发展的管理体系和“六大定位”（品种、名称、价格、选址、环境、服务）的理论体系。
目前，公司总营业面积四万余平方米，餐位 18000 多个，员工达 5000 多人。大娘水饺已成为国内最大
的水饺堂食快餐连锁企业。
无论是西餐还是中餐，作为餐饮连锁，标准化经营已经成为大家共同追求的连锁经营灵魂。而真
功夫和大娘水饺的成功向我们证明：中餐并不是完全不能走标准化路线。
有成功的模式可以复制、借鉴、学习，路总是会有的。何况中国本土连锁企业可以复制和借鉴的
经验还有很多，不仅仅产品，还有服务等，而且会越来越细化。这也是中国企业必须要走的一段路。
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