就势
论市
许丽卿
kohlykg@sph.com.sg
2019年快要结束，身陷困境的全球实体零售业并未迎来复苏的曙光，关店的速度非但没有减缓，
甚至一些大型的连锁店也开始大规模关闭业绩欠佳的门店。不禁要问：接下来轮到哪一家？
人们常说：三十年河东，三十年河西，商场没有永远的胜者，成功的商业模式永远只有在特定的环境才能产生。
最近宣布关闭在本地22家零售店铺的香港莎莎国际公司（Sa Sa International Holdings）就是个典型的例子。
1997年进军本地市场的“莎莎”，将它在香港的成功商业模式在本地复制，即提供多品牌、多品类的化妆品“一站式购物”模式，定位“名品折扣”，货品中有雅诗兰黛、兰蔻等国际大品牌，并且价格比商场专柜便宜20%至50%。
刚开始，莎莎的“一站式购物”连锁经营模式在本地迎来大批拥趸，据说，在香港的莎莎平均每一秒就卖出一支口红、12秒卖出一瓶香水，在新加坡的莎莎是不是也这么神奇，就不得而知。我只记得，莎莎进入本地市场初期，确实吸引许多上班族光顾，因为当时像莎莎那样售卖平行进口的香水和化妆品的商店很少见，它除了多品牌、多品类吸引人，最重要是价格比市场便宜许多。
进入2000年，莎莎在本地的业务迅速扩展，在进军本地不到四年间，莎莎在新加坡的分店已增加到九家，成为本地最大的美容及化妆品连锁零售商。当时莎莎国际控股主席郭少明在新加坡受访时说：“我们在97年开始投资，在98年下半年已经开始赚钱，随着分店数目的增加，集团展望本地区的业务是乐观的。”
Home-Fix风光一时
却难逃被淘汰命运
然而，莎莎本月初宣布结束本地的业务时则透露，新加坡业务的表现多年来一直欠理想，并且已连续六个财政年度蒙受亏损。
在本地立足长达22年的莎莎，为何近年来才开始“水土不服”？这几年来为何顾客不再走进莎莎的零售店？什么力量将莎莎挤出新加坡？这些问题都值得我们深思。
在深究莎莎在本地经营失利的因素之前，让我们先看看继莎莎之后，短短的一周内也宣布结业的本地著名居家用品DIY连锁店Home-Fix。
拥有26年历史的Home-Fix因陷入财务困境而结业的消息，让我不禁感叹曾经风光一时的Home-Fix，也难逃被淘汰的命运。
对Home-Fix的遭遇特别感慨，不仅因为我曾经是这家连锁店的常客，更因为它曾在2005年和2006年连续两年获颁由联合早报和中小企业商会联办的“新加坡潜质品牌奖”（现称新加坡金字品牌奖）。我还记得，Home-Fix的两位创办人刘章祺和刘章祐两兄弟当时在受访时信心满满地说：“希望把这个本地品牌推广到区域市场。”
实际上，两兄弟是将父亲的旧五金店转型成DIY连锁店，第一家店在1993年成立。全盛时期有超过20家连锁店分布在本地和吉隆坡，如今却受到网购潮流的冲击，拖欠近1000万元的债务，因此面对临时司法管理。
李显龙总理去年在劳动节群众大会的演讲，曾将Home-Fix比作应对需求改变和颠覆科技的例子。尽管Home-Fix早在20多年前已经历了转型，间中也在不断改革，但始终斗不过来势汹汹的网购潮流。
过去几年，它因面对不断上涨的租金和员工成本的挑战，不得不逐步收缩规模，今年头在本地的店面已经减至11家，过后就逐步结束营业，随着最后一家淡滨尼店面上周正式结业，Home-Fix实体店铺也正式走入历史。
莎莎和Home-Fix，一个是香港品牌，一个是本土品牌。它们却有着相同的遭遇，就是它们的实体店铺业务受到网络平台的打击，再也做不下去，只好关闭结业。这只是其中一个因素，其他如商业模式、大环境、时代的变迁、顾客购物习惯和生活方式，都有可能导致经营不利。
Home-Fix的创办人刘章祺也似乎了解到公司失败的根源，他坦言世界已改变，网络平台真的打击了所有零售业，他们必须因应变化，不能继续在购物中心经营，得寻找替代方法。
Home-Fix相信网购模式行得通，实体店虽关门，网站依旧营运。它在上月“双十一”购物节的两天网络营业额，就超过四个实体店两天营业总额的一倍。既然这种经营方式可行，那它可考虑用现有的货仓充当实体店，专注发展电子商务，既可省却在商场店铺的昂贵租金，也可为公司找到一条生存之道。如果要为客户增值，还可提供工作坊，教导维修和装修等增值服务。
我们都希望Home-Fix这个由刘氏兄弟辛苦打造的本土品牌能够传承下去，相信兄弟俩在整顿好公司之后，可以全新的面貌重新出击。
莎莎调整营运策略
须改头换面重新出发
莎莎首创的化妆品平价超市经营模式，是它成功的首要因素。而价格适中、薄利多销的经营策略，更是为莎莎带来了不菲的回报。靠货流量赚取差价利润的莎莎，分店越开越多，进货价格也越来越低，比百货公司的化妆品专柜要低近半。这种开店模式不仅为莎莎节省了渠道成本，还为莎莎赢得了口碑，莎莎成了中国大陆游客赴港游必去的购物场所。
莎莎在新加坡也曾经辉煌过，而过去新加坡的美妆市场发展也相当蓬勃，只是近年我国整体经济增长放缓，消费能力有所下降，但根据统计数据，今年这个市场仍有1.7%的增长。一些大型美妆零售商如丝芙兰（SEPHORA）、屈臣氏（Watson’s）都做得不错，还有不少新加坡本地小众美妆品牌小店，也在市场分一杯羹。为什么莎莎却做不起来？
有个比较明显的因素，就是莎莎新加坡的经营方式完全复制香港的，多年来无论是店内的陈列、店铺氛围、货品系列，都照搬无误。早年刚进驻时，或许对当时的顾客群具有吸引力，但随着网购潮的崛起，年轻一代的上班族都上网购物，加上近年强敌丝芙兰的进驻狮城，原来莎莎的顾客也开始转移目标。
作为一个消费者，无可否认，丝芙兰的欧美时尚比较适合新加坡人，新加坡是多元文化，顾客肤色和肤质有独特需求，而美妆和时尚的口味比较接近丝芙兰，价格也不相上下，选择又多，难怪莎莎新加坡近年开始“水土不服”。
莎莎的整体经营模式或许需要调整，它在香港核心市场的经营环境也因中国大陆的旅客数目锐减而变得十分严峻。面对前所未见的重大挑战，集团的首要任务是将资源集中在核心市场，必要时壮士断臂在所难免，所以撤出新加坡是果断的决定。然而，就算要继续专攻大陆市场，看来也要调整相应的营运策略，改头换面重新出发。
不同市场应该有不同的经营策略，成功与否终究是取决于不同市场情况。我们始终要相信，没有一种商业模式是无往不利的。
2019年快要结束，身陷困境的全球实体零售业并未迎来复苏的曙光，关店的速度非但没有减缓，甚至一些大型的连锁店也开始大规模关闭业绩欠佳的门店。不禁要问：接下来轮到哪一家？
零售业困境的原因，是传统零售业转型得不够快、不够多；没有随着环境的发展而进步，在与新模式的竞争中自然处于下风。电商冲击、经济不景、盲目扩张、管理失当、不应是作为回避零售业没有进步的理由。电商的发展越来越快，若零售业慢下来，无论换多少次擂台，最后输的，都是功夫差的那一个。大刀再威风，也不如枪炮威力大，不是吗？