1974年成立的新加坡淡马锡控股私人有限公司是一家资产经营和管理的私人名义注册的新加坡国有企业，总部地点为新加坡。
淡马锡是全世界管理效率最高的资产经营公司之一，它虽然是一家新加坡国有企业，但是他的国有企业，市场化经营的架构模式，经过20多年的经营实践，走出了一条具有新加坡特色的国有资产经营模式。其经营特色十分鲜明又具有特色：
第一、政企分离、产权明晰、财务公开的完全市场化运作。政府对企业的经营活动监管但不干预，重大事项审核但不承诺，鼓励大胆经营创新但不失控。
第二、政府通过淡马锡对国有资产的管理做到“抓大放小”，而且实现了增强国有经济对国民经济控制力的目标。
第三、政府通过“抓班子、立指标、定范围和看效益等手段和措施，实现国有资产的保值和增值，扩大国有经济的控制力，并培育和造就一批国际水平的现代企业。
第四、实行一视同仁策略，强调在平等条件下公平竞争，培养和造就一批国际水准的企业家。
淡马锡的激励制度起始于新加坡开国总理李光耀的一个理念 “人是基于激励工作的”。这是一个被广泛证实的理论原则，同时也是顺应人性的企业激励制度的基本理念。
激励制度的建立既要有激励还要有监督，是一体两面的。没有监督的激励，很难解决员工的贪婪、浪费、灰色收入等问题，最后的结果就是给公司造成更大的损失。
在这样一种理念的推动下，淡马锡公司的激励体系建立起了最有特色的“花红和回拨”制度。花红是由投资收益决定的，当公司赚钱时，按照事先约定好的规则分配花红；而公司收益为负数时，就得不到花红。
花红激励是一种中短期现金激励措施，无论是年度花红还是投资收益花红，都是分享公司利润的一种方法。经理人和骨干员工会获得短期现金和财富增值的回报，这种激励可以确保他们获得有竞争力的报酬。
这种激励制度并不是淡马锡激励制度真正的特色，其“回拨”制度才是淡马锡独步天下的绝技。所谓“回拨”经理人团队在资产经营中如果创造的价值是负的，奖励就是负的，就要给股东赔钱，以承担经营损失的责任。
关键的环节是“回拨”的资金是怎样循环的？这就是淡马锡“递延激励”的制度安排，这也是建立“回拨”制度的前提条件和可能性。
淡马锡为它的每一位员工都开设了花红储备账户。当花红是正数时，这笔财富就会被派发至员工的储备账户中。这个储备账户中的钱，并不能当年就可以拿走，它是递延发放的。每年只发放其中的一部分，至于发放多少，取决于员工的级别。
如果财富增值花红储备的结余是正数，高级管理层将获得不超过其花红储备账户结余三分之一的奖励，中层管理人员能获得二分之一的奖励，其他员工则为三分之二。也就是说，级别越高，责任越大，这个账户中的财富被递延支付所拖的时间就越长。
这样，就始终保证这个账户里有余额。当财富创造是负数时，花红就可以从这个账户被回拨出去。在递延奖励不够抵消回拨资金时，多余的回拨额度被延至下一年度。
在我们的商业社会中，通常的做法是企业高管是”负盈不负亏”，但淡马锡却在递延激励的大框架下，有效地创造出了”负盈也负亏”的制度。
淡马锡建立起了既有效又独特的公司治理结构，并通过其设计的独具特色的激励和约束体系，让公司实现了健康、快速的成长。
为什么今天新个体经济会成为一种趋势和潮流？
硅谷科技成果转化的模式和有效路径
如何构建期权池培育企业的发展潜力？
员工激励：惠普“金香蕉奖”是给予具有创造力员工的最高荣誉
VUCA时代保障企业持续发展的五大关键策略