问答时间：2020年01月07日
嘉宾简介：
向勇：重庆格洛博电子商务有限公司(GLOBAL)创始人兼总经理，国内知名数据分析专家、早期知名个人站长。有多年的技术研发经验和公司管理经验，擅长公司的运营管理和研发技术支持。GLOBAL旗下有东南亚出海电商平台FanMart和国内基于抖音快手为载体的新电商两块业务。FanMart为东南亚领先的B2C平台，其APP常年在多个国家排行榜前列，国内新电商业务日均20万单。
主持人简介：
吴洪声(人称:奶罩)：腾讯云中小企业产品中心总经理，DNSPod创始人，洋葱令牌创始人，网络安全专家，域名及DNS技术专家，知名个人站长，中欧国际工商学院校友。
以下为对话原文整理：
吴洪声：你是技术出身，在广告/流量行业有十五年的从业经历，是什么原因让你将职业赛道转移到跨境电商上？之前积累的经验对跨境电商这个领域有什么帮助？
向勇：主要原因是广告做到后边发现很多问题如果不深入到产业，其实广告的作用很有限，比如电商行业“起势在流量，终局则在供应链”。如一直只在流量上打转，没有办法深入行业。另外和个人性格爱好有关系，广告做到了最后主要靠垫资和商务能力，这都不是做技术出身的人所擅长的。再加上后边创业做广告，一直是提供CPA/CPS等效果服务，公司具备流量获取和流量处理能力。转型之路相对轻，具备一定先天条件。
由于自己是技术加广告出身，所以，FanMart不光懂流量也懂技术，善于引流，也善于用技术把控流程；15年开始做广告服务的经历，拥有海外流量和当地公司的资源，也包括物流、清关、派送等公司的关系和资源。
吴洪声：近几年国内跨境电商的发展可谓是热火朝天，出现了很多聚焦跨境电商业务的平台。你认为中国人做跨境电商有哪些优势？
向勇：中国人做跨境电商优势本质只有两个：最核心的一个就是依托于中国制造让我们供应链有得天独厚的优势，中国货更多更新更快更便宜或者质量更好；第二个是中国京东淘宝等培养了很多相关人才且中国人勤奋度更高。供应链是本质，有人则可以把供应链同时管理好，也可以运营好。
吴洪声：东南亚给我们感觉是还不够成熟，欧美电商盘子更大，FanMart为什么选择做东南亚呢？
向勇：1.电商潜力大：东南亚人口众多且年轻，发展快，中国是东南亚重要的进口国之一。2019东南亚约500-600亿美金，2020年则可突破700-800亿美金，未来2-3年东南亚电商将突破1000亿美金规模，4-5年突破2500亿美金。
2.市场稳定性高：中国一带一路的核心区域 ，宗教文化开放外向，资金回笼方便且安全。
3.中国供应链适合：大家做电商最关心的是品类，东南亚主要的品类很多还是偏服装、3C，相信在欧美其实也是这两个品类最多，东南亚也是，基本上可以看到各大平台排行榜不是3C就是服装。东南亚这两个品类也是值得去深耕的，刚好这两个品类中国卖家比较擅长，在这两个方面中国供应链是比较好的。
4.物流成本低：中国距离东南近，头程费用低且速度快，可以满足消费者需求，且由于用工成本低，派送成本也非常低，远远比欧美和中东等地区便宜，这些区域消费者为物流成本买单的比重较低，所以中国大多数品类均可以出口到东南亚地区。
吴洪声：Shopee、阿里旗下的Lazada都是东南亚区域市场的电商巨头，他们的实力更雄厚，进入市场历史更久。在这样的市场环境下，中小型跨境电商怎么与他们抗衡？怎么在竞争中“求生存”，“求发展”？
向勇：在东南亚市场保持持续竞争力，就要做到一定差异化，做一些巨头短期不会做、看不上，同时也不愿意做的事情，短期内才不会直面巨头的竞争。跟那些Shopee、Lazada等大平台相比，我们钱没别人多，资源、人才都竞争不过对方，那么就不能去复制那些纯平台的模式，只能走他们走不了的路。
做生意讲究因地制宜，跨境电商生意尤为需要。对于东南亚跨境电商来讲，当地市场情况与我国十几年前很相似，规模、稳定性都较中东市场更小，因此目前做的较为出色的平台都是B2C模式。而参照阿里巴巴的历史，B2C平台想要持续发展，技术系统化、智能化才是核心竞争力与生产力。
东南亚的整体货代还不多，导致这块竞争不够充分，从而加重了运营成本的费用，也就是说目前东南亚货代赚的利润偏高。借助相关经验，当货运量达到一定程度时，需要平台或商家自己做货代，打通物流渠道，让供应链领先市场。其中，针对东南亚现有的市场状况，需要将头程和清关分开独立打造。一来因地制宜，降低费用成本，二来也能拉大客单价的差距，赢得市场先机。
1.大件备货模式
加大差异化品类开发，特别是Shopee/Lazada等竞争对手上的大卖家货较少的品种（比如家具和家电等类目），或其竞品优势差异化更大的品类。加大差异化的投资力度，通过“海运+海外仓”结合的方式，打破市场约束，开拓新的市场领域，赢得自己的差异化市场机遇。
2.商品品牌化
目前东南亚市场上的巨头高度流动的依然是白牌产品，但东南亚人群也需要品牌化的标榜。因此可以将小家电、3C、玩具和部分鞋包等中国本土品牌商品整合包装后进行统销。其次，还可以收购当地品牌，用数据化技术改造，进行销售。将多品类转为高品牌市场，开拓未知人群领域。
3.借用中国库存
可以与国内相关的大卖家一起做垂直系统，直接对接相关的服装鞋包等的库存，利用全品类的高辐射度，赢得价格优势。
4.本土化引入本地货
因地制宜是生意经。因此对接本地货源，也是本土化的渗透。东南亚当地有很多是中国的分厂，利用区域优势，可以全面降低物流成本和流通部分清关限制商品。
东南亚的市场机遇已经全面备好，但是优质平台可以助力事半功倍。
吴洪声：无论是本土电商还是跨境电商，“流量”是你们共同的命脉，“流量增长”是跨境电商卖家需要面对的永恒命题。你们平台的流量怎么样？在整个平台运营管理上你们是怎么把控的？
向勇：FanMart的模式在引流等其他方面优势也很大：
1.做Facebook、Google等投放时，FanMart可以精准投放广告，采用ROI导向，只要赚钱，就不断投放用户。“因为我们不像Shopee等平台算账的模型复杂，FanMart将订单利润算的很死，可以系统化跑量。”
由于定价权在平台手上，平台的定价全部由系统自动确定，所以在做运营跟活动时的优势就会很明显。比如，一个全场8折的折扣活动，一些平台为统一商家意见，做起来就会很麻烦，但FanMart可以自己掌握，且定价标准统一，可以给商家让利，这些都是用户引进之后的优势。
2.加大直播和社交的引流。目前在社交分享方面，FanMart已经做了简易版本，用户在将产品分享出去后，可以得到账号余额的返利，购买任何东西都可以抵用。今年，FanMart将会在该方面加大研发及运营力度。
3.FanMart也做货代付款业务，所以，对于退货到平台的商品，会以低价做活动引流。同时，平台可以提供统一的服务标准，包括统一的包装袋、Logo、退换货等，保证用户体验，减少用户对平台产品的认知差异。
4.集运包邮提升客单价，通过系统计算商品所在地等后，FanMart会把用户在一个时间段内下的商品，自动把多个商品集中打包后再统一运输，但只收一次运费（当订单达到一定金额还包邮）。提升用户体验并降低物流成本让利给用户。
5.FanMart是网站加App版本兼具的平台，且二者组合引流的玩法已经成熟，这补足了单一版本转化率差或者留存不好的缺点。
吴洪声：刚刚提到流量，现在都强调私域流量，你对此是怎么理解的？我们的主打产品Discuz! Q就是赋能私域流量构建的，再协同腾讯云的产业数字化生态，你觉得我们的合作会为商家创造哪些价值？有何建议？
向勇：我们认为所谓私域是相对商家来说，自己可以直接和消费者沟通联系的渠道的流量叫私域流量，这个流量不会全属于平台分配那么不可控。Discuz! Q如能赋予能这块对商家价值很高，因为多数商家不知道怎么把公域用户转到私域。建议是可以更轻松简单帮商家流量转到私域，另外还要相对安全稳定，最后是成本不要太高，最好可以和一些云产品结合，或者提供一整套解决方案。
吴洪声：据了解Fanmart的几千万启动资金都是你自己投的，其实这两年资本对跨境电商领域的投资热情很大，并且跨境电商需要强大的资金流做支撑，不融资怎么做大？有没有考虑过引入资本？
向勇：其实也有误会，我们天使也融资了数千万元人民币，虽然相比做App同行比起来九牛一毛，但还是给我们启动和发展提供了强大的支持。另外一个是我们公司在创业FanMart平台的第二年同时启动国内电商，这块业务现已具备一定规模且有较好利润，这块利润公司一直用来支持FanMart的经营发展。关于融资，现在综合平台不是特别好融资，我们暂时没有太明确计划，但不反对融资也不排斥。
另外公司从成立开始，就确定了不能靠烧钱扩规模，倒逼着自己要想办法活下去。所以公司投入的每笔资金都花在刀刃上，不会在经营上亏钱，将资金只烧在技术、系统投入以及本地化方面，同时再边赚钱边投入。
吴洪声：上面介绍到Fanmart主要资金来源于国内电商项目输血，能不能介绍下国内电商的大概情况及为什么在做跨境电商后再启动国内电商？
向勇：国内电商业务分布头条系、直播、快手、小程序。核心以服装为主，高峰日出订单20万单+，2020年GMV近20亿，预估21年可达40-50亿RMB。
当时做国内电商主要基于供应链共享和量大才能做好供应链的想法为主，另外也考虑到国内同行能赚钱，我们就想赚点钱养FanMart。另外一个原因是公司在平台上投入大量技术研发仓储、物流、商品、订单等等系统。这块技术系统是可以稍微调整给国内电商复用的。于是公司2019年初就正式启动国内电商项目。
吴洪声：这次疫情从国内蔓延到全球，对很多中小型跨境电商来说这次的打击是致命的。从现金流的周转，到供应链和物流的影响都会打乱平台和商家的商业计划。这次疫情对你们来说最大的伤害是什么？你们是怎么熬过这一“至暗时刻”的？
向勇：在疫情影响扩大之后，FanMart从多个方面进行了针对性的部署，在人员薪资方面，FanMart保持了基层员工的薪资福利不变，同时与中高层员工协商暂时降薪，待到疫情结束之后补回薪水（题外话：现在均早已全额返还）；而在供货渠道方面，他们一方面会调整运营策略，FanMart会加强和国内品牌商作销售库存尾货，另一方面也会直接和海外的供应链合作，寻求补货的帮助，同时提升海外仓运转管理效率、提前快速本地化。当时疫情对公司最大影响还是在供应链和物流方面，尽管公司当时有一定的海外仓储，但这是属于春节前的惯例储备，绝无可能撑到供应链恢复正常生产，这意味着，在有限的备货消耗殆尽之后，企业将在不短的时间里丧失货源、无法收到资金回款、同时还要承受来自人力、运营成本方面的持续投入。另外哪怕就算有货，物流当时不畅通也运不出去，就算偶尔有航班价格比去年同期翻了2-3倍，其价格导致当时压力巨大。
吴洪声：对跨境电商来说，要贴合当地用户的消费习惯，风俗习惯进行选品，要适应国际各区域的进出口政策，尤其是在世界经济局势不明朗的情况下，你认为Fanmart在国际市场中遇到的最大阻碍是什么？你们是怎么克服的？
向勇：最大问题还是本地化，包括其基础语言翻译，也包括一些复杂本地仓建立需要时间和资源，还有很多国家因为是小语种还需要本地客服团队才可以服务好用户。我们客服思路是把复杂的尽量在中国完成，只有中国不能完成的地方才使用当地资源和人。另外其中国处理一个订单的人效成本要远比东南亚低，以最低的马来西亚举例，产品在国内打包的成本是马来的1/3，最多也只会达其一半，所以，FanMart选择备国内货发货为主。
吴洪声：现在各大短视频平台直播卖货很火、销量是真高，但价格也是真低。厂商都希望通过低价引流，吸粉、固粉，你们的盈利点在哪？如何压缩成本，压低价格？你们运营几个平台？一个平台一天最多能卖多少单？
向勇：国内项目是定位新电商（基于抖音快手等拥有原生用户的电商平台），机会点在于没有比价体系，定价可高于拼多多淘宝 ，以货找人的方式，降低库存 ，新奇特➕场景化，新购物模式适合c2m。盈利点主要在于新电商流量巨大，SKU少，我们压缩成本主要在于供应链的优化，以及物流成本的控制。目前公司销售的产品以服装为主，日出订单20万单以上。接下来还会拓展食品品类（其他品类暂无计划）。
吴洪声：Fanmart 上线两年业务已覆盖马来西亚、泰国、越南、新加坡、台湾、中东、美国及欧洲等多个国家和地区。App下载量更是位列新加坡市场第一、马来西亚前三，实现年度亿级美金GMV规模。你认为创业的核心是什么？有什么经验分享给广大创业者？
向勇：核心还是方向第一，坦白讲我认为FanMart定位虽然找到了一个差异化入口，但现在业绩并不如人意。主要也是在方向定位上还做的不够好。其次在于核心团队，主要看核心团队的沟通管理能力，核心运营决策能力。最后才是钱和资源，如要做大事钱有可能是第二。多数普通创业可能是团队第一，普通创业因为方向就是找个生意做，赚钱即可，选择比较多且成熟。
吴洪声：目前中国企业做跨境电商充满机遇和挑战，你能预测一下跨境电商下一个红利机会在哪吗？跨境电商卖家应该如何提高自己的续航能力，收割下一波红利？
向勇：品牌出海和南美地区，出海再做独立平台已很难。但做一个品牌机会还是很多，特别很多细分领域出海都有机会成为优秀的品牌。未来的出海会诞生多个anker等类似产品，可能会是吸尘器、空气净化器等类似具体产品。另外一个是南美地区暂时还有流量红利，卖家竞争不够充分建议可以尝试。提高自己主要本身就是产品质量好，及服务也要好。其他一些物流和技术这些可以考虑借助第三方成熟平台公司的服务。