新加坡国立卫生保健集团亚历山大医院院长 Mr.Liak Teng Lit
新加坡亚历山大医院最初是由英国建造，后由政府接管，两年前仍隶属于新加坡卫生部管理的医院。附近有国立大学医院和新加坡中央医院两所三级甲等医院，客观上存在着激烈的市场竞争。今天的亚历山大医院拥有1017名员工，400张床位，医院环境优美，设备优良，医术高超，服务一流，在这个花园国家享有很高的声誉,深受公众信任。
而两年前，亚历山大医院的确还存在很多问题。那时的医院是相当的破烂，在新加坡相对别的医院来说是比较差的，医院环境脏，设备落后，医生服务态度不好。尽管医院也是宣称：”以病人为中心”，而实际情况是，医院员工都认为自己才是最重要的，是以自己为中心。比如说：医院的停车场只允许医院员工使用，而不允许病人使用；病人候诊；医院文化也很差等。在公众眼里，亚历山大医院是看不上的，认为医院缺少胜任的专家、缺少先进的设备、护理和服务质量差，使得来过医院病人的39%不会向别人推荐本院。而医院还认为这一切不是我们的错，我们是受害者，是政府没有给我们足够的补贴和支持，是别的医院在欺负我们；是病人的要求太过分了，不是我们服务态度不好。总之，当时公众对亚历山大医院的印象十分不好。
亚历山大医院如何生存，赢得市场，就成为一个十分迫切要解决的问题。在这种情况下，政府把亚历山大医院推向了市场，按公司法设立公司，管理从卫生部转移到一家私人医院有限公司，进行重组，实施更灵活的管理，更快捷的服务。医院真正身处市场竞争中后，就面临着一个不能忽视的问题：医院没有病人，就没有利润来源，就不能生存。因此亚历山大医院开始真正依据市场规则和要求，来重新审视市场、认识市场。
首先医院对所处的环境和自身进行了分析，通过数据分析、病人反馈、专家建议、调查卫生保健机构的最佳作法和其他行业的最佳作法，对医院的强势、弱势、机会、威胁 (即SWOT分析，在我国通常说法是优势、劣势、威胁、机会分析)进行了分析。医院管理层明确了”五年后，医院给予病人和公众怎样的形象 ?有哪些不同种类的医疗服务设备 ?有哪五位关键领导者来带领医院走向未来 ?”，进而制定了医院发展目标和发展战略。
为实现全面提升，医院采取了相应策略，重塑医院文化和形象，改善医院设备，提高服务与医疗水平，提供合乎公众需求的医疗服务。
理念与文化
亚历山大医院的愿景(Vision)是：让国人延年益寿, 生活更健康。亚历山大医院的使命(Mission)是：在一个终身学习、研究发展的环境中, 通过以患者为中心的优质保健服务,促进国人的健康,减少疾病。
亚历山大医院的服务宗旨是:随手可得, 始终无间，全面周到, 效高质优。
亚历山大医院的经营哲学是：以合理的价格提供优质服务，满足并超出病人的期望。
亚历山大医院的的理念：秉承病人至上，病人是我们医院里最重要的人物，在医院里,我们所做的一切都要把他们的健康利益和方便舒适放在第一位。
优秀的医院都要树立良好的形象，我们要求员工做到：无论在何处，作自己医院的外交使节，永远做正面的谈论，不做负面的评论。
亚历山大医院重建优秀的文化，我们要控制自己的命运，我们把病人的利益放在第一位，我们的目标是做出杰出的成绩，并承受任何失败，我们将不断的努力学习, 创新以超越其它的来者，每个人必须拥有思考能力和能使医院价值增加，我们要关怀病人、社区及自然环境。我们在医院内部培育一种全院积极考虑医院事务的氛围，每个人都动脑筋，想对策，提建议，群策群力。这样医院就能避免和减少问题，即使有了问题，也会大事变小，小事化无。这种氛围为：
◆个人具有主动性 (我看到, 我做)
◆团体具有主动性 (我们看到,我们做)
◆职员积极建议计划 (我看到, 我提出建议)
◆品质圈建设 (计划, 实施, 查核, 处置)
◆六标准差改进质量管理 (界定, 衡量, 分析, 改进, 控制)
◆建设提升小组 (提出增加对医院有附加价值的建议)
另外，医院为每位员工配有亚历山大医院行为准则手册，以高标准要求员工，每天通过医院的信息管理系统给每位员工发送一条提示信息，以提醒员工要注意什么，并有公众简讯、内部简讯等宣传医院事件和文化，以树立一个良好的公众形象。
向标竿学习
做什么事情，都要有一个标竿，进行学习，才能做的更好。亚历山大医院就树立了很多学习标竿，从医院到银行、酒店、航空业等大范围内学习别人的优点为我所用。并定下了学习目标：学习本行业和其它行业定下的标准，达到和超过最佳者。
在医院方面，我们参观学习了全球很多优秀医院，如龟田综合医院（Kameda Medical Center）、美国洛彻斯特马耀诊所（Mayo Clinic, Rochester,USA）、悉尼儿童医院（Sydney Children’sHospital, Australia）等，向他们学习医院管理经验。
亚历山大医院以前环境不好，建筑保养差，我们向新加坡丽嘉登美丽年酒店、香格里拉饭店等学习，并请来五星级酒店的管理人员来医院帮忙指导。现在医院环境十分美丽，有花有草，有香味，有球场；医院服务态度十分好，采取了种种措施方便公众。
对于医院餐饮差，我们到国际机场学习，改变原来护士到病房后，再给每个病人盛饭的弊病，而是改为象国际航班那样事先在厨房把饭分好，再用保温车推到病房分给病人，效果就非常的好。
总之，医院积极向优秀的公司和组织学习其优秀的一面，来持续改善并保证我们医院的综合质量。
要正视自己
尽管我们面临着十分激烈的市场竞争，身处大医院的包围之中，但从不轻视自己。我们明白大医院也有大的短处，比如他们有太多的专科医生，每个人都以为自己是最厉害的，他们自己要做上帝；小医院也有小的优点，比如:我们的医生比较客气，放得下架子，对病人更关心，我们可以做的更细致。
我们有一个保健中心，是为公司高级管理人员做保健检查的。当说，给他们检查的项目越多，医院收费越多。但我们是根据被检查人的实际情况，有针对性的设计检查项目，不必要的检查就舍去。我们说：我们不是为了赚钱而赚钱。这种做法，尽管单从这件事看，医院收入减少了，但我们深受公司的信任，有更多的公司来选择我们医院，仅2001年医院就做了1万多人次检查，医院赢得了市场。
领导与团队
从某种意义上说，所谓管理是在很大程度上是使人们面对更难的工作。
作为一个医院院长一样要不断的创新才能不断的前进，保持医院领先的地位，赢得市场的认同。对医院来讲，院长的看法很重要。就象牛粪对一般人来说，味道不好，是坏东西；而对一个园丁来说则是上好的肥料，能养花育草，培育出美丽的东西来。不管医院当前做的多好，都要始终保持创新的精神，不能停下来，杜绝停滞的征兆，如：我们做得足够了、我们没有时间、我们没有设备、我们有其它更急的事、这是不可能的、我们没有得到这方面的培训、等我们完善之后再提供这类服务等等。
作为领导者，我们要事前采取行动而不是事后才反应，多动脑筋，做任何事第一次就做得准时正确,以后一次比一次做的好。另外，院长还要做事果断，学习也一样，从人家那里学一点，回来就做，不要等到成熟时再做，否则你永远都在队伍的最后面。我们重组亚历山大医院，当时感觉太快了，现在我则认为不够快，还要加快速度。
作为院长另一个重要的职责是构建领导团队。作为医院领导层，首先应当具有同一的价值观，这样才能有共同的目标；还要做到多样化，如果在领导团队中有两个人个性、知识都一样，那么就有一个人是多余的，多样化才能有更多的创意和火花。对于寻人、选人、用人，我认为要选比自己更强的人，否则整个团队一个比一个差，这个团队的力量会越来越小。因为如果我们只聘请和擢升比我们更弱的人才, 那我们很快就会变成一个小人国公司，但如果我们聘请和擢升比我们更优秀的人才,那我们很快就会变成一个巨业公司。
作为医院院长还要为医院提供愿景，让整个医院有一个明确的发展目标，供大家去追求；要善于简化，能够把问题以一种非常简单的方式表达出来，使工作更容易理解；要敏于掌握重点，做最应当、最重要的事情；要勇于承担责任，而把功劳让给下属，才更能赢得尊重；要拿得起，放得下。
改善经营
财务管理：一方面要改善财务管理方式，采用现代信息技术管理从采购到用药一系列财务流程，通过加强物流管理，来控制成本；另一方面加强医院和其它公司组织的商务交流和管理，比如通过投标方式采购可降低成本。我们采购采取方式是：团体购买20% (贵重的物品)，单独购买80% (便宜的物品)。
招聘医生：我们的原则是，为态度而雇用，为技能而培训。我们所需的理想服务人员是充满爱心，工作能胜任，容易与人相处，能获取病人的信任，具有团队精神，好学。为了得到合适的人才，采取了灵活的选才方式：主要是通过出色员工的推荐；而面试之前要仔细观察，看其学业、工作成就及对社区的贡献，有无自我进修、不断学习的精神。
绩效管理：我们的观点是，能者多劳、多劳多得，对于有贡献的人大力支持。去年有一个牙科医生来找我自荐在医院设立牙科，我说我们今年没有这个计划。看后来经了解，这个医生是很有水平，有很多病人找他看病。医院分析后就决定让其在医院开设牙科，没想到一下子就火啦，牙科发展到40多个专科医生。前些天这个医生又找医院董事会，请求再增加设备，招聘医生。我就说，不用说啦，让我们站起来为他鼓掌吧。这样的人才，要什么给什么，大力支持。
品质管理：为保证医院质量的持续改进，我们建设了品质圈，缩小质量差距；通过分析改进医院服务流程，淘汰、简化重复的程序，以方便病人就医。医院通过了ISO 9001质量管理系统认证，我们做到了：写下我们所做的，做我们所写下的。品质管理就象在山坡上推球一样，要先推它前进，顶住它，再前进，再顶住，持续循环才能做到持续前进。
灵活管理：比如医药纠纷是一件令医院十分头疼的事情，但是只要尽早好好沟通，病人是不会控告他们”朋友”的。以前亚历山大就遇到一个病人由于出院后中风，其家属就找医院的麻烦，到法院起诉医院。我们经过分析后，现在医生在给病人做手术的时候，如果看病人情况不太好，就会对其家属讲：病人可能会出什么问题，要做好准备，如果有什么需要医院帮助，我们会尽力的。对于这样的热心和对病人全面关心，病人家属很感激，减少了医疗纠纷。再者，我们注重预防研究，若是其它医院或社会上发生什么纠纷，我们医院管理层会在一起讨论：这种问题会发生在我们医院吗？应当如何预防？如果发生了，应当如何处理？另外，我们还依靠医药保险来作为解决医疗纠纷的保障。
善待病人
服务上我们真正转变为”以病人为中心”。以前医院是7、8个护士照顾三、四十个病人，有经验的护士负责打针等技术要求高一点的工作，年轻的护士则做查体温等工作。每个人都接触这么多病人，而病人流动性又比较大，结果是护士常常分不清为那个病人做什么，做了什么。比如一个病人要开水喝，而护士可能把水送给了其他病人，这个病人就会不高兴。
经过到美国等优秀医院考察学习，我们现在是真正实现以病人为中心的护理。由2、3个护士负责照顾12到14个病人，每个护士做所有的工作，都能时刻了解病理、心脏急救、卧床病人家庭护理等知识。
重视反馈
1．病人反馈
亚历山大十分重视顾客反馈，采取了走动管理、反馈表、免费电话、电话访谈、焦点问题讨论、群体讨论等多种方式来了解病人对我们的意见和建议。比如我们每月有500到600反馈表，对病人回家后进行跟踪调查。
你对病人好，病人就会自己来。我们做了大量这方面的工作。如每月医院高级管理层都请40多位已出院的病人回医院吃一顿晚餐，吃的时候，我们就问：如果我们是一家好医院的话，你们要我们做到什么？病人很认同我们这种真诚的做法，提了许多有价值的意见和建议：
■医院要记住，我们是病人，不是动物
■医院要让我们知道”为什么要用这种药？”，因为是我们吃药，我们应当知道这些。
■我们不仅要你们医病，我们还要你们的服务。
■医院服务不能有时好，有时坏，而应象麦当劳那样，始终是高质量服务。
■我们不要随便检查，随便用药。做X光就要有目的地做，做完要能作出一个诊断结论，不能乱花病人的钱，每个窗口走一遍，花费是一方面，时间也是很大的成本，等等。
通过这种方式医院高层更深刻地了解到病人的要求。我们知道到病人对”好的医院”的理解是：尊重病人，提供资讯，方便病人，一贯的优质服务，节约成本的照顾。随后，我们就召开医院高层管理人员、医生、专科医生等，分析问题，找出解决方案，并迅速实施，完善医院的管理。
2．员工反馈
注重员工反馈，也大大改善了医院的管理。方式有指导性介绍，走动管理，培训项目，与高层管理者的小组讨论，正式的员工建议安排，雇员满意度调查等。作为院长，我每月会找4、5个优秀的员工到我办公室喝茶，问他们：从你们的角度看，如何提升对病人的服务？你最尊敬的一个同事是谁？如此，即提高了员工的积极性，了解提高工作的方法；也可以发现人力管理上的漏洞。如果一个医生你认为比较好，而大多数员工不尊敬他，那他就有可能是在你面前做秀；也会发现一些你平时不注意，但得到大家尊敬的埋头干活和业务水平较高的医生，进而为你做人力资源调整提供参考。
测量与激励
管理需要测量，不测量就不知道管理的效果，不知道如何去管理。我们设立了很多测量的指标：工作表现指数，明确的工作目标，病人感染率，非正常返回急诊室的病人数，非正常返回手术室的病人数，平衡计分卡等来测量员工的表现。
具体来说，比如对医生工作表现评价，可以细化为：对病人的关怀，教学工作成绩，研究工作成绩，行政管理成绩。
明确了员工的表现后，我们会对人员进行调整管理，原则是：优先考虑满足并超出那些尽最大努力工作的90％的员工的期望，不能胜任工作的员工会得到建议、培训甚至劝其另找出路。这些我们都是十分细致地去做，确保公平，使得对员工全年的工作表现评估不会令人感到意外。
对于优秀的员工，我们采取了大量的激励措施，认可员工的工作并奖励其做出的突出业绩。比如医院每年举行质量大会，请2个出色的员工来讲”如何做好医疗和服务质量工作？”。并设立了质量服务奖、杰出员工奖、品质圈奖等来承认、奖励优秀员工。医院还十分关注所有员工的福利和健康推广，为员工制定一?quot;保健检查与健康生活”的节目。为员工作保健检查、健康生活指导，继续督促和保持健康生活，继续督促和治疗等。
为提高员工技术和业务水平，医院制定有完善的培训计划：新职员方针课程,继续专业教育计划,人力资源保健发展计划, 专业会议与研讨班,质量服务培训计划,品质圈培训,发展管理计划,在职培训计划,基本英语课程,基本技术训练等。这些培训深受员工欢迎，增强了员工的知识和技能，也使得医院的总体水平不断上升。
永远的标准
无论我们做什么事，都要做得准而好。新加坡有很多医院，每一家医院都说自己的医院是最好的医院。但我们都发现，大多数医院，医生的朋友、亲属来医院看病的时候，他要做特别的安排。应当说一个真正的好医院，是不用搞特殊的，因为医院整体都是值得信任的，是高质量的。我几年前做另一家医院院长的时候，遇到一个问题：一个主任医生对我说一个专科医生做的是如何的好，是不是给他奖励？我说：这是你的职责，你可以决定。我只问一个问题，你母亲来我们医院看病的时候，他给治疗过吗？这个主任医生考虑了几天，后来改变了主意。
现在我作为亚历山大医院院长，彻底改变了这种做法，为医院制定了永远的标准，要求员工做到：象对待我们自己的母亲一样,为病人提供优质的护理和服务，而无需特别安排。可以说，我太太来医院看医生，也没有人知道，我从不给我太太做特别的照顾，我相信医院的每一位医生都是医术高超的医生、护士是服务一流的护士。
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