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新加坡建国后，医疗体制曾一度沿用英国的社会保险做法。从20世纪80年代开始，政府全面反思国家福利制度，在医疗体制和公立医院法人治理方面进行了脱胎换骨的改革。
新加坡医疗体制现状
1、医疗费用支付体系
新加坡医疗体制改革的初衷是“建立国民付得起的医疗保健制度”。其要点是:普遍性—通过政府津贴(门诊5000，住院8000)，使居民基本能够负担得起;有偿性—居民享受津贴但也要支付一定费用，以遏制过度消费;对称性—如需要更舒适的医疗服务，个人就须支付更多。在此基础上，政府创立了以下医疗支付体系:个人公积金保健储蓄(Medisave)户头—用于支付获政府批准疾病的医疗费用;健保双全保险计划(Medishield)—通过公积金购买，用于支付大、重病治疗的部分费用;保健基金(Medifund)政府出资设立，用于为贫困人士支付住院治疗费用。世界银行和世界卫生组织专家均正面评价了这套创新性医疗费用支付方式，认为仅投入较少却实现了高效率的医疗服务。截至2007年，新加坡全国保健储蓄金额达400亿新元(约合人民币2080亿元)，平均足够每个国民住院10次。
图：新加坡医疗保险体制
2、医院布局与建设
新加坡政府支付新建公立医院的土地和全部建设费用，医院建设和布局与国家发展及民众需求同步。目前，新加坡共有7家综合医院、6家专科中心和18个门诊性社区综合诊疗所。主要照顾慢性住院病患的70余家社区医院和疗养院交由社会福利团体管理，但患者可根据病情获得政府津贴。新加坡政府合理地运用各种政策工具，在保持公有产权和必要财政投入的基础上，调控医疗市场。以公立医院为主，其承担全国80%的大病手术和治疗，以民营医院和私人诊所为辅，其承担80%的门诊工作。
图：新加坡邱德拔医院
图：新加坡黄廷芳医院
3、公立医院法人治理机构
新加坡公立医院自1985年开始重组，即法人治理结构改革。卫生部成立医院控股有限公司(M()H Holdings)代政府行使出资人权力，是卫生部唯一直接负责公立医院事务的机构，其他部门则负责公共卫生等工作。所有公立医院以私人企业形式运营，所有权与经营权完全分离。各方代表组成董事会，负责制定医院发展大计，按市场薪酬价格委任医院总监(院长)全面管理医院，实施董事会领导下的院长负责制。院长有充分的人权、物权和财权。
图：新加坡章宜医院
新加坡公立医院改革特色
1、从社会安全网整体角度建立医疗体系
新加坡政府将医疗保障体系视为最重要的社会安全网之一，从国家整体福利制度角度统筹考虑。虽然财政收入丰裕，但不推行西方的无限制的福利制度，以免国民过度依赖政府。由此，新加坡的福利制度在个人、家庭、社会和政府四个层次展开。以医疗保健为例，个人:通过个人公积金保健储蓄户头，居民可支付大部份医疗保健费用;家庭:该储蓄可用于自己家人的住院治疗支出;社会:政府通过支持社会慈善事业，包括民营慈善医院等，让弱势群体有人照顾;政府:政府保健基金补贴到公立医院就医的患者，同时用国家保健基金为贫困人士支付医疗费用。
2、系统化思考公立医院改革
中国卫生部副部长黄洁夫曾说，公立医院改革是我国医改的最大难题，如果体制问题不能得到很好解决，公立医院改革很难取得实质性进展川。同样，新加坡公立医院改革也经历了漫长的过程。政府通过系统化思考，外部治理和内部治理同步进行，较成功地完成了公立医院的重组。
外部治理的主要做法:(1)建立公立医院出资人制度，政府只管不办，以唯一的医院管理公司对口企业化的公立医院。(2)政府通过立法，如《私立医院和诊所法》、《西医注册法》等进行监管而非行政干预，医院评估交由第三方负责困。
(3)通过政府宣传，加强公民保健意识，端正患者行为，为自己的健康负责。(4)政府补贴患者而非医院，各医院必须通过市场竞争包括提高临床和服务水平来吸引患者。
内部治理的主要做法:
(1)公立医院全部实行董事会领导下的院长负责制。董事会由卫生部代表、行业专家、社会贤达组成，监督医院各核心制度的建立及医院综合绩效。
(2)建立完善的激励与约束制度，在收入上体现医务人员的价值。各公立医院员工费用，特别是医生费用占医院成本的50%以上。
3、引入第三方医院评估与监督机制
政府有责任监管医院，如准入把关和价格指导等，但医院服务水平评估和患者满意度调查宜交给公正、超脱的第三方进行。这既可以让政府从“母公司”的尴尬角色中脱离，又可以让社会发挥作用。新加坡已做到这一点。其所有公立医院均获得了美国医疗机构评审联合委员会的资格认证并接受年审。第三方评估报告有助于减少医患之间的信息不对称和医疗差错，使公众利益得到护，增强公立医院不断提高医疗服务水平的驱动力。
4、高效的政策执行力
新加坡公立医院多由职业院长(管理专家)管理。即使是临床出身的院长，也都学习过管理学硕士课程，经验丰富、决策果断，能够快速、坚决地执行和落实政府及董事会的相关政策。如曾参与多家医院重组的现任新加坡亚历山大医疗集团总裁、邱德拔医院院长陆圣烈，以其“要求严格、行动迅速和注重结果”的管理风格保证了医院重组的成功川。此外，新加坡医疗行业历来重视员工教育和技能培训，从业人员工作敬业、行动敏捷、执行高效。
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