前言
挑选好股票，就是选择优秀甚至卓越的企业。菲利普·费雪曾在《怎样选择成长股》一书中梳理出寻找优良普通股的15大要点，但在最后却提及：“一家公司在这15个要点中，有任何一点不如人意，但其他要点得到很高的评价，仍可作为理想投资对象。不过，不管其他所有事务得到多高的评价，如果管理层对股东有无强烈的责任感一事，令人深感怀疑的话，绝不要认真考虑投资这样一家公司。”巴菲特也强调优秀的管理层作为筛选投资标的的重要性作用，他更看好那些拥有了诚实和责任感品格的德才兼备的管理层优势的企业。
以上这些基本属于公司治理的范畴，而在此领域里，除了包含合规合法性要求的基本治理规则外，也可衍生出一些对于优质企业的判定原则：比如拥有强烈的独特的公司文化、高质效的组织考核与激励赋能、及时坦诚的投资者信披机制等等。
而治理企业和治理国家，在基本原理上有着很大的相似性和近似度。以下是一些从最近阅读《李光耀传》里得到的体会和启发，某种程度上可以看作是从公司治理的角度来筛选出那些具备优质基因的普通股上市公司的参考网格。
一、 愿景与使命：产业抱负决定市场龙头
新加坡原属一片不毛之地，为了寻找锡矿，最早登陆的是87名华人，在20天后有69人不是病死就是被野兽咬死。1819年被割让给东印度公司，1824年沦为英国殖民地，直到20世纪60年代才实现自治，后与马来西亚合并，仅5年左右时间即告分裂，新加坡成为独立国家。
新加坡弹丸之国，面积约620平方公里，比香港还小，相当于大陆的一个县城地域，总人口不过两三百万左右，但若论及文明程度、经济政治和金融地位，也曾在世界上风头无两，即便现在也依然是一个绝少负面口碑、甚至人去人夸的发达国家。这中间起决定性推动作用的，不得不提李光耀及其个人抱负：建立一个超越马来人、华人等单一种族的，涵盖华人、马来人、印裔等多种族和谐共处的民族主义新国家。
在经济领域的产业界，尤其是以上市公司为例，创始人以及董事会高管团队，尤其是一把手的产业视野、产业远见及抱负决定了其企业公司的最终成长路径。在此处不由得想起被踩到地板上的贾乐视，其在互联网终端产业——手机屏、电视屏到汽车屏等产业领域的产业见地，依然是极具个人抱负和远见视野的。在此方面，不得不说孙宏斌是比不上贾布斯的，孙曾在重金驰援乐视时说：能专注把电视这一个产品做好就牛逼大发了，但事实上，时过两年电视这样一种客厅屏幕正在逐渐被无屏化产品取代（尽管现在有许多曾经反感乐视的用户，都在称赞乐视电视是市面现有互联网电视产品里体验最好的）。无怪乎在乐视如日中天的2015年，雪球上有资深老股民发万字长文力挺：蒙眼狂奔在万亿市值路上。
二、 文化与制度：优势壁垒源于规则输出
文化是制度的核心灵魂，制度是文化的行为规范表现。20世纪中叶，新加坡建国的时候，接管的是英国留下来的腐败政府和贪污官员。要一下子将大多数官员都调走或解职是不可能的，也不是一两个政治家在短时间内能做到的，李光耀想了一个办法，目前为止还没有哪个其他国家采用过：公开颁发奖学金，以优厚的奖学金将一批底子优良的高中毕业生送到国外读大学，归国后任用为官，而且在很快的时间内“坐直升机”提升到很高的位置。让他们在各个阶层渗透，来制定反贪污腐化的方法和条款，并亲自执行。如今新加坡已成为世界上最廉洁的法治国家之一。整个社会的运行准则也慢慢地由中国人习以为常的“情、理、法”转为了“法、理、情”。在公民成长、生活资源分享上，建立了起标杆世界的教育、公积金、住房体系等。
在企业经营管理领域，有一种评判是否好生意的原则，即一门好生意的回报的可持续，不依赖于任何一个头人或者经营天才，比如传统行业里的茅台、海螺水泥、迪斯尼，新兴行业里的google、netflix、新能源汽车（特斯拉有这样的潜质）。这个标准有两层含义：一是基于行业先机、持续经营建立的深厚市场壁垒和竞争优势地位，二是从传统的研、产、供、销等产业链条整合转化到成为文化输出者、规则制定者和标准推行者。
三、 效益与增长：可持续的增长曲线
曾经的亚洲四小龙之一的新加坡，在经济建设上经历过典型的二次飞跃：从建国之初以人力资源为核心优势的劳动密集型产业，转向20世纪80、90年代的技术密集型，李光耀称之为“日出工业”，比如电子工业、电脑软件的设计和硬件的制造、电信、机器人制造、医学、激光学、新材料、生物工程等。这也导致新加坡的经济增长从八九十年代到两千年附近，一直维持在4%-6%的增长水平，使得新加坡一跃成为小国富民的典型发达国家。
同样而言，企业如果没有经济效益和增长，不管其产生多大的社会效应，终究算不上优质普通股标的（对于某些企业来说，效益0增长虽不是好投资对象但依然是一家好企业，因为其满足了银行、债权人、利税、慈善捐赠等利益相关方的需求）。
对于上市公司来说，效益的增长首要反映在营收总额的扩大，最终来源于规模的扩张，这种扩张路径既有来自于产线产能固定资产等的资本再投入，也有来自于以长期股权投资名义计入资产负债表的控制性投资部分，以格力电器为例，其核心增长动力来源于主业经营，投资资本支出为辅，但是以极少数的投资资本支出，杠杆化撬动了庞大的行业资产资源，实现了效益的增长。对于投资者来说，企业的资本支出尤其要作为一项关注要点，因为这决定了未来和可持续增长的前景。
四、 组织与人才：选拔重于培养的领导层更新
李光耀对于新加坡的一大政治贡献，在于确立了打江山到守江山的领导层的良性自我更新，而非自家王朝的世袭罔替。1967年年仅44岁的李光耀就已在考虑接班人的问题。1976年开始加紧推进接班人遴选工作，正式在总理公署下专门设立铨叙组，专门负责安排具有才能的第一任公务员担任不同的职务以考察能力和表现。从1980年到1984年，新加坡内阁几经调整，原先被视为具有潜能的7位二代领导人“已经踏上人民行动党的快速跑道”，经三四年的考验，有5人“仍在奔跑”。1990年吴作栋正式跑出，上任担当新加坡第二代总理。
若以钱德勒的经典理论：战略决定组织，组织跟随战略，来强调组织在企业运行过程中的作用，怎样强调都不为过。这里的启示是，上市公司的领导层及高管团队更新历来有两种方式：培养或选拔，对于中国这样一个14亿绝对数量的人口大国来说，选拔是比培养更具优势的方式（钱穆曾在《中国历代政治得失》一书中专门论及中国传统政权结构里，是以选拔作为组织人才更替方式），那些侧重以选拔方式来实现领导层交替的企业，比制定继承人和一步步培养更加有效率，更能实现组织的良性延续。比如类似美的集团方洪波这样的企业家，即是在美的内部“十人赛马”选拔筛选中最终冒出，事实证明，接替上任以来方洪波将美的这艘战舰驾驭得战绩非凡，给予投资者的回报也足以让人满意。再比如永辉超市，在连锁经营领域同样施行赛马选拔机制，实现组织和人才的内部代谢。这也是为何“家天下”董事会、高管为主类型的企业，常常并不能够成为具备伟大基因的投资对象，在组织和人才方面的一大因由。