文章来源：翟敬勇/榕树投资
写在文前：“深耕价值”系列文章是过去10年间榕树投资掌舵人翟敬勇对于价值投资的感悟以及相关调研纪要回顾，同时也是榕树致力于成为一家值得托付的资产管理机构的真实实践，回顾以往，坚守价值投资理念，选择与优秀企业共成长的同时实现客户资产保值增值。
深万科2006年第一次临时股东大会
时间：2006年8月4日
地点：深圳市梅林路63号
管理层：王石董事长（简称王）、郁亮总经理（简称郁）、肖莉董事、陈志裕、丁福源
管理层交流记录：
问：公司所指的大中地块是如何界定的？公司和华润的合作地块中的商业地产由华润建而公司还收取管理费用？
郁：我们以金额作为界定标准，超过10亿金额的项目就算作大中地块。
王：对于大中地块没有太严格的区分，今后合作是趋势，华润是我们的第一大股东，我们之间的合作属于关联交易，需要报请股东大会批准。
郁：项目是万科在操作，因此要收管理费用。万科不想做商业地产，所以给合作方做。
王：至于非住宅地产，我们和其他合作伙伴也是如此，万科不擅长做商业地产。
郁：我们今后就是大型项目小型化，我们想通过合作获得更多的项目，我们收费项目在项目公司列支，以前我们的合作是不收取管理费用的，我们收取管理费用是走国际管理模式。
问：万科和其他地产企业的竞争优势体现在哪里？
王：万科的优势是掌握了客户资源的优势，这是我们多年品牌积累的结果，万科的品牌优势主要靠万科的创新、物业管理好、信誉好（万科二十多个城市都有楼盘卖，设立了投诉电话，通过住户的投诉解决出现的问题）。从去年4月到今年7月宏观调控政策出台，万科沉着应战，在国六条、十五条出台后，万科连续拿了五块地，在其他反应过来后，我们已经低价进入了厦门、苏州、武汉等城市，我们对市场的把握、对政策的把握来源于我们多年的市场经验。03年我们正式建立建筑研究中心，走标准化、产业化之路，住房小型化降低了发展商的回旋余地，加速了住宅产业化的发展。未来三年，万科的住宅产业标准化将会发挥优势。2002年以前我们经历了相当长时间的人才流失，02年以后万科的号召力得到了回归，万科的人才优势得到明显的显现。万科现在体现出资源多元化，公司的竞争力将在未来3－5年大大加强。今天中午我和一个香港财团谈，他们说非常看好中国，说不忍心挖万科的人才，我告诉他，他需要什么人才我们提供，我们万科的人才流失就两类，一类是万科不合格的，一类是自愿走的，自愿走的一般都是在人员提拔中竞争弱的一个。当年顺驰说2-3年超过万科，我说他吹牛，现在他们的老总都是从我们万科出去的
问：公司的定向增发有没有发行不出去的风险？公司的快速发展有没有资金链风险？
王：我们的增发方案等股东大会批准下来后，就会选择时机发行，机构会选择，华润已经确定了，其他的还没有确定。我们不会出现顺驰情况，我们的发展是按照计划推行的，万科要时时警惕，控制发展节奏。
问：如何确定宏观调控结束？
郁：现在还不是地产调控的最低点，去年我们已经做好了过冬的准备，这次一个礼拜出台三项调控政策，对地产商的影响还是比较大的，对市场的影响还不知道。现在来找我们谈项目的越来越多，这说明大家不看好后市。中午我和上海易居的一起吃饭，我们现在在做我们楼盘的情况调研，而别人把整个上海的各个楼盘的都做好了，万科若和他们合作，我们的优势就更明显了。在市场弱势的时候，我们加快卖房，提倡现金为王。我们现在合作拿地，从我们的经验可以知道，二线城市受调控的影响较小，项目的回报率较高，我们未来两年在二线城市的比例将会有明显提高。
问：公司工厂化的进展如何，公司最终的计划，公司在推进的过程中的困难在哪里？
王：我们的建筑研究中心于2000年成立，正规进入不到三年，我们在对工厂化的认识上、技术上都走了一些弯路。我们的产业布局已经完成，住宅产业化的成本较高，最近三年房价上涨较快，成本上升较快，已经接近住宅产业化的条件。另外住宅工厂化要求房子精装修，广州市场较好，90％左右都是精装修。万科未来三年，到08年卖的的房子80％达到精装修。
问：公司收管理费用的基础是什么，已经合作的公司比如中粮、朝万、新加坡基金是怎么收的？王总和郁总对于工厂化的认识不一样，能否解释一些？
郁：万科和合作公司收取管理费用是根据合作拿地出力大小决定收取比例，和中粮合作收取的管理费用从1.5%至3％；朝万公司是4：6开，地都是人家地，所以没有收取管理费用；和基金的合作，他们没有拿地，所以我们收取4.5%的管理费用。和华润的合作，如果合作拿地，我们收取3％的管理费用，他们准备成立华润房地产基金，届时我们收取4.5％的管理费用。万科没有把收取管理费用当作主要盈利方式，合作拿地还是主要盈利模式，万科今后收取管理费用主要是大型项目小型化时考虑收取管理费用。
郁：工厂化是指住宅产业标准化的形成需要很漫长的时间，部分项目比如精装修是可以逐步实现的。万科的发展主要靠自己的核心实力，住宅小型化使地产商的回旋余地较小，适合标准化，住宅产业标准化中的一项就是把设计墙变成框架结构，这都对万科比较有利。中国的住宅像日本那样实现80％工厂化至少需要10－15年的努力。
问：如果股价低于5.67元，公司如何增发？
肖：增发时间是从股东大会通过以后一年时间内，我们的发行价格不低于5.67元，我们会考虑在高于5.67元的合适时机增发的。
问：公司有没有考虑如何提高股东回报？
王：如果按照常规的算法，等不到达到1000亿的销售收入我们就垮了，万科要保持发展必须提高效率，万科去年就提出“颠覆”。15－20％的净资产收益率就是万科的目标。
问：万科如何考虑住房节能？
王：环保、节地、节能，是万科一直考虑的，万科作为行业的领跑者，绿色、环保、节能是万科提出的口号。万科连续两次荣获最佳企业公民、最受尊敬的企业，都体现了万科在行业的发展中，对自己的要求。
问：万科的企业文化？万科如何做到人才的凝聚？
王：一个企业好不好，15秒就应该能够说清楚，比如：麦当劳，联合快餐、清洁、小孩喜欢；可口可乐，全球化的无酒精饮料。万科，城市住宅开发商，物业管理好。同样的企业，比如海尔别说15秒钟，就算15分钟都说不清楚。招商局是我到现在都佩服的企业，企业的透明度非常关键，德隆在没有倒闭之前，公司内部谁也说不清楚。“透明、规范、专业”，万科就是在九几年，选择了一个好行业，培养了一个团队，这就是万科的企业文化。万科简单，不复杂；规范，不权谋；注重专业化，对人尊重。一个企业的业务发展，一定要对对人尊重，才能保持长期战略发展。我认为买万科没有错，万科的股票也会跌，万科从来不短线操作，也不做庄，以前万科不做庄，今后也不会做。某些时候，某些公司，土地储备、盈利能力可能高于万科，但是，万科把握了消费者，掌握消费者就是掌握了市场，努力为消费者提供增值服务，像微软一样，保持竞争优势。万科的软实力，保持综合优势。我们也不能说其他公司不如万科，去年就提出像同行学习，去年上海一家开发商开发的楼盘，不用大人陪，小孩可以一起学习一起玩，这比万科以前提出的提供好的幼儿园、好的学校要更有人性化；还有广州的部分地产公司精装修在95％以上。万科最怕的就是不知道自己的不足在哪，万科要永远不自满，虚心向国内外同行学习。万科目前已经进入了第二发展阶段，更要时时警惕。
翟敬勇
2006年8月6日