存量地产时代下，房企走轻资产化道路的不在少数，如万达、万科、红星集团等，但不同企业轻资产转型方式各不相同，有的走商业地产运营道路，有的走品牌输出道路，有的走合作开发道路，等等。
国内转型轻资产化运营的相关案例
1、以运营商为核心的“万达模式”。
前文提到，国内轻资产化运营只能算是管理输出或融资创新。王健林的万达，就是其中之一。
万达模式，其实是一种以运营商为核心，投资机构作为财务投资人的类资管模式。合作方负责取得项目用地的土地使用权，并负担土地出让金及项目建设所需全部投资；万达商业地产负责项目的建筑规划设计、开发建设管理、商业规划及招商、商业运营管理，授权项目使用万达广场品牌，双方按照项目开业后的租赁净收益分成。
从本质上来看，万达仍然是一个住宅和商业综合发展的地产开发商，但城市综合体模式促进了万达的飞速发展。依托“城市综合体”强大的商业号召力，基于低地价、政府扶持、核心区位、订单式招商等成体系的产业链整合优势，设计出了独具竞争力的以“资金流滚动资产”的万达轻资产模式。
2、主打品牌输出的红星模式。
红星集团的模式是主打品牌输出。红星通过接洽中小房企或外行的合作方，入股或纯代管商业项目。红星会从代管的项目里挑优秀的，做红星自己的品牌爱琴购物中心。除了运营红星集团自持项目外，也在全国寻求代管商业项目的机会。
红星主要采取两种运作模式：一、以对方为主，红星进行纯粹的管理输出。二、以红星为主，与金融资本结合，双方或多方共同出资，在红星主导下进行项目选址定位、设计规划、招商、推广、运营管理；出资方按照出资比例进行租金收益分成。
红星商业提出了资产运营战略，以实现全方位“介入管理”式物业合作为目标，与合作方在当地成立红星的商管公司。从前期地块的选址评估、前期挂牌条件的商谈、规划设计、业态、前期招商、建造、后期运营都由成立的商业管理公司来完成。红星品牌输出的潜在客户，主要针对有实力但缺乏开发经验或者没有商业运营团队的地产企业，红星主要在资产盘活和资产的金融化方面发挥作用。
3、以万科、龙湖为代表的合作开发模式。
以万科为首的住宅开发商,在商业地产领域“轻资产”的探索上则更加偏向于引入基金，入股合作，补充资金。万科在商业地产运营模式上，一直倾向于学习新加坡凯德商用的“轻资产”模式，将房地产金融和商业地产发展紧密结合，并借助REITs、私募基金等金融平台来完成租售并举。在资产成熟之后卖掉，从而实现资产的滚动。在相关项目上,万科引入凯雷、麦格理等投资机构，共同参与相关项目的管理。
4、拥有核心运营团队的印力模式。
印力前期与汉威基金合作，共同开发了西溪印象城、宁波印象城、江阴新一城、马鞍山新一城等项目。后期则与凯雷基金达成合作，出售苏州印象城、杭州古墩印象城部分股权，寻求退出，但在几年后重新回购。目前，印力所做的模式应该是跟国际比较接轨的（国外轻资产模式主要有两段，一是开发阶段，二是项目运营之后退出）。总体来看，虽然印力仍有存量物业暂未实现退出，但已经较为接近国外的资管模式，主要问题还是缺乏REITs工具。
转型轻资产化的模式总结
1、售后回租方式最现实。
售后回租本身是企业常用的一种融资方式。这种方式，类似于向银行进行的分期付息、到期还本金的抵押或质押贷款，但交易对手从银行换成了租赁公司。
售后回租的好处除了以固定资产换取了流动资金以支持企业经营以外，还可以将该固定资产移出表外，在回租期限内不再提取固定资产折旧，改善企业的资产流动性，提升流动比率并迅速提升经营绩效。
售后回租作为中小地产企业商用物业销售的重要方式之一，是支持中小商业地产开发项目的重要资金来源之一。其不足和缺点是：中小地产企业的信用较差，散售加上承诺了过高的回报，回租期满可能存在履约风险。相较于银行贷款来说，成本也更高，但是能够实现出表，实现轻资产化。在我国现有的法律与行业政策环境下，售后回租是最容易现实轻资产化的方式。
2、利用REITs实现轻资产化。
REITs产品是构建多元化房地产金融的重要一步，属于房地产行业ABS的一个重要组成部分。通过发行REITs产品，专门投资机构从投资者处取得资金进行房地产投资管理，并将投资收益按比例分配给投资者。如此一来，房地产行业流动性较低、非证券形态的房投资可以直接转化为资本市场上的证券类、标准化的资产——收益凭证。
早在2013年，万科就与前海金控、深交所合作推出了国内首只REITs产品；2015年6月，万达集团联手被其收购的“快钱”推出国内首个商业地产众筹项目“稳赚1号”，该产品实质上是准REITs；目前，国内已有多家地产相关企业参与或发行了类REITs产品。
通过REITs产品，房地产商可以以更少的自有资金参与投资，从而实现“轻资产+重经营”的转型战略。另外，REITs无论是股权形式还是债权形式，都有较高的安全性和收益性，因此也能在资本市场上较好地流通，这为资金流入的稳定提供了保障。
但公募REITs的落地仍然存在一定障碍。一方面，我国商业地产由于过高的物业价格造成过高的租售比，使得租金回报率通常只有2-5%，难以覆盖同期银行贷款利率，在基本的商业逻辑上不大能够支持REITs的实现。 另一方面，公募REITs的落地，还需要税收等顶层政策制度上的安排和支持。
3、以商业信托实现轻资产化发展。
商业信托是近年来香港与新加坡资本市场针对商业地产金融支持的一种创新产品与融资工具，与REITs类似，受到相关监管政策的限制。从海外市场的情况来看，商业信托的好处是可以实现资产出表或者大部分出表，是实现资产轻型化或者以轻资产方式进行商业地产扩展地非常好的金融支持工具。在这种金融工具支持下，开发商可以实现“轻资产+重经营”，实现“小股操盘”，实现在商业信托支持下的运营扩张。
4、以合作开发来实现轻资产化发展。
目前国内金融支持工具不足、资产或者权益出境尚有一定难度、机构规模偏小、难以支持大体量商业地产项目或者大型地产企业实现轻资产化，合作开发或者与专业投资管理机构的合作成为一种和理想妥协的现实选择。
如何打造轻资产化运营的核心竞争力
1、良好的资本运作能力是轻资产模式成功的关键。
从物业前期的开发到资产收购都需要占压大量资金，良好的资本运作能力就是实现一切后续发展的基础。这方面海外的成功经验值得借鉴：凯德采用“REITs+私募基金”的方式解决物业开发和培育的问题，而美国铁狮门则采用高财务杠杆收购实现规模扩张。
2、强大的运营管理能力是成功的基础。
招商和运营能力，基础在于对市场的理解，对项目特色的发掘，缺陷的规避。这些都需要有经验的团队，更需要大量数据的支持，有远见的判断以及不断的试错和积累总结。无论是新加坡还是美国REITs，后期都是通过成熟优秀的运营管理能力获取超额收益。
3、对品牌和渠道的有效沟通是提升业绩的助推器。
一般来说，策划和招商运营存在这很大的区别（知易行难）。如何和品牌方如何沟通，取得对方信任和对项目感兴趣？要通过很多关系协调和维护，这本身是一门学问。目前大多数的商业资产是靠本身的说服力来拿到品牌，但是，作为轻资产品牌输出公司来说，如果资产本身有说服力，那就不需要找外部专业团队。品牌输出要想获得成功，在能力上自然要上几个台阶。无论是品牌层次，开业率，提袋率，或者销售额，要能超越原有的团队和现状管理输出才可能成功。
4、精英人才能够共事并能形成合力也很重要。
轻资产运营，其实公司已经放弃了对事物资产的完全所有权，有的只剩下品牌和人才（无形资产）。那么，有能力聚集一帮精英一起长期共事就是一项核心能力。现在市场浮躁，有点经验的，有经验有想法人很多，谁也不服谁，但商管这个东西是多答案没法短期证伪，协调好团队也是非常重要的事，看起来容易做起来难。团队能有好的机制，能长期共事形成粘性，绝对是这个时代很有价值的东西。
5、控制好风险才是长线成功的保障。
控制好风险，才能避免重蹈铁狮门的悲剧。通过严格的资产交易原则把握行业周期，从而规避风险，才能提高整体投资回报率。无论是重资产还是轻资产发展模式，其发展都需要一定的时间和资本投入，而轻资产模式财务杠杆率更高，可以使商业地产商更好的突破资金瓶颈，获得快速发展，但也可能因为风控没做好产生问题。因此，资金安全和风险控制始终应该放在第一位。
企业在发展过程中，应该根据自己所处的环境和阶段选择合适的发展模式；无论是重资产的高周转模式，亦或是轻资产运营，本身不存在优劣和高下之分，适合才是最根本的问题。
结语
随着国内房地产市场的日将成熟，存量时代已经到来，涉及商业地产的企业应当逐步摆脱旧有模式的限制，搭建REITs平台的同时，对外整合资源，对内要提升资产运管能力，坚守风险底线，才能在未来的竞争中取得胜利。