文 / 华彩咨询 白万纲

引言：集团管控对话录的由来

集团管控对话录中的这些问题是我们在咨询活动的实践过程中，客户提出的，或者是我们遇到的，进而不断积累和整理而成的。

不少问题我们都曾经一时无法解答，或者表面上可以从逻辑上解答，但是没有真正深度解决。幸运的是我们通过不断探索，通过与客户的思想和智慧碰撞，我们所遇到的绝大多数问题都有了一个比较满意的答案。我们对这些问题，进行了系统地梳理和整合，把最核心、最精彩、最直击本质的选出来，与大家分享。

对于每一个问题，都有若干相关案例作为背景，我们对其中的核心问题进行了归纳、总结和抽象。问题呈现后，我们不仅从逻辑层面进行分析和结构，而且还把它具象化，充分结合行业、企业特点，提供针对性的解决方案、工具和方法，以帮助大家理解这些解决方案它所适合的环境和发挥作用的要素，可以真正为我所用。

回顾整个系列，我们着重阐述了一个道理——对于一个庞大组织，如何进行管理固然重要，但通过资源集聚、内部博弈、制度设计、价值链控制、权力安排、交易安排等手段进行体系性的管控，其实是更重要的。

集团管控体系由内而外生产生的作用，就像通过设计一个生物体的DNA来深远影响生物体未来的行为一样。同理，对于国家、社会及各种类型的组织，如果承认它们也是一种带有生命力的系统，你或许会观察到各种管控机制对其运行的决定性。事中的管控行为只有加上事前管控，甚至藏在机制深处的源头性规则预埋，管控才能发挥作用，微观能动性和宏观调控之间才能呈现互动效应。

我们不仅要研究管理，更要研究管控。

以前，几乎所有的学问都在研究单体公司的运作或跨国企业管理，但很多企业或组织都已集团化或类集团化，其运作远远比单体公司复杂，但又比跨国公司有着更多的区域和文化特征，更加难以类型化或规律化。遗憾的是，很多企业的运作者们的经验和学问都是基于单体公司的运转，运用这种心理和知识结构来处理集团运作时，会碰到几乎不可逾越的理解危机和逻辑偏差。

如何根据跨国公司管控的管理实践和经验、认识，把它们运用到集团型企业中去，通过设计个性化的、带有独创性的管控，充分利用当地的政策和环境，规避风险，并将这种独有的制度创新进行模式化和传播，是学术界和企业界的一个挑战和难题。

【壹】西方是如何管控这个世界的？

一、学术大家亨廷顿用老辣而穿透时空的眼睛发现，西方通过14种手段管控了这个世界。

1、拥有和操纵着国际金融系统；
　　2、控制着所有的硬通货；
　　3、是世界上主要的消费品主顾；
　　4、提供了世界上绝大部分制成品；
　　5、主宰着国际资本市场；
　　6、对许多社会发挥着相当大的道义领导作用；
　　7、有能力进行大规模的军事干预；
　　8、控制着海上航线；
　　9、进行着最先进技术的研究和开发；
　　10、控制着尖端技术教育；
　　11、控制着宇航技术；
　　12、控制着航天工业；
　　13、控制着国际通讯系统；
　　14、控制着高科技武器工业。
　　亨廷顿认为，其它国家除非获得根本性的颠覆之道，否则根本无法与西方抗衡。

二、我们发现跨国公司也用以下的十种手段控制了这个世界的经济格局。

1、占有经济发展理论的高端，用一套有利于自己的理论来重构世界；
　　2、占据道义巅峰，崇尚民主、人权和自由理念，由此对还需艰苦奋斗的发展中国家提出巨额的制度成本；
　　3、廉价占有大量资源，并控制资源国，使之沦为附庸；
　　4、积极扩张，把第二、第三世界国家组合在产业链的低利润区，使其无法进行重大投入和突破；
　　5、占有人力资源和知识资源，使得第二、三世界经济体资源枯竭，只能持续做低端分工；
　　6、用知识产权和藏在背后的坚船利炮来垄断创新所带来的效益；
　　7、用税务转移、利润转移、成本转移等手法掏空属地国；
　　8、用规模效应和资本的手法打压发展中国家的经济体；
　　9、用崇洋心理等文化优势对属地国企业进行压顶式竞争；
　　10、控制技术转移和知识流动，保持自身竞争优势。

三、我们发现，在单体企业跟集团企业竞争过程中，在中小企业集团和大中型集团竞争过程中，决战优势一直为集团型公司所管控，而非其它。

以前中国的经济学家们一直相信中国企业可以群起围攻庞大的跨国企业。在这种论调里，我们相信跨国企业是可以被群狗咬死的大象，但用管控手法武装起来的跨国公司是坦克时，计将安出？未来摧毁或造就中国企业的因素，除管控而无他！

【贰】集团管控是决定中国经济发展速度和质量的关键因素

中国企业的集团化问题成为上至中央领导，下至普罗大众共同关心的问题。中国经济从企业集团化的趋势加速以来，进入到了走向质变的歧变点，相当于从经典力学进入到了量子力学，又相当于从二维的黑白时代突然迈入了三维的彩色空间。

一、中国经济环境的四大核心趋势决定了集团管控的成败将是决定中国的经济发展速度和质量的关键因素之一。

1、中国民营经济已经成长为中国经济发展的重要支撑和主力军，集团管控能力得到强化的民营企业集团则将是其中的精华与核心；
　　2、国资委对于大型国有企业的管控经历了体制的不断优化，从当初的强调改制松绑，到后来的强调出资人到位，再到强调治理结构改革，向淡马锡模式学习，到最近强调集团型公司必须加强控制力等，管控能力和经营效率的提高将是国企改革深化成败的关键；
　　3、随着世界经济一体化的深入，民族企业将更多地面临激烈的市场竞争，集团管控是保证民族企业生存和发展的底线的基础；
　　4、随着中国企业逐步发展和壮大，纷纷开始了国际化进程，中国大型跨国企业的经营和国际化的成败很大程度上取决于其集团管控能力；
　　5、中国社会开始异常关心管控问题：官员在讨论，企业家在讨论，专家学者在讨论，咨询业者也在讨论。

二、集团化提出的若干疑问

(一) 如何把众多企业整合到一起？如何把这些企业至少分为两层：投资及宏观掌控者和中微观执行者？

很多企业的疑问如恶浪滔天般扑来的，要知道从单体企业的一眼望，骤然跃变到集团型公司，下面子子孙孙、纷繁复杂的状况让人抓狂，多个层次之间的管控与配合是它们最大的烦恼。更多的情况下，企业分为集团—事业部—子公司，或集团—子集团—子公司；当然很多日韩企业是集团—事业本部—事业部—子公司，或集团—事业群—事业部（或子集团）—子公司。国际企业把自身搞成六七级乃至八九级的也大有人在，不久倒掉的三九就是搞到了五个层级，如何在多个层级之间互动成了一个大麻烦。

(二) 这些疑问还包括：怎么确定核心企业的功能？核心企业怎么把投资过程管理好？怎么至少通过治理结构和财务监控来作为一个出资者管好被投资的对象？

未来很多企业的竞争将更是集团化管控的竞争，是集团与集团之间利用综合管控手法，在资产组合上竞争，在产业组合之间竞争，在协同效应层面上竞争，在集团的知识管理和组织智商层面上竞争。

当然，更多的企业已经不甘心做单纯的出资者，它们运用战略管理、预算、管理报告、考核等方式，把整个集团搞成铁板一块，充分运用内部交易等协同效应，既想规避多元化的风险，也想通过特殊资源和能力来获取超常回报。那么它们的集团化管理应该怎么梳理一下，怎么系统的搭建呢？

(三) 不同的角色也带来了沉重的疑问。有下属有一个或若干上市公司的，也有整体上市的；核心企业有金融控股集团；有核心资产和外资合资后母公司转变为投资控股集团的；有承担城市开发功能，把各种角色整合在其中堆砌起来的类政府型集团……它们是怎么在既导入集团化管控的相对普遍性的体系，又保留自己运作手法的特殊角色和资源的个性化？

有人建议，集团型公司的管控分为集团、事业部、矩阵等种类，但华彩认为那只是集团的组织形式，而非管控模式。

三、集团管控的发展趋势

不仅今天的集团型企业在进行管控，同时松散型的企业也在用管控手法驾驭其供应链，虚拟组织的管理在实体化。比如戴尔对其供应商的管理，比如丰田的准时制生产带来的对大批供应商通过常年供货合同的管控。也有德比尔斯通过下游的十大看货商，在其下面建立多级取货商的管理，这一招居然垄断了钻石产业。

还有大量的加盟连锁企业也在运用管控手法。一些政府也在进行管控，比如日本就使用政府驾驭产业战略的手法完成了国家管控。从本质上说，新加坡的淡马锡也是这样一个机构。美国政府自从赖斯以来的军事经济帝国混合体的打造，已经锻造了全球最强权的管控。

宗教在使用管控手法，比如令彼得·德鲁克倾心不已的天主教，摩门教管控的手法更是明显，令人恶心的邪教的管控往往更有力度。

各种社团在使用力度稍弱的管控手法，比如国际狮子会、扶轮会，还有美国著名的加州农产品协会，它以对新奇士品牌的集中管理和塑造而著名，从而对大量的农场主进行了集中的管控和服务。

为了消除各种理解上的歧义，我们把所有以上的组织中所有管理和控制面的问题都归结为管控问题。这个概念显然比单纯的集团型管控更深厚，也更开阔。

我们理解为什么对非营利组织的管理这么着迷，可惜它没能从集团管控这个横切面来归结其一直没解开的谜——为什么非营利组织可以通过松散型的多次控制来构建一个联合体？是什么把它们联结在一起？我们还需回答营利组织如何借鉴，以及如何更好的构建一个象热带雨林一样生机盎然的动态生命体。

更重要的是，我们在通过掌握哲学，用规律和操作来制造一个有智商的人工系统，只是这一点，就值得全世界最优秀的研究者和企业家们飞蛾扑火般奉献自己。

【叁】正确认识集团管控问题

企业发展到一定规模后，必然要向集团管控这种集团化经营模式转变，这种转变可谓“惊险一跃”。若能成功，企业将顺利突破发展瓶颈，再上一个台阶，否则会停滞不前甚至日渐衰亡。

如何实现集团管控的“惊险一跃”。“跳跃”的理论、技巧、方法和工具是基础，自不待言，我们更希望可以同时传达如何完成“惊险一跃”的智慧精髓，因为方法和工具从来都只是表象和基础，而不是成功的必然。华彩作为专业咨询机构，一直将集团管控作为自己管理咨询服务的立足点。十余年来，我们面对于集团管控上的困惑和挑战，有过艰难的探索，也有过成功的喜悦，也积累了一些经验和教训。

一、集团管控的核心问题

集团是企业发展壮大后必然的选择，因此，集团管控问题也是企业成长中必然遇到的问题。问题的核心在于：有着集团公司结构的企业必须要证明，联合成一个整体的这些企业可以比单独运作创造更多的效益。如此，集团公司的存在才是有经济意义的。因此，简单说来，集团管控的重点在于促进集团内部协同效应的发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控。

(一) 集团整合层面

集团作为资源调度中心，本着经济、高效、有利的原则，统筹运用协同机制，对各项资源进行优化配置，使资源得到最大限度的应用和共享，从而达到减少重复、内耗、低效和浪费的目的。同时，集团为各下属公司提供各种必要的服务和支持，分子公司为集团做出相应的贡献。

(二) 集团管控层面

为了保障整合工作的有效性和效率，适当的管控是必要的。这里的管控是以产权结构为基础的治理结构和控制体系的结合。集团总部好比人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为所属公司强有力的指挥部，战略规划、目标分解和战术指导等根据需要不一而足。

二、集团管控的指导标准

那到底有没有一个标准的，或者所谓最佳管理实践的方法来指导企业完成这“惊险的一跃”呢？有，也没有！不可否认有管理上的各种优秀经验，但管理无常态，正如水无常形，任何管理经验和方法需要与实际有机结合才能发挥实效。正如托克维尔所言：美国民主的基础并非它成文的宪法，而是每个美国公民对于宪法的发自内心的尊重和认同。

因此我们认为，集团性战略协同的重点应该是在建立集团的机制设计的同时，大力塑造集团战略协同文化和提高组织智商。

集团管控是一个系统工程，框架、流程、制度、方法、工具只是知识，是技术。但如何与企业的实际相结合，让这些方法和工具能真正发挥作用，则是智慧。我们希望读者不仅可以找到所需的知识和技术，也可以体会到智慧的光影。

三、集团管控的中国背景

在中国，集团管控还有一些特别的背景。

从整体上看，改革开放前中国一直实行计划经济体制。计划经济体制本质上是用一个超大型的、全国统一的中央经济管理机构——国家计委，来统筹经济运行。国家计委就是国家企业集团的总部，各地方、行业、企业都是相应的分支机构。必然地，计划经济有着不少的管控遗产留给我们。

客观来说，其中有好的做法，也有不尽适合、需要调整的做法，这些我们都是必须面对与考量的。

同时，相对一般企业集团而言，中国企业集团管控可能面临更多的挑战：首先，中国公司所特有的公司政治，特别是在企业快速发展过程中的公司政治结构可能的剧烈变化；其次，中国企业原有的治理体制相对而言基础较为薄弱；再次，国际国内经济环境可能的大幅调整（整体经营环境应该会日趋稳定）。

【肆】集团管控的核心准则

我国集团管控目前尚处于初步阶段，虽然形式和法理上有了集团公司的名号，但是在集团公司内部管理与控制方面尚未建立真正的集团运作模式，这和我国企业发展的历史和集团公司的产生过程有着直接的关系。

一、集团型企业的起源与困惑

我国的集团公司主要来源于两条路径：一是国有企业的兼并重组，带有浓厚的行政管理色彩。二是民营集团公司，起初往往是单体公司聚集了原始资本之后，进行了点阵式的单体公司投资，在没有老子的情况下，产生了很多兄弟。我国集团管控现状是，集团公司内部的管控严重滞后于集团公司规模、业务的发展状况，集团管控过程中存在严重的缺位、越位、错位现象。

“一放就乱，一抓就死”的两难境地，制约着我国集团型公司的发展，同时，集团公司内部管控系统的效能低下也加大了集团运营的风险。所以说，建立有效的集团公司内部管控系统，是政府、企业和咨询界面临的共同的课题。

如何有效地进行集团管控，关键是要厘清集团管控的本质，要从理念上、思想上、态度上准确把握集团公司形成的历史和发展的核心，在此基础上明确集团公司内部各主体定位、理顺相互间关系、规范各自的权责，建立科学的管控路径，以充分发挥集团公司整合效应与协同效能。

二、整体利益最大化是集团管控的核心准则

整体利益最大化，就是不仅要关注集团公司内部个体的利益，更要关注集团公司整体利益，不仅要关注当前的利益，又同时要关注长远的利益。有时，为了整体利益最大化可能需要削弱某些个体的局部利益。

集团管控的核心任务就是既要解决发展问题，又要有效地进行风险防范；既要积极地促进个体的发展，又要最大限度的促进整体利益的最大化；既要关注近期利益的最大化，又要为长远利益发展核心能力。集团公司运作的本质就是既要发挥规模效应，又要发挥整合效应和协同效能。

基于集团管控的核心准则，集团管控是为了实现集团公司整体利益最大化，因此管理与控制不是目的，仅仅是手段而已。任何的一种管理手段在带来“保障”的同时，也都会带来相应的“制约”的负效应。

因此，在建立集团管控体系的过程中，一定要处理好对下属分子公司控制与让其积极主动发展之间的平衡问题，该集中的权利一定要集中，应该下放的权力一定要下放。真正做到“集权有道、分权有序、授权有章、行权有度”。

【伍】集团管控体系的适用范围和对象

我们强调在整体统筹下创造一个智慧的、连贯一致的和集中的方式来传达和实现战略：首先，建立经营哲学和战略思考；其次，设计一个创造价值的基本商业模型；再次，设计核心系统和管控能力。

中国的集团型企业大约可分为两类：第一，大型国有控股企业集团，特别是中央国资委的直接领导的集团型企业；第二，逐步发展壮大，和数目不断增加的民营企业集团。勿庸置疑，这两类企业在管控问题存在不少区别，诸如：企业的管理体制不同、价值标准不同、核心目标不同、社会责任承担不同、公司政治结构不同、人力资源结构不同、考核方法不同等等，不一而足。

对于这种明显的差异，我们一般这样处理：把集团管控问题，根据性质分为模式层次和技术层次。

对于模式的不同，我们会专辟章节分别来讨论国有企业和民营企业管控模式设计和选择的区别；对于较为具象的整合与管控方法，我们的经验告诉我们，很多技术性的方法和技术是类似的，最少在原理上是可以通用的。甚至一些更为技术化的管理和控制方法和手段在中小型企业中也是适用的，毕竟企业的本质都是相通的。

我们看到这么多企业在集团管控方面进行海量探索，海量级交学费。我们也看到，在国际上，集团管控一直是隐学，是霸术，是藏在众多成功企业背后的底层架构，对它的研究不过是最些年才浮出水面。每一个优秀的机构或企业，都有必要在参学百家的基础上来破解及重组一个适合自己的集团管控模式。

【陆】集团管控模式的创新

对于集团公司来说，建立与其发展战略、业务模式和企业文化相匹配的管控模式至关重要。同样，集团管控体系也象其他管理系统一样需要与企业的发展阶段相适应，必然是一个动态的系统。无论是被动的还是主动的改变，管控模式的创新都存在一定的风险。顺利的完成集团管控模式的创新，是企业必须面对和积极解决重要问题之一。

集团管控模式创新集中体现在集团总部与下属分子公司之间权利与责任的重新分配，并就分权与集权关系达成新的平衡，进而建立其新的权责分配、资源共享、制度流程与监控体系，是一项的系统工程。集团决策和职能管理人员需要积极面对、周密规划、规范而又有效按照计划推进。

一、集团管控创新的关键

集团管控创新的关键是方案具有可操作、可控制并能够有效实施。新的管控模式的设计，其方案必须能够支撑战略目标的实现、能够满足市场环境的变化、能够促进核心业务的发展，并符合现有的人力资源管控现状。要确保管控模式创新的成功必须首先在集团公司内部达成共识，配置必要的组织资源，制定详细的操作方案，进行有效的评估与考核。

二、集团管控模式创新的意义与导向

(一) 集团管控模式的创新对企业的经营必然产生深远的影响，具有重要价值和战略意义。所以成功的集团管控模式创新，首先要具有明晰的战略目标，为创新提供目标指引，确保不偏离集团公司的整体发展方向，使创新切实推动公司战略目标的实现。

(二) 集团管控模式的创新必须以满足市场需求为导向。集团通过参与市场竞争获取价值，内部管理上的所有创新皆服务于市场的动态需求，所以集团管控模式的创新内容必须体现企业经营业务的特殊性，能够对市场的变化保持高度的敏感性和灵活性。集团管控模式必须为集团与客户之间的业务关系提供良好的支持，合理的调整集团总部与下属公司的集分权关系，使集团既能够对客户的需求做出准确及时地反应，又能够有效地控制经营管理风险。

(三) 集团管控模式的创新必须强调以市场为导向的运营管理。创新集团管控模式，首先要对集团公司的业务进行再分类，明确核心业务与支持业务，界定现有重点业务与未来的重点业务。针对不同的业务，设计出能够体现这种差异化的新的管控模式，既要追求管理资源的有效配置，提高总体运营效率，推动核心业务的发展，同时，又能够合理规划公司现有业务重点与未来业务重点。

(四) 集团管控模式的创新必须符合现有人力资源能力现状。管控模式创新成功与否的关键环节就是管控方案与集团公司人力资源现状之间的匹配性程度，员工在能力、意识、价值观念等方面应与管控创新相适应。任何更激进的创新都可能带来更大的风险，必要时可以在最终的变革方案之间设计过渡方案，这也恰恰符合管控模式创新的核心思想。

三、集团管控模式创新是复杂的系统工程

集团管控模式的创新与调整是一个复杂的系统工程，必然涉及到操作细节的调整、优化，包括集团公司总部、下属分子公司、各部门的重新定位、职责调整、权限重新划分、制度流程的再造等内容。为保证创新方案得到有效执行，企业做好前期的内部沟通和方案策划准备工作。

集团管控方案实施过程中集团公司核心管理者应该全力推动，协调利益相关者，清晰阐述创新的思路并组织实施，及时、有效处理创新过程中出现的问题。集团公司总部职能部门、分子公司高层管理人员以及对口的工作人员必须积极参与、通力合作。同时，各子系统之间的充分对接也十分至关重要。对于具体的实施方案，则更要考虑不同子系统的实施时间，既要避免因操之过急而对企业正常运营产生过多干扰又要确保在原有计划周期内完成。

集团管控模式的创新很大程度上取决于集团内部因素，但只要集团公司核心领导下定决心，做好充分的内部沟通和创新准备，配置必要的资源和支持，相信管控模式的创新一定能够确定成功，反过来更好地推动集团的发展。

结语

正如前面所言，技术和方法只是手段，并不是问题的命门。我们探求的是智慧——集团管控的智慧，正确使用方法，因地制宜，不断创新。这是属于每个集团型企业上下所共同创造的组织智慧。

让我们一起来创造一个更好的蕴育组织智慧的环境，期待所有的集团型企业能够拥有更多的智慧，期待着中国的企业都插上智慧的翅膀，不断前进！

【本系列终】本文图源：Pixabay