在经历了经验管理及科学管理后,21世纪的医疗管理将进一步向人性化管理迈进。人本管理作为一种新的管理理论,强调管理的核心是做好人的工作。核心之点在于尊重人,爱护人,理解人,关心人。新加坡医院以病人为中心和以员工为中心的管理,堪称是人本管理的典范。
我院选派了2批中层以上管理人员总计30人,参加了新加坡国际管理学院举办的“现代医院高级管理培训班”的学习,其间参观了4所公立医院(新加坡共有7所公立医院):樟宜综合医院、陈笃生医院、国立大学医院和邱德拔医院。这期间不仅学习了新加坡先进的医院管理知识和理念,开拓了视野,而且亲身感受了新加坡医院的管理实践,尤其是管理各环节中体现出的对人的尊重和关心。在此倾注笔端,同医院管理同道分享。
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“以病人为中心”的人本管理
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不像医院的医院
樟宜综合医院,绿意盎然、树木成荫、长廊迂回,拥有室内游泳池;亚历山大医院环境优美,园景清幽,连廊纵横交错。远处望、走进去都感觉像公园。而陈笃生医院给人的第一印象就如走进了一个购物中心,医院拥有大型餐厅、面包房、花店、冲印店、书店、药店、服装店、咖啡吧、超市、水果店等。医院的药房如果不看到“药房”标志,一定会以为到了超市或卖场,琳琅满目的商品,陈列商品的货架,川流不息的人群。邱德拔医院C级病房的窗外景观设计,尽量做到了举头见水,开窗见绿。在医院的走廊、电梯里可见到许多卡通画、山水画,一些有趣的文字,有时令人忍俊不禁。“建设不像医院的医院”是新加坡医院在建院之前就明确的理念。医院环境容易使人感觉压抑和紧张,会对身处其中的病人和家属造成精神、身体上的负面影响。医院建筑掩映在绿色丛中,鲜花开放,间或有流水淙淙,能够减轻压力,使人变得轻松。
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醒目明晰的流程提示和简单明了的导引标志
樟宜医院在门诊走廊的墙壁张贴或悬挂就医流程图。图上有多种符号信息,文字、箭头、图片等。图片是人或物的卡通画,比如汽车(代表来到医院)、听诊器(医生诊察)、试管量杯(化验)、节段显示骨架结构的人形(X光照射)、小房子和小笑脸(回家)和病床(住院)……图片是独立粘贴上去的,在平面基础上进行立体制作。每张图一定会标示出观看者所在的位置。箭头的使用指出看病和治疗的流程方向,总之图片和文字的结合使用,使得观看者不论是何种语言和文化层次都能够清晰明白。陈笃生医院流程由4个圆(4个步骤)组成,圆内分别有磁卡、注射器、听诊器、钱币符号,分别代表挂号,诊察,会诊和付款,一目了然。
陈笃生医院的地面上有许多脚印,不同的颜色和文字信息结合,导引不同的地点。像超市一样的樟宜医院药房在入口处悬挂药房的标牌,地面上有脚印图案,文字标示为沿着脚印取药。
另外,粘贴墙壁上的手指竖立唇前图片,一看就知道这里要安静。体重秤承重板的脚丫图片,提示此处站立,并且要脱鞋。红色圆图案,直径下面压着一只未吸完的烟,提示禁烟。请用塑料来喂我的提示语,及贴有塑料瓶、纸张、罐头等图案的垃圾桶,提示垃圾的分类等,不胜枚举。这些简单明了的标志真正起到了告知提示的作用。
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病房的日常活动告知图
告知图采用圆形设计,圆弧内缘标示病人活动,外缘标示医务人员工作。病人从早到晚由起床、冲凉、早餐、接受检查、午餐、探视、接受治疗等,按时间段(从几点到几点)标明主要活动,期间有护士、医生的治疗和检查,流程图有图片、文字,圆形设计周而复始,即使是刚刚住院的病人也能一看便知。
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保证病人个人空间的病房隔帘
新加坡医院的病房按照档次高低分为ABC级病房,相应的政府支付的比例也不相同。C级病房月收入低于3 200新币者政府补贴80%,A级病房完全自负,B级病房则按照一定比例付费。A级病房为单人病房,配有空调,C级病房6~8个床位,无空调。不论哪一级别,病房天棚都设有挂帘滑道,A级挂帘能够完全封闭,C级挂帘可以将邻床隔开。这样就能够保证病人的个人空间。
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用心设计的建议箱
新加坡医院把病人和公众的反馈,尤其是批评和抱怨视为改进服务的突破口。在病房、门诊或服务中心都设置建议箱。并且围绕有效利用进行了用心设计。首先是提示语,“让我们倾听你的声音”,“我们很珍重你的建议”等。其次是建议表,采用表格式设计,封面图案精美,放置在意见箱上面的架子上,填写只需划“√”即可,不用花费太多时间。另外建议箱放置诊台或操作台旁,可在台上填写,高度适当。透过这些,可以感受到的是医院希望获得反馈的真诚态度。
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“以病人为中心”的提示语
如果以病人或家属的身份走在新加坡医院的病区,常常见到的提示语会让人感到很温暖。戒烟提示语为“我们的病人需要新鲜的空气,这是一所无烟医院”。探视管理提示语是“请允许我们的病人安静地休息”,病人餐桌上提示语“进餐前请询问我们的护士”等,关注细节,为病人着想,是新加坡医院共同的追求。
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坐椅和轮椅等细节
在进入医院的醒目位置摆放着成排的轮椅,每个轮椅竖着1个杆(可挂输液瓶),挂着卡片,上面有轮椅的标号、使用轮椅的联系电话、及时送还的提示等。如果需要,电话告知后会有人很快赶到。在医院的很多区域都可以看到许多的坐椅,庭院内、绿荫下、走廊、诊疗区……即使是在登记挂号台前都摆放一把椅子,坐在那里接受挂号服务。邱德拔医院面对候诊者的电脑背面贴着的是流程和疼痛评估。目的是使候诊者在等候时间增长知识,降低等候的焦躁。
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以员工为中心的人本管理
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以方便省力为原则的物品摆放
新加坡医院的病区或诊室看起来不是很整齐,医院也并不做相应的要求。而是以方便、省力为原则。比如陈笃生医院ICU的每个单元外均放置有物品车和电脑车,物品车上有手套、口罩、采血试管、洗手液、废品袋等。电脑车旁放着椅子,供护士电脑录入时使用。普通病房外墙壁上挂物品架,放有口罩,手套(多种型号),围裙,抹布等,标示着只供医务人员使用。护士站台的一角摆放留取大小便标本的塑料杯,取样发放成了举手之劳。邱德拔医院门诊诊室内设有2层货架的物品车,摆放了许多物品,桌面上放电脑、电话,架上2层分别放置采血试管、手套等,侧面挂黄色废物盒,柜子多层抽屉分放着许多物品,抽屉外有图片显示其内容物。所有洗手池旁边,一定有洗手液、6步洗手法流程、抽取式擦手纸巾,有的还配有护手霜。这样的物品摆放方便了员工,从流程优化的角度,减少了医护人员的无效走动,提高了动作的有效性。
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协助性提醒
床位牌的提醒:陈笃生医院病房外的床位牌设计了工作提醒功能,通过移动板露出的不同颜色(红、蓝、绿、紫),来提醒该床位的病人还需要哪些工作要做。如果全部完成,则版面均为一致的浅色。该项功能尤其适用于护士交接班。仪器状态提醒:许多的仪器都在上面挂卡片,绿、黄、红3种颜色表明不同的状态。绿色表示备用状态,黄色提醒电量低,需要充电等,红色表示故障状态,卡片上有联系电话,填写故障表格。国立大学医院用一面墙的巨型壁画(画面为取用洗手液的双手)提醒洗手,文字为“以洗手来拯救生命”。洗手提醒:新加坡医院非常重视工作人员的手卫生。洗手液在医院走廊、病房门外、病人床头等随处可见,洗手法的图示也在多处张贴。一些洗手提示语和图画的运用独具匠心。进出病房门口的地面上一个红色圆,圈着一只手,提示文字为“停!你洗手了吗?”有的洗手液旁边标着“使用我!”有的电脑屏幕的画面都是洗手……总之,在这样的提醒环境下,你想不洗手都很难了。
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不良事件的非惩罚性处理
国立大学医院建立了医疗事件电子报告系统,采用匿名填写,鼓励全体员工上报工作中遇到的医疗事件和案例。陈笃生医院设立了电子事故上报系统,该系统实行自愿上报。新加坡医院的管理者,重视挖掘不良事件的根本原因,注意找出系统中存在的问题,以杜绝再次发生同样错误。而绝对不是批评、责怪和惩罚。
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以员工为荣
新加坡医院的管理者都有这样的理念:医院的成就有赖于拥有一组对工作持有积极态度与专业精神的优秀员工。这一理念从医院的文化建设中得到渗透和表达。医院的走廊挂有优秀员工照片,展期1年。病房走廊有标杆栏、团队照片栏,感谢栏、祝福栏等。员工照片上那真诚的微笑,流露着内心的自豪。
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提供技能培训
新加坡医院鼓励并支持员工培训。管理层深信,系统的培训计划有助于职员提升知识和技能,尽心尽力为病人提供最好的服务。国立大学医院规定了年度员工培训时间,护理人员的目标45小时,实际达到了54小时。陈笃生医院对新招聘的护士进行6个月的岗前培训。工作后的护士医院安排高级文凭护士的培训,时间8个月,医院付全额学费并且正常支付工资。
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员工的情绪管理
新加坡医院或者在走廊的墙壁,或者在大厅的某处,可以见到针对员工情绪管理的专栏或展板。此次参观邱德拔医院,在大厅的醒目位置设立了一个展区,展板的内容包括如何应对工作压力、管理愤怒、有效交流、学会快乐、保持微笑、应对失眠等。展板的图片和文字,让员工切身感到管理者的关心和爱护。
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启 示
员工满意是病人满意的前提
优秀的医护人员是医院对患者提供人性化医疗服务的前提和保障。没有员工的支持,再好的管理理念都将得不到落实。管理者在充分认识员工满意重要性的同时,切实从提高领导能力和管理能力,加强制度管理和流程管理,改善管理风格和发展现状等方面努力工作,从而提高员工对管理者的满意度。
融入服务和关怀能够增加管理的有效性
管理者应该很好地进行角色定位。在人性化管理已成趋势的今天,在充分认识人性的前提下,要弱化组织中的等级观念,重视情感,增强亲和力。积极树立为员工服务的意识,尊重人的尊严,学会授权,融入关怀和服务,在管理实践中扮演好督导者、激励者、策划者的角色,调动每个员工的积极性。简单地发号施令只能使员工因畏惧而工作,其管理结果虽然能达到完成任务的目的,但却会造成员工为钱工作,为屈服于领导的权威而工作,领导在与不在不一样的管理结果。不顾人性的责备和惩罚,只能让人更加心灰意冷。
总之,新加坡医院处处体现了“人是第一位”的理念,尊重人、关怀人,正视人性的弱点,从协助、辅助、服务的角度出发,实现了管理的高效运作。如何切实把以病人、员工为中心的理念落实到管理工作中,达到员工和病人双满意,拥有医院可持续发展的核心竞争力,已经成为我国医院的管理者们必须要探索和解决的课题。
作者：哈尔滨医科大学附属第三医院
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