没有华为的国际化，就没有今天的华为。为什么华为拉开了几乎中国99%的企业一大截呢?
本质上是华为在国际化的过程中，面对的是世界级的竞争对手，面对的是世界各个地区差异化的客户需求，在这个过程中逐渐形成了自己的独特竞争力。那么华为国际化是怎么做到的，有什么路径呢?
用一位在华为24年的高管的一句话说，就是：华为其实没有国际化战略，只是要把种子先撒出去，把公司最优秀的一批人撒出去。这是第一步。
第二步，在这个过程中，通过变革逐步形成面向全球竞争的管理体系。
如何深刻理解这两点呢?建议您完整地阅读此文，这是一个最真实、最鲜活地案例。
中国任何一个行业的任何一家企业，都有机会成为全球领先的企业。
——蓝血题记
从1996年正式实施国际化行动至今的20多年里，一路崎岖，留下了很多经验和教训，而这正是当今中国企业走出去之前，需要首先学习和借鉴的。
在复盘华为国际化的整个过程中，我们会看到其中充满更多的是惊险，犹如观赏一部战争片，有跌宕起伏，也有波澜壮阔。
01
唯国际化才能活下去
时间回到1995年。
彼时的中国通信市场竞争格局发生了巨大变化，由于通信设备的关税相对较低，造成国内、国际市场竞争态势呈白热化。当时国际市场的萎缩使中国企业国际市场拓展乏力，而跨国通信设备巨头在国际市场需求下滑的情况下，转入方兴未艾的中国市场攫取更多利润。
随后几年，尤其在2000年后，跨国公司以更残酷的价格战来与华为等本土企业争夺市场。
在这样险恶的情况下，华为面临着“活下去”的紧迫问题，于是国际化成了“逼上梁山”的选择。
任正非对当时局势的总结是：“我们的队伍太年轻，而且又生长在我们顺利发展的时期，抗风险意识与驾驭危机的能力都较弱，经不起打击……不趁着短暂的领先，尽快抢占一些市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，势必一点点领先的优势会稍纵即逝。不努力，就会徒伤悲。我们应在该出击时就出击，我们现在还不十分危险，若3至5年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙!”
从那个时候开始，华为的国际化行动就“跌跌撞撞地开始了”。
华为国际化战略的初始阶段是占领发展中国家市场。在这个阶段，任正非已经在寻找华为同国际大公司之间的差距。
其中“华为的交货时间和研发周期是最突出的毛病，都比其他公司的时间长”。这个差距用数据来直观表现就是，1999年华为海外业务收入不到总营业额的4%。
02
香港市场探路，体验国际化
华为今天的国际化瞩目成就，与其早期与香港企业合作密不可分。
1987年，创立于深圳的华为，成为一家生产用户交换机(PBX)的香港公司的销售代理。而当华为的事业发展到需要走出国内行业领域、进军全球市场的时候，香港又成为华为海外布局的第一个战略要地、华为迈出国际化发展步伐的第一落脚点。
1996年，华为与长江实业旗下的和记电讯合作，提供以窄带交换机为核心的“商业网”产品。
经过香港市场的初步尝试，华为的C&C08机打入香港市话网，开通了许多中国内地市场未开通的新业务，这是华为大型交换机走向海外市场的第一步。2000年之后，华为进入包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，特别是在华人比较聚集的泰国市场，华为连续获得较大的移动智能网订单。
2015年7月15日，香港电信行业史上最大规模的网络整合项目结束，原香港排名第一的移动运营商CSL和电讯盈科旗下PCCW-HKT两网合并完成，而华为是该项目的独家承建商。
华为网络解决方案对原CSL的无线基站搬迁改造后，大大提升了港铁地铁站等话务繁忙区域的吞吐量。未来，华为要和PCCW-HKT共同建设亚太区域甚至全球技术最领先的移动网络，华为也由此成为香港地区移动网络的最大供应商。
2016年1月7日，香港电讯及华为成功完成全球首个归属用户服务器(Home Subscriber Server，HSS)/话音LTE(Voice over LTE，VoLTE)系统切换，全面整合了香港电讯及CSL两个核心移动通信网络。
这一项HSS/VoLTE系统切换其实是一系列系统转移的第一步，以整合香港电讯及CSL两个核心移动通信网络至一个新建的核心网络，是香港电讯收购CSL后的一项战略性措施，籍以提供简化、统一的服务组合及客户体验。长远而言，系统转移使香港电讯可以提供更先进的服务、更广泛的漫游覆盖，以及全球其中一个最佳、数据传输速度最高的移动宽带网络。整个网络整合项目预计于2016年完成。
第一次的系统转移是网络整合中最关键及最艰巨的环节，要将数百万CSL用户的实时及动态的数据库，从原先供应商的HSS(可视为移动通信网络的大脑)转移至香港电讯现时的供应商华为。
因为数据量庞大，加上时间紧迫，工程极具挑战性。本次VoLTE网络迁移包含IP多媒体子系统(IMS)及电路交换域，连同核心2G/3G/4G/IMS HSS。
香港电讯专责小组及华为专家所组成的团队花了约9个月时间，建造新的核心网络，并为系统切换进行周详的筹备工作，包括初期设计、设备安装及调试、系统整合及测试，以及用户验收测试。他们亦进行了5次仿真系统转移，其中3次更在实时系统上进行。于2015年12月12日及13日，在近500位香港电讯和华为工程及信息科技专家支持下，这个系统转移最终在48小时内顺利完成。
香港电讯和华为紧密合作，在过去数年带领了香港移动市场的演变。在2014年5月，香港电讯成为全港首间电讯服务商为4G客户提供VoLTE服务，而华为是此项服务的全球首间解决方案供应商，提供基于3GPP R10标准的VoLTE商用服务。
在2015年4月，香港电讯与华为于香港成功展示全球首个LTE-A 450 Mb/s解决方案，以基站间三载波聚合(Carrier Aggregation，CA)解决方案，整合三个20 MHz的频段，其450 Mb/s的峰值下载速率打破了4G网络速度的世界纪录。
在2015年11月，香港电讯与华为于香港举办的《全球移动宽带论坛2015》上，进一步成功展示了全球首个4.5G(第4.5代)1 Gb/s流动网络。在2015年6月，香港电讯和华为在“LTE World Summit 2015”峰会上，荣膺全球知名分析机构Informa的“最佳VoLTE创新”大奖。
03
在发展中国家市场稳扎稳打
(一)俄罗斯，华为国际化第一站
“去俄罗斯做生意，一星期能挣一辆奔驰~”
20世纪90年代，不断传来的中国“国际倒爷”在俄罗斯大发其财的消息，刺激着华为人的耳膜，于是凭着感觉也奔着“老大哥”而去。
当年俄罗斯的电信业受到经济迟滞发展的影响，市场需求很大。行业市场没有统一的技术标准，对于通信设备的选购更注重产品的性价比和增值服务。且俄罗斯的股份制改造正初步展开，国家在其中占有很大的股份，政治对经济的影响很大。而中国政府与俄罗斯政府一直保持着良好的外交关系，这为中国企业进军俄罗斯市场提供了有利条件。
华为领导层决定复制国内拓展市场经验，采取“集中优势兵力，制胜薄弱环节”的策略。即首先从电信发展较薄弱的国家“下手”，步步为营，层层包围，最后攻占发达国家。
俄罗斯和拉美市场是华为首先瞄准的“猎物”。
事实上，对于俄罗斯华为觊觎已久。早在1994年华为就“相中”了这块宝地，两三年间组织了数十个代表团访俄，前后数百人次，并邀请俄罗斯代表团多次访问华为。不过，尽管华为对俄战略准备多时，但对能否打开市场也显得有些茫然，仍然没有十足把握。
华为进军俄罗斯之前，已经在香港小试锋芒。但香港终归属于中国领土，因此华为在香港拓展业务依然没有走出国门。华为进军俄罗斯却是真正的国际化发展，有鉴于此，1997年才是华为国际化元年。
华为进军俄罗斯以及大独联体市场，而当时爱立信、西门子等跨国巨头的跑马圈地已经基本结束。虽然华为在中国国内已是小有名气，但在当地的知名度几乎为零。
初期华为在俄罗斯屡屡碰壁，一个地方一去两个星期，连个客户的影子都看不到，更不用说介绍产品了。
在俄罗斯人眼里，电信是朗讯、西门子等国际巨头的专利，他们从内心不信任华为，华为几乎在每个客户那里都碰了钉子。起初华为派往国外的年轻员工经验不足，需要花大部分时间适应国外生活和工作环境。加之部分国内企业将质量不过关的产品销往俄罗斯，俄罗斯人对中国产品丧失了信心。
华为面临的难题不仅仅是向对华为一无所知的俄罗斯客户推销华为的技术，更是推销中国制造，改善中国的国际形象，这无疑为华为在俄罗斯市场的拓展加了难度。
但是天有不测风云，却意外送来好风。1997年俄罗斯陷入经济低谷，卢布贬值、一泻千里。NEC、西门子、阿尔卡特等国际巨头纷纷从俄撤离，给华为带来了重大机会。
1998年，俄罗斯的市场一片萧条。俄罗斯的一场金融危机，使整个电信业都停滞下来。当时俄罗斯经济处于低谷，市场异常萧条，开拓非常艰难。而且在金融风暴后的俄罗斯市场，资本市场极其混乱，资金链短路，市场开拓的风险极大。一些大的国际电信设备供应商因为看不到短期收益而退出了俄罗斯市场。
华为逆水行舟，知难而上。当年，就在“亚欧分界线”的乌拉尔山西麓军事重镇俄罗斯乌法市建立了第一家合资公司：贝托-华为合资公司，由俄罗斯贝托康采恩、俄罗斯电信公司和华为三家合资，采取的经营战略是本地化模式。
在国外巨头纷纷撤资减员的情况下，华为坚持了下来，并反其道而行之，实施“土狼战术”，派出100多人的营销队伍，在经过严格培训后，派到俄罗斯进行市场开拓。
1999年华为依然一无所获。在日内瓦世界电信大会上，任正非对自己的爱将——负责俄罗斯市场主管李杰说：“李杰，如果有一天俄罗斯市场复苏了，而华为却被挡在了门外，你就从这个楼上跳下去吧。”李杰说：“好。”
李杰马不停蹄地开始组建当地营销队伍，培训后送往俄罗斯各个地区。在这个基础上，与俄罗斯建立了合资企业。而在不断的市场拓展中，了解和信任得以建立。终于华为从俄罗斯国家电信局获得第一张只有区区38美元的订单，可是这却是华为的国际贸易第一单!
在俄罗斯市场前景十分不明朗的情况下，华为对俄罗斯持续加大投入。整整4年，华为几乎没有一单业务，可这份执著换来的是客户的信任。
当普京全面整顿宏观经济，俄罗斯经济出现“回暖”之际，华为终于赶上了俄政府新一轮采购计划的头班车。2000年，华为斩获乌拉尔电信交换机和莫斯科MTS移动网络两大项目，加快了俄罗斯市场规模销售的步伐。
华为捕捉到中俄达成的战略协作伙伴这一国际关系变化中隐藏的商机，加快了与俄罗斯的合作。最终，华为抓住了俄罗斯电信市场新一轮采购机会。2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。
2001年，华为在俄罗斯市场销售额超过1亿美元。
2002年，华为与俄罗斯国家电信部门签署上千万美元的GPS设备供应合同。2002年底，华为又取得了3739公里超长距离的从莫斯科到新西伯利亚国家光传输干线的订单。
2003年在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商之首。经过8年艰苦卓绝的奋战，从初期的38美元销售额起步，华为最终成为俄罗斯市场的主导电信品牌。
经过十几年的不懈努力和持续投入，华为已成为俄罗斯电信市场的领导者之一，与俄罗斯所有顶级运营商建立了紧密的合作关系，并积极参与俄罗斯电子政务网络建设。
2011年，华为在俄罗斯的销售额突破16亿美元。
2013年华为智能手机、平板电脑在俄共售出60万台。
2013年，华为中标俄罗斯最大的电信运营商Rostelecom DWDM的第一条国家级干线项目，全长3797千米;承建的俄罗斯主要移动运营商CCB的CDMA450移动通信网正式商用，开了中国CDMA450海外商用的先河;还承建了白俄罗斯BelCel的CDMA国家网。
2014年6月，华为与俄罗斯公司签订了一份为期7年的合约，总价值达6亿美元，涵盖了用于网络建设和更新换代的设备，以及软件和维护服务。华为之前就是MegaFon最大的供应商之一，帮助MegaFon升级了3G设备，还支持了“欧亚大陆”洲际高速网络的建设。
2015年5月29日，“俄罗斯技术”集团宣布：“RT-Inform公司与中国华为公司在‘信息技术服务于军工综合体’会议框架下签署合作协议，将合作在信息技术与安全系统领域创造互惠竞争条件。”俄罗斯RT-Inform公司与中国华为公司将在最新研发成果和最优惠服务支持、商业条件和人员培训基础上，共同在“俄罗斯技术”集团建立并使用最佳信息技术解决方案。
“俄罗斯技术”集团是俄罗斯国有企业，为促进军工和民工高科技产品的研发、生产和出口成立于2007年，其700多家下属机构组成了9家军用工业的控股公司和5家民用工业的控股公司。
2015年，华为投资850万美元用于发展俄罗斯业务，与2014年相比有所增长。其中近50%的资金将用于发展合作关系，其余资金将用于吸引新员工，开展合作项目，设立实验室和举办活动等。
(二)拉美：华为国际化第二站
20世纪90年代末期，拉美地区整体经济水平处于全球中等水平，政府对通信行业的投资比较大。受经济的影响，通信业发展速度快，但地区之间发展不平衡。巴西和阿根廷是拉丁美洲最大的通信市场，占了拉美通信市场的80%，已成为发展中国家最受投资者欢迎的地方之一。
当年拉美地区人口有5亿，是一个有着巨大发展潜力的市场。由于拉美国家的电信服务业刚刚实现私有化不久，面临着调整经营战略，更新设备，扩大通信容量，改善服务，满足用户对电话机、移动电话、网络等方面需求等任务。
1998年，华为开始在拉美拓展市场。但与俄罗斯相比，拉美市场的开拓更加艰难。由于拉美地区金融危机、经济环境的持续恶化，拉美国家的电信运营商多是欧洲或美国公司，采购权在欧洲或美国公司总部而不在拉美当地。
于是华为采取了一个重要策略，让自己的海外采购路线沿着中国的外交路线走。巩固和发展同周边国家友好合作关系，加强与广大发展中国家的传统友好关系。这就是“以国家品牌提携企业品牌”，尤其在亚非市场的开拓上较为典型。
作为一家民营企业，华为屡获国家外交上的有力支持。
2000年11月，吴邦国副总理访问非洲时亲点任正非随行。目的之一就是了解中国政府能提供哪些协助，帮助华为开拓非洲市场。当时华为进入非洲市场已有三年。
与此同时，华为的“先国家、再公司”之“新丝绸之路”活动也积极开展，再加上各种努力，终于打开拉美市场并站稳脚跟。
现在，华为在拉美9个国家设立了13个代表处。
1997年，华为在巴西投入3000多万美元建立了合资企业。1999年，华为在巴西开设了拉美首家海外代表处。
1999年进入厄瓜多尔市场，在厄瓜多尔的首都基多和瓜亚基尔市各设立一个办事处，至今已与厄瓜多尔签署了总价值为1200万美元的4个合作项目。
2004年2月，华为获得巴西NGN(下一代网络)项目，合同金额超过700万美元。
2004年7月，华为与委内瑞拉电信管理委员会(CONATEL)签署了约2.5亿美元的合作意向书。
2011年，华为宣布将在巴西投资3亿美元建设研究中心。2012年，华为在巴西圣保罗州的索罗卡巴市投资6000万美元建立了他们在拉美最大的配送中心。2013年，华为公布将在该国建立智能手机生产厂及多个配送中心。据巴西统计，2012年华为在巴西的总营业额达到20亿美元，占据了华为整个拉美市场几乎2/3的市场份额。巴西还是华为推广4G网络技术的一个大本营。
2011年2月，华为被拉美地区Nextel品牌的母公司美国NII控股公司选中，共同合作在巴西、墨西哥市场推广应用“下一代网络”技术。
2015年12月18日，华为拉丁美洲消费者业务部门宣布，华为消费者业务在拉丁美洲的智能手机发货量突破1200万台，与2014年同期相比增长68%。华为能够在拉美智能手机市场取得高速增长，得益于其在中高端手机市场中的突破、渠道零售领域的良好布局，以及品牌营销活动的深入人心。
2015年，华为智能手机全球出货量高速增长。根据华为消费者BG披露的最新数据显示，智能手机全球发货量超过1亿台，其中拉美地区贡献了12%，这意味着华为在拉美平均每月销量达100万台。
另据国际知名研究机构GFK报告显示，2015年9月，华为智能手机的全球市场份额为9.7%(位列全球第三)，拉丁美洲市场份额为13%。
良好的市场成绩得益于早年的辛勤耕耘。2015年，华为在拉丁美洲成功上市G7、Mate7以及P8等多款旗舰产品，取得了良好的销售成绩，高端机的突破有效地建立了渠道合作伙伴的信心。
目前，华为在拉美已取得与超过50家运营商与跨国渠道的深度合作，并与超过550家代理商、零售商携手，共建拉丁美洲智能机市场。
在品牌层面，华为选择贴近拉美消费者的生活，通过足球营销赞助活动传递品牌价值，讲述华为消费者业务“Make it possible”的品牌精神。在部分重要市场，华为则签下当地知名球星，用代言的形式讲述华为旗舰产品的故事，充分拉近了与当地消费者的情感连接。
在墨西哥，华为赞助的美洲队取得了2015的墨西哥联赛冠军，并参加了15-16赛季的世俱杯比赛。在哥伦比亚，华为与J罗携手，为消费者奉献了P8足球光绘轨迹。在智利，华为代言人桑切斯，手捧华为手机脚踩足球的桑巴舞步，更是吸引了众多年轻消费人群在社交网络上纷纷跟随效仿，引爆了2015圣诞季的足球热。
根据最新调研数据，华为品牌知名度在拉丁美洲从2014年的37%上升到如今的65%，同比增长28%。
华为消费者业务拉美地区CMO黄迪表示，华为不仅旨在向消费者提供最顶尖、质量最好的产品，更是始终以消费者为中心，在产品体验、零售、服务上全面提升，立志成为消费者最喜爱的手机品牌。
华为拉美的2C转型，不仅将与运营商、渠道商和零售商建立更加紧密的合作关系，更从营销、零售、服务上更加贴近拉美消费者。”
04
在次发达国家地区步步为营
2000年前后，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场。
在华人比较集中的泰国市场，华为取得了相对的成功，华为连续拿下了几个较大的移动智能网订单。由于泰国华人覆盖率较大，华为销售额呈持续增长状态。
此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。
1999年，华为开始进军泰国，经过两年的市场调查，2001年在曼谷成立了华为泰国分公司。
华为泰国分公司本着“质量好、价格低、服务好”的宗旨，以客户和市场为中心，在泰国电信界享有一定的知名度，树立了中国电信设备供应商的海外高科技品牌。分公司在创业过程中得到泰国有关政府部门和各界人士的热心帮助与支持，与泰国的主流移动、固定电讯运营商及行业合作伙伴都有着良好的长期合作关系。
以泰国最大的移动电信公司泰国现代电信公司为例，公司原来在泰国只拥有200万移动电信客户，在与华为合作后，不到两年时间已发展到1200万移动用户，占全国用户的60%。此外，泰国现代电信公司还拥有1000万预付费用户，风靡泰国的1-2-CALL(预付费用户)就是由华为分公司独家提供的。华为分公司还为泰国现代电信公司提供了网络平台和移动智能网，仅一年时间，华为已占有该公司网络平台份额的20%。
作为泰国电信市场的主流设备供应商，华为泰国分公司2002年在泰销售额已达30亿铢(约7700万美元)，成为泰国纳税大户。对此华为并未故步自封，而是为自己制定了更高的目标。
当年华为泰国分公司拥有100名员工，多数是电信高科技人员，其中泰籍员工占75%。该分公司计划进一步推行“服务本地化”和“市场多元化”战略，加大为泰国电信行业服务的力度。
2005年华为进入新加坡，但价格优势在新加坡对华为的市场开拓无济于事。当时新加坡电信业大部分业务由知名度高、技术成熟的电信公司承接，名不见经传、人们闻所未闻的华为突然冒出来，让人们不以为然，对电信产品有着特殊要求的运营商并不买华为的账。华为在新加坡的业务发展一直没有起色，遭遇许多坎坷和波折，直到2007年命运才出现转折。
华为承接的第一个项目是新加坡三大电信运营商之一的电信公司准备上马的NGN(网络和电话捆绑的业务)项目，为此需要专门开发一套软件。
华为方面颇感棘手。新加坡市场不大，新加坡电信公司却有不少自定义的特色业务，而为新加坡开发的产品也只能给新加坡用，其他国家无法再用。为此研发成本高昂，无论是国际电信设备巨头还是本地电信设备企业都不愿意如此不计成本地开发这套软件。引述当年华为负责人的话就是：“做得蛮辛苦的。”
华为1000多人的团队开发了一年，投入巨资完成了项目，并通过了新加坡电信部门苛刻的测试。从此，华为在新加坡开了一个好头。
通过这次合作，华为在新加坡打开了市场局面。
2007年以后，华为在新加坡的业务拓展开始有了大的飞跃，这与华为海外发展态势颇为相似。华为国际化发展历程也是在2005～2007之间有个分水岭，2007年以后华为海外业务拓展开始了大的飞跃。
华为在新加坡开始承接大型网络业务项目，包括Starhup(新加坡电信运营商)的整个3G网络等。前几年，全球每打一个电话，有三分之一是通过华为的网络和设备。但在新加坡，至少50%的通话，无论固定电话还是手机都是利用的华为网络和设备。
与越南、马来西亚、澳大利亚等国相比，新加坡政府对华为的支持和宽容最大，新加坡电信市场也最为成熟。
大约在2000年以后，随着竞争加剧和技术发展，马来西亚宽带市场发展迅速，宽带用户快速增长，马来西亚电信当时的网络已无法满足宽带市场爆炸性增长的需求。从2005年起，马来西亚电信网络无论是核心层还是接入层，都开始向全IP网络转型，向开放可赢利的宽带全业务网络演进，因而迫切需求能帮助他们实现这一转型的合作伙伴。
华为刚进马来西亚时，当地绝大多数消费者都不知道华为。2007年以前，华为通过努力争取到的业务项目往往是一些偏远地区的接入层小盒子。经过多年诸如此类的拼搏，华为总算改变了局面，而这一切依然拜NGN项目所赐。
正是华为优质的产品服务、敬业的团队贡献、消费者上佳的评价反馈，才为华为带来了更多的业务机会。
与新加坡相似，同样在2007年底，随着华为核心网产品及解决方案在Hajj等重大项目中的多次出色表现，华为品牌美誉度与商业信誉在马来西亚业界声名鹊起。在华为郑重其事的承诺下，马来西亚电信开始考虑引入NGN来演进其核心网。
2008年，华为开始承接马来西亚电信委托的NGN项目。由于NGN项目的阶段性相对成功，马来西亚电信与华为的合作在不断加强。
2009年10月，华为获得马方FTTH合同和MSAN合同;2009年11月，马方将Metro Ethernet三年合同授予华为;2009年12月，华为获得BRAS三年合同;2009年的最后一天，马来西亚代表处一片欢腾。在新年到来之际，代表处在岁末最后一天拿下了他们期盼已久的项目—IPTV EOT项目，加上之前拿下的FTTX、BRAS、Metro E、MSAN，以及早就在进行的NGN项目等，华为在马来电信的网络设备份额已占到了优势。
与此同时，在全球市场华为也是高歌猛进。2009年华为以全年销售额300亿美元的创新纪录，跃居世界通信领域第二大供应商的位置。
当然，好事多磨，期间马来西亚电信NGN项目曾出现始料未及的一波三折，并引起严重事故，激起马方向华为董事长孙亚芳投诉，震动华为管理高层，华为方面专门进行补救才得以完善。
2010年9月开始，由华为大学案例组牵头的马电项目案例总结工作开始启动。马电案例总结从问题出发，聚焦经验教训的反思，从而达到能对类似项目群提供警示的效果。案例将突出“以客户为中心”，及“集成协同”两大主题，同时兼顾项目群、流程、版本管理等涉及管理改进的具体方面。
2010年岁末，华为内部刊物《华为人》报、《管理优化》杂志以《我们还是以客户为中心吗?!——马电CEO投诉始末》(点击阅读)为题，刊登了的两万多字调查报告，披露了整个事件始末。此文被誉为“这是华为人对自己的纽伦堡审判”。
现在，马来西亚依然与华为保持着友好的合作关系。
作为世界上最贫穷的大陆，非洲在全球信息革命的浪潮中严重落后，通信市场基础薄弱。随着经济的不断发展和政府的支持，非洲的通信发展较快，在埃及、南非、尼日利亚等已经形成了一定的规模。但是由于非洲电信市场普遍存在收费高、服务差、政局不稳定等因素，所以华为当年进入非洲市场还是冒着一定风险的。
现在华为在全球拥有100多个分支机构，其中中东和非洲地区近40个。
目前华为在非洲部分地区的优势明显，已经是南非第二大综合设备供应商、第一大CDMA产品供应商、第一大NGN产品供应商、第一大传输产品供应商、第三大GSM产品供应商。
2000年华为进入南非，依靠技术和品牌优势，成为南非所有主流运营商的合作伙伴。如今，作为长期投资南非的全球ICT领先供应商，华为在南非开展业务已经超过15年，目前是南非最主要的通信设备供应商之一，与当地主流电信运营商、政府与行业客户有着广泛的合作，已成为南非发展数字经济社会的重要战略伙伴。
华为非常重视在南非的本地化投入。截至2014年12月31日，华为南非员工总数为1028人，其中本地员工超过60%。未来5年，华为将加大南非本地投入，员工数量增加50%。此外，作为负责任的企业公民，华为南非代表处每年为进入ICT行业的小公司提供运营培训和技术培训，为当地社会培养ICT人才，带动上下游产业链发展。
事实上，华为的本地化并不仅限于南非。在华为的国际化拓展中，本地化始终如影随行。但是华为人并不认为国际化的目标就是彻底本土化，浸润中国文化中庸之道的华为似乎在掌握着一个度，既要不断加大本土化力度，又要防止过于本土化。
“伊莱克斯中国由于彻底本土化造成的深刻教训”不断被华为提起，防止本土化过度造成发展失控一时间警钟长鸣。有鉴于此，吸取中西方文化和管理精髓的华为正在朝着从必然王国向自由王国发展。
2005年，华为开始在纳米比亚投资，如今在纳米比亚市场确立了自身地位，已与纳米比亚电信及移动运营商MTC建立了稳固的供应链，签订了长期技术支持服务合同。华为还与纳米比亚公共广播公司NBC在数字电视项目建设方面进行合作。
华为与当地运营商合作，遍布全国，投入数百座无线基站，铺设数千公里光纤，为200万居民提供了电话通信、互联网接入、数字电视节目等服务。截至2014年10月，华为投资纳米比亚以来已为该国带来超过1亿纳米比亚元(约合人民币5554万元)以及1.2亿纳米比亚元(约合人民币6660万元)本地采购资金。”
在尼日利亚，从2005年起，华为就与所有主流运营商建立了合作关系。MTN是非洲最大的跨国移动运营商，在尼日利亚、南非、喀麦隆、赞比亚、乌干达等国家都拥有GSM网络。尼日利亚MTN是当地第一大GSM运营商，占有的市场份额曾经超过50%，网络覆盖尼日利亚24个州。
2004年，华为开始与MTN合作。目前华为已经拥有尼日利亚MTN 40%的市场份额，GSM基站已经在尼日利亚首都Abuja、北部最大城市Kano以及Ibadan、Kaduna等地区应用超过12 000载频，总话务量超过20 000 Erl。
在过去几年中，华为在尼日利亚建立了自己的销售和技术服务平台以支持其产品和解决方案，通过实际行动履行承诺，推动了企业业务在尼日利亚的发展。
2015年12月10日，华为与尼日利亚联邦政府签订谅解备忘录，将为尼日利亚培养2000名信息和通信技术人才。尼日利亚副总统Yemi Osinbajo、劳工就业部部长Chris Ngige、通信部部长Adebayo Shittu和中国驻尼大使顾小杰一同出席了签约仪式。
在肯尼亚，华为是当地最大移动通信运营商萨法利通信公司的3G和核心网作伙伴。
作为中东、北非地区市场份额最大的通信设备供应商，华为在埃及乃至整个中东、北非地区都拥有丰富的网络部署经验，在埃及还拥有一支专业的网络规划和优化队伍。
华为在南非和沙特这些相对比较发达的国家取得成功后，将目标转向了觊觎已久的欧洲市场。
05
在发达国家市场找突破点
欧美市场属于高端市场，有着较为先进的消费理念，通信消费的水平高于全球大部分其他地区，对产品的要求更注重性能。并且欧美通信市场属于成熟市场，网络已经定型且标准统一，其他的制造商如果没有相当的实力是很难有所作为的。
有鉴于此，华为进军欧洲时曾被批“自取灭亡”。
(一)Telfort的订单—催生全球首个分布式基站
华为进军荷兰时，荷兰有四家运营商，最小的一家叫Telfort，准备建3G网。但其机房空间很小，摆不下第二台机柜，于是找到全网设备供应商诺基亚开发一种小型机柜，以便放置3G机柜。但诺基亚嫌小型机柜开发成本太高，因而拒绝。
Telfort又找到市场老大爱立信，表示愿意抛弃诺基亚全网设备与爱立信合作，爱立信同样拒绝。
2003年，华为欧洲拓展团队听说此事后，特意上门拜访濒临破产的Telfort。于是，走投无路的Telfort，抱着死马当活马医的心情，与华为尝试合作。
华为提出解决方案——分布式基站。即基站的室内部分做成类似分体式空调那样，体积只有DVD机大小，然后把基站大部分功能放到室外。Telfort半信半疑：“基站说分就分，说合就合吗?”“我们可以做到。”华为的回答斩钉截铁!
8个月后，华为分布式基站诞生，凭此华为进入欧洲的梦想将于变成现实。
然而，偏执的欧洲运营商与有偏见的欧洲媒体，都对华为“刮目相看”。当时欧洲媒体报道称，华为进欧洲，就像山本五十六攻击珍珠港一样，必将“自取灭亡”。
天有不测风雨，Telfort竟被最大的运营商荷兰皇家电信(KPN)收购，华为的分布式基站惨遭抛弃。这可是华为方面呕心沥血才完成的杰作，而且这也是华为进入欧洲两三年来，费劲千辛万苦揽到的第一个项目。
经过这次沉重打击，华为的欧洲市场拓展之路，又阻延了两年。
2006年，沃达丰在西班牙竞争不过当地龙头企业Telefonica，于是想借助华为分布式基站打击对手。处于败北境地的沃达丰在华为面前依然不失傲慢，它告诉华为：“只有一次机会。”华为心知肚明，胜负在此一决。如果分布式基站没能取得助攻成效，欧洲再也不是华为的市场。
这次华为很幸运，它打赢了。沃达丰采用的华为分布式基站，技术指标超过Telefonica，从此华为产品逐渐进入欧洲客户购物清单。2007年，华为的分布式基站斩获一连串大单。
此时华为面临选择，要么保持现状，要么产品升级换代，另起炉灶，用与爱立信完全不一致的架构，去做超越爱立信的革命性产品升级换代。
2016年2月22日，华为在巴塞罗那高调发布MateBook笔记本。消息传开，整个PC行业“炸了锅”。2016世界移动通信大会22日在巴塞罗那举行，这是通信业厂商发布最前沿产品的舞台。作为全球第一大电信设备商，华为发布笔记本电脑受到广泛关注。
而此次华为发布会的风云人物和主角，就是华为消费者BG CEO余承东。
当年的余承东，是华为分布式基站第一发明人。在征询华为内部意见时遭遇众多反对声，因为第四代基站成本会升高1.5倍，还有很多技术风险无法克服。如此大规模的投入，一旦达不到市场预期可能几年都翻不了身。
最后余承东一锤定音：“必须做，不做就永远超不过爱立信。”
2008年，华为第四代基站(Single RAN)问世，而且一鸣惊人、一炮打响。据悉，华为Single RAN技术优势太明显。当时的基站要插板，爱立信插12块板，而华为只需插3块板。
这次技术突破，一举奠定了华为无线的优势地位。从此，华为军团一路高歌猛进、四面出击，最后全面占领欧洲市场。2010年之前，华为无线历经多年艰苦奋斗，在西欧市场仅获得9%的份额。但在2012年之后，华为的市场份额飙升至33%，高居欧洲第一。
随着无线业务突飞猛进的发展，华为在欧洲的品牌形象也建立起来，并为其他业务在欧洲的拓展奠定了基础。
发展中国家的节节胜利，增添了华为发展后劲。华为借势在发达国家市场攻城略地。
从2001年开始，华为以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家。2003年华为的销售额为3000万美元。
北美市场既是全球最大的电信设备市场，也是思科等跨国巨头的大本营。华为生产的无线、NGN、数据通信、光网络产品虽然已经成功进入，但销售进程相对迟缓。
2001年，欧美IT企业大多陷入十年高速增长以来的首次业绩衰退，20世纪90年代的明星公司北电网络更是首先巨亏，欧美IT企业不得不收缩战线、减少开支。“敌退我进”，华为敏锐地抓住市场机会，发起凌厉攻势。
如此一来，华为在发展中国家与发达国家分兵出击，扩大“战果”，均有显赫战绩。
(二)欧洲总部及新技术研发中心落成
2001年，华为在英国建立了一家分公司——仅仅是伦敦北部的一个小办公室。之前，华为在英国有过长达4年的艰苦奋斗。
2004年3月20日，华为欧洲地区总部新技术研发中心在英国贝辛斯托克落成。3月25日，华为在英国设立欧洲地区总部。这是华为在海外最大的机构之一，也是中国企业在英国的最大投资。英国《泰晤士报》的权威评论称，此举是中国企业走向国际化的一个重要标志。从此，华为以英国为基地开拓欧洲市场。贝辛斯托克聚集着一大批全球规模最大的电信公司，华为研发中心落成标志着华为海外拓展的重点逐渐从亚非拉发展中国家转向欧美主流高端市场。
同年6月，华为光网络全球市场份额仿佛跨栏运动员竞赛似地把朗讯和北电远远甩在后面，气势咄咄、直逼阿尔卡特。
2004年7月28日，思科华为案的平局，与思科对阵之前默默无闻的华为拜赐国际巨头思科官司，纵身一跃、一蹴而就，登临全球瞩目的制高点，从而获得国际市场的准入证。
2005年，华为在英国市场实现里程碑式的突破——成功通过英国电信(BT)的严格认证，进入英国电信价值百亿英镑的21世纪网络改造和建设大单“优先供应商短名单”。这也是华为首次突破欧美主流市场的标志性事件。
获得BT项目的意义在于迎来全新发展契机，从此华为具备服务国际大客户的能力，并在欧洲站稳脚跟。这在华为国际化进程中有着重大意义。
抓住3G机会，华为才能真正迈入国际一流厂商的行列。
2006年，华为选择在3G运营领域具有绝对优势的全球顶级移动运营商沃达丰为合作伙伴。为此华为一反常态地放弃自己的品牌，“沦为”沃达丰代工者。沃达丰借助华为的低价因素，比其他老牌厂商更有竞争优势。而华为获得沃达丰订单，标志着亚洲手机制造商成功进军国际高端市场，它对华为在移动通信领域的全球扩张具有推波助澜的作用。
2008年，华为攻克欧洲最后一个堡垒“德国电信 DT”。
DT发布了下一代网络NGF项目，了解DT情况的合作顾问多次告诫华为，项目的所有特性并不需要都满足，特别是一些老特性。然而华为完全满足特性需求这招，拖垮了竞争对手，并全面验证了NGF的可行性，实现了华为和DT的双赢。华为就是靠着这种“笨”办法，凭借人力资源的相对优势，多干“脏”活、“累”活，取得了客户的信任，赢得了胜利。
某著名咨询公司统计：世界巨头的平均需求满足率在80%左右，而华为超过95%。
2009年2月9日，华为与沃达丰进一步签订了加深双方战略合作伙伴关系的协议。根据协议，华为将在未来5年内为加纳电信(沃达丰新近持股70%)部署无线网络;参与沃达丰西班牙、希腊、匈牙利及罗马尼亚无线网络及其他子网核心网及骨干网建设;并且与沃达丰携手LTE(第四代网络技术)开发研究。
如今，华为在欧洲市场的战绩成为海外战略成功典范——华为全面占领欧洲市场。
截至2015年7月，华为已经与欧洲企业签署了15项合作协议，数量几乎与2014年全年相同。从云存储到电信设备，再到网络安全，涉及广泛。其运行之流畅，业务之全面，让人们已经忘掉它是一家来自中国的企业。尽管在美国受到各种各样的限制，但是在更加开放的欧洲，华为的国际化实践充分证明，中国企业完全可以在海外立足。
合作永远是华为的主题。20世纪中国通信行业爆炸式发展时，华为就创造性地通过跟各地区的电信公司合作成立分公司。1994年，华为与邮电系统的合资公司莫贝克公司成立，当时就融资9000万，为华为研发解决了燃眉之急。之前的1992年，华为销售额刚刚突破1个亿，但在莫贝克公司成立后的1995年，华为销售额达15亿元。
通过成立合作分公司来达到扩大市场的目的，对于各电信公司来说也是天大的好事。不仅在购买设备上价钱更加便宜，而且事后还会从合作分公司获得收益。于是中国邮电系统下属无数电信公司都把华为当成“自己人”。据悉最疯狂的时候，许多电信公司甚至提前报废设备，转而安装华为的产品。后来华为在国际化开拓中，如法炮制合作公司，第一个项目就是与俄罗斯的合作公司。
这种合作双赢模式，是华为国际化战略的独门武功。
(三)开拓东亚市场
2006年，日本电信NTT在没有合同的前提下，要求华为提供一款新产品，技术要求之细，质量要求之高前所未有。为了按时完成任务，华为研发部门没有休息日地连续工作 60天完成项目。日本市场的突破异常艰辛。日本既有欧美市场的高标准且更加精益求精，又有东方人的人文情怀。
KDDI是日本第二大、全球排名12的电信运营商。
2008年7月，KDDI对华为生产现场进行了第一次审核。当时华为公司认为审核应该很容易过，因为他们认为证书拿了一大把，不会有问题。
KDDI审核的主审员叫福田，他随身携带三大法宝(手电筒、放大镜、照相机)和白手套，他检查的细致程度和严谨性让很多华为员工觉得不可理喻。白手套用来抹灰尘，放大镜用来看焊点的质量，手电筒用来照设备和料箱的灰尘，照相机用来拍实物图片。每个华为人看他这样检查灰尘，都觉得太恐怖了!
第一次审核完毕，福田非常生气地丢下93个不合格项回了日本，并且传回话来说：“华为质量水平不行，而且华为工程师太骄傲，不够谦逊。”其他的KDDI专家也对华为太过乐观的态度提出了质疑和批评，告诫华为不要做“井底之蛙”。
福田丢下了93个问题，大家的第一反应是震惊，第二反应是争论。有人说，华为在质量方面已经做得很不错了，行业规范华为早已达到了，福田这是吹毛求疵。那段时间华为各部门都很难接受这个结果，每天晚上都讨论到12点，讨论福田提出的问题和批评，争论不休。
确实，这93个问题涉及厂房环境温湿度控制、无尘管理、设备ESD防护、周转工具清洁、印锡质量、外观检验标准、老化规范等，每个问题都有非常高的要求，且很多地方远远超出行业标准。后来华为还通过相关渠道向摩托罗拉打听，摩托罗拉也没有通过整个认证。摩托罗拉说，如果华为要是通过了这个认证，其他公司的认证也都能通过。
最后华为的领导经过讨论，认为客户是真诚的、认真的，不然不会检查这么细。华为也要有开放的心态，华为在质量上要有更高的进取心，要迎难而上，不能退缩，不能放弃。华为要更上一层楼。
接下来的4个月时间，华为抛开分歧和异议，以KDDI的要求为标准，以客户的眼光来改进现场，投入很大资源对设备、现场进行了优化改造，准备迎接第二次审核。但说老实话，虽然华为经过了精心准备，4个月后华为仍觉得自己离KDDI的高要求可能还有差距。
第二次审核是在2008年的12月，市场部和日本代表处费了九牛二虎之力才把福田等人请来。因为福田不愿意来，说上次华为的工程师太喜欢争论文件条文和标准，且封闭和自满。
这次审核中，大家的心确实都是悬着的，审核过程中如履薄冰，如坐针毡。审核完毕，福田列出问题项57个。但华为人很高兴，因为审核的结果是通过!并且福田说：“这次做得不错，其中ESD改善得很好。IQC部门在所有区域中做得最好，只有9个问题，而有些做了10多年的公司审核问题都不下30条。装配部门做得不是很好，指导书还需要再完善下才能更上一个台阶。大家以后再接再厉!”
2009年10月，KDDI给了华为第一份合同，但它对华为并未完全信任。
2009年11月16日-23日，KDDI第三次来到华为，派出8名专家在华为现场蹲点，在生产线上全过程观看华为是怎么做产品的。产品从原材料分料到成品最后装箱，KDDI的专家都要亲眼看到、检查过才放心。这为期8天的光网络OSN1800生产全过程厂验，对华为来说是第一次。从员工到高层主管，大家都在现场，一丝不苟，全程投入，用真诚和努力感动了客户，使客户终于对华为产生了信任感。最后，虽然KDDI提出问题点及建议共24个，但对华为生产过程质量控制系统很认可，对华为的工作表示很满意。
2011年“3·11”福岛核事故期间，爱立信撤走了，华为的机会到了。华为的服务令日本人感动。到2013年，华为在日本的销售从2011年不到5亿美元，增长3倍接近20亿美元。
(四)美国市场
美国市场是全球最成熟、最高端、最具竞争的市场，这里对手最多最强。华为进入美国市场，标志着华为真正进入了国际市场。
华为在国际市场上征战的最后“城头堡”就是美国市场，也是思科的大本营。而思科既是全球最大的电信设备供应商，更是全球领先的网络解决方案供应商，因此也是华为最难攻克的“最后堡垒”。
不过，华为与思科之间发生的一场最后和解的诉讼，令华为声名鹊起，因祸得福。因此，思科是华为的“恩人”。
在高科技超强的美国市场，初出茅庐的华为，与年销售额8倍于自己的思科狭路相逢，并遭遇后者的狙击。
美国一共有1000多家移动运营商，其中AT&T以5800万名用户、25%市场份额排名第一;Verizon以5670万名用户、24.8%市场份额排名第二;Sprint以5189万名用户、22%市场份额排名第三;T-Mobile以2410万名用户、10%市场份额排名第四，前四强占据的市场份额高达81.8%。
这一格局让华为在北美市场仅占据1%的份额。北美市场的领导者摩托罗拉为46%，阿尔卡特朗讯21%，北电网络13%，瑞典爱立信10%。
不过，2015年华为的美国市场计划推出新的版本：通过改变形象大举进军。2015年3月，据路透社报道，在被美国国会议员们定义为一种国家安全威胁的两年后，中国华为公司打算推出新手机和可穿戴设备，通过市场营销努力赢得美国消费者。
华为的意图在于，通过新手机直接吸引美国消费者们，这些新手机同时包含高低端机型。华为还谋求与运营商们合作，通过亚马逊或是华为刚启动的美国直销网站进行销售。(但是后来，美国的禁令基本上让华为放弃了美国市场)
06
全球布局
为了有效利用全球资源，经过20年的筹划布局，华为形成了全球的多个运营中心和资源中心。
1.行政中心
在美国、法国和英国等商业领袖聚集区，成立本地董事会和咨询委员会，加强与高端商界的互动。在英国建立行政中心，在德国成立跨州业务中心，提高全球运营效率。
2.财务中心
新加坡财务中心、香港财务中心、罗马尼亚财务中心、英国全球财务风险控制中心，降低财务成本，防范财务风险。
3.研发中心
俄罗斯天线研发中心、紧靠着爱立信和诺基亚的瑞典及芬兰无线系统研发中心、英国安全认证中心和5G创新中心、美国新技术创新中心和芯片研发中心、印度软件研发中心、韩国终端工业设计中心、日本工业工程研究中心等，有效利用全球智力资源。
4.供应链中心
匈牙利欧洲物流中心(辐射欧洲、中亚、中东、非洲)、巴西制造基地、波兰网络运营中心等，提高全球交付和服务水平。
华为轮值CEO胡厚昆总结道：“在资本、人才、物资和知识全球流动，信息高度发达的今天，‘全球化公司’和‘本地化公司’这两个过去常被分离的概念正变得越来越统一。华为的商业实践要将二者结合在一起，整合全球最优资源，打造全球价值链，并帮助本地创造发挥出全球价值。”
华为的成功，本质上其实是“三个力”：
1. 战略力：真正看准市场，选择好市场，然后摆好阵型，分解成关键可执行、可落地的计划，然后去落地。
2. 产品力：产品就是金刚钻，行业领导者必须拥有全世界最具竞争力的产品，必须拥有持续制造顶级产品的研发管理体系。
3. 动员力：或者叫组织活力，如果我们比别人强，我们不能懈怠，要继续拉开差距;如果我们比别人差，我们要做Fast Second-mover，组织一定要足够勤奋。