原文来自Medium，作者Vikrama Dhiman
原文链接：https://medium.com/@vikramadhiman/zero-to-one-gojeks-singapore-story-798acd56b645
2019年5月，共享出行服务商Gojek宣告在新加坡的搭乘人次已达1,000万，这是一个重要的里程碑。
在到达这个成就前，有人问我们（指Gojek团队）：
“保持在印度尼西亚继续发展的同时，进军一个新加坡需要什么？产品发布团队有多少人？进军新国家需要多长时间？你们是从长远发展考虑这一进军计划的吗？”
本系列文章由三部分组成（目前更新到第二部分），不仅对这些问题一一作出了回答，并讲述了我们在新加坡从投放市场到收获1000万出行人次的故事。
阅读文章，你还会了解Gojek产品开发流程，尤其具体了解我们是如何组建团队、制定决策、克服障碍以及如何长期更新迭代的（迭代是重复反馈过程的活动，其目的通常是为了逼近所需目标或结果）。
2018年初，我们正式宣布进军东南亚市场（Uber退出东南亚市场为我们提供了绝佳的进军机会）。新加坡作为东南亚最重要的经济体之一，是我们进军计划的核心部分。
谁先开始？然后发展又如何？Gojek组建团队，并让团队人员了解到，细节才是公司文化核心。
组建团队是Gojek进军东南亚市场的第一步。
2018年5月，我加入新加坡地区产品发布团队，成为团队第一人。6月中旬，业务团队和软件工程团队也相继组建。
最后，秉承Gojek精神理念——领导身先士卒，我们的首席技术官（Chief Technology Officer，CTO）尼兰甘·巴拉纳佩（Niranjan Paranjape）作为技术主管加入了产品发布团队。
此外，移动出行主管拉迪亚·维博沃（Raditya Wibowo）作为新加坡地区总监加入我们团队。
我们称EPD（工程/产品/设计）团队为Simba（狮子王中的角色，小狮子辛巴），而跨职能的业务和技术团队则被称为Mufasa（狮子王木法沙）。
团队组建完毕，是时候着手项目了。
Gojek的新加坡项目成立。软件工程师、产品经理、设计师以及执行团队成员进行了会面，他们查看了所有可用信息，制定了重要决策，并确定了操作框架（主要是极限编程软件（ ExtremeProgramming,XP）开发版本）。
新加坡的Gojek成立于2018年6月27日，成立地点是位于班加罗尔办公室的一个会议室，会议室以Gojek的第一个代码库——Stan Marsh——命名。所有高级工程师、设计师以及执行团队人员都在成立现场。
图注：Gojek新加坡团队
我们必须做出关键决定——我们要利用同一个App进军新加坡市场，还是开发一个新的App？（我们在越南和泰国利用当地品牌分别创造了两个App：GO-VIET和GET）
初步调查表明，Gojek在新加坡已经是知名品牌。业务团队也提供数据称，每年有300万印度尼西亚人前往新加坡。因此，我们决定在新加坡推出Gojek品牌。这也就是说，在新加坡，推广同一个App是可行的。
因为我们瞄准的是近期市场发展提供的机会，于是，我们在同年设立了一个野心勃勃的目标，距离目标实现，只剩下不到6个月。
快速行动，拒绝搞砸
在新加坡和印度尼西亚推出同一款出行App，为Gojek真正成为一款全球性App奠定了基础，但同时我们也面临了许多挑战。
在印度尼西亚，我们每天接收并处理超过19个产品中的数百万订单。我们还得在移动App、定价系统、打车软件的司机客户端、新同事入职、GoPay钱包、分配系统以及服务平台等多个系统中添加国家、货币和时区功能。而与此同时，我们在印度尼西亚的产品也一直在保持发展。
在保持所有这些板块运转的同时，我们为新加坡设计了一个超级简单的出行预定流程。
图注：同款App在印度尼西亚和新加坡的主页。
尽管客户未注意到，但我们的App早在2018年8月就开始为新加坡的应用添加功能（印度尼西亚和新加坡使用的是同款App）。
而这仅由12名来自Simba团队和运营技术团队的工程师完成。
Gojek的工程系统、文化和原则由组队编程（pair programming）、杰出的测试覆盖率以及自动化等实践构成，这也是我们能快速发展的关键因素。
我们发现，快速发展的最佳方式通常是自行更改系统和代码库，并与相关团队合作去运行已更改的程序。
共享代码是我们很独特的思维模式。团队里一位新加入的软件工程师亲身体会了这一点。
当时，他要做的一些改动会影响到我们的主定价系统。起初他有些踌躇，一连几天都没有着手改动。后来，团队里的前辈发现了，便和移动出行主管一起帮助他开展工作（在某个周六，只用了20分钟）。此后大家就都明白了，这类部署在我们团队中并不是什么大事件。
不要“踩别人脚趾”（Toe-Stepping）：心怀同情
“与孤独同行，你会走更快；与伙伴同行，你则会走得更远。”
——非洲谚语
建立任何事情都会面临挑战，其一便是在建立快速的反馈循环的同时，着眼于一个长远的发展进程。对此我们的解决方案是，交流。
工程师、产品经理、设计师、营销人员、增长分析师、社区经理、客户服务主管以及合作伙伴经理等，都来一起工作、讨论，集思广益。
协作产品开发过程，不仅确保产品进展迅速，也坚定了我们在长远目标上和在正确进程中，做正确事情的信心。我们对发布模型和产品路线图的讨论中也有所反映。
其中，“Mufasa”实践最为成功的是以下三种：
1. 预测：我们不仅要考虑产品发布的问题，还要考虑6个月、12个月和2年内前景计划，也就是说，我们要为各种结果做准备。
2. 合作：我们还定期举办跨职能合作和回顾会议，以确保团队中不同的职能人员能够深入合作创造，迅速推进工作进展。如此一来，在进军新加坡市场时，不同职能的工作人员都会参与进来。
3. 手册：我们还花费了大量时间，为新加坡团队制定长期组织架构，并在新国家进军手册中记录下产品和技术决策以供参考。在Gojek进军下一个国家时，这将是一个非常宝贵的资源。
对于Gojek的许多新同事而言，这种为完成规划和流程设计的高合作性、直来直往、自下而上的规划及流程设计方式不仅新奇，而且令人放心。
同情心和同理心不只是Gojek流行词汇，在与利益相关者、合作伙伴和同事合作时，这两点都很重要。
面临的挑战
到8月中旬为止，事情似乎进展不错。我们的产品发布前景图已经准备就绪，发展速度持续稳定，业务运营团队也已着手产品发布前的活动。
在我们已经做好准备把泰坦尼克号驶向大海时，撞上了几个冰山。我们会沉船，还是继续扬帆前行？
主要负责后台系统的一位工程师需要休息以对接更为优先的工作。另一位工程师则不得不退出我们的团队，去接替他之前团队的领导职位。
另一方面，我们发现，核心平台上要完成的工作比之前设想的要多，这导致我们在新加坡的iOS移动设备上的开发进程停滞不前。
除此之外，我们还决定由印尼线上支付公司Midtrans（Gojek旗下公司）来做内部支付流程，从而扩大了重要的项目的合作范围。
所有这一切都发生在营销团队开始向我们问询产品发布日期，以此来准备与购买媒体宣传档位的关键节点上。
我们的生产能力下降了25%，但项目涉及的范围扩大了25%。
我们与营销团队进行了深入的会谈，向其解释了当前的限制因素，并要求产品发布日期延后两周。值得庆幸的是，他们十分支持我们。
这次会谈后，我们确定了行动项目，并将其分配给团队成员。我们知道不得不将产品推迟一到两个星期发布，但这是我们愿意接受的代价。有时候，你必须放慢脚步，才能走得快。
我们听说一位才华横溢的iOS工程师希望更换团队后，成功将其招入麾下。我们还与一位Gojek最佳质量主管（Quality Assurance，QA）进行谈判，希望其加入Simba团队。从司机客户端和GoPay团队那里，我们也获得了他们的承诺——提供关键功能来帮助我们进军新加坡市场。
阳光总在风雨后，我们成功应对了挑战。公司发展速度提升，我们也信心倍增。
9月初，我们给了营销团队信号，通知他们为11月底的产品发布做准备。之后，市场营销、驾驶员入职、客户服务等团队的准备工作都开始启动。
第一个里程碑：发行内测版
我们制定了一个时间轴，因为还有许多功能需要完善。但我们的第一个里程碑已经出现，我们称之发行内测版。
我们尝试先上线一个完整的App，以便快速获得客户的反馈。
团队已经仔细确定了端到端预订和行程完成流程的优先顺序，从而在未经模拟的环境中，测试实际的乘客和司机在服务过程中的情况。
在App中，你可以体验输入上车地和目的地、查看对此次出行的预计费用、获取司机信息、取消出行、与司机交谈、查看订单收据、历史纪录、在新加坡获取发票等等功能。
当时我们只支持现金预定，不支持代金券、没有优惠活动，并且司机不收款等。我们甚至特别聘用了20名司机来参与我们内测版的试验。
新加坡标准时间2018年10月10日，上午8点，培尔·奎克（Bayle Quek）是新加坡第一位坐上Gojek汽车的人。
从10月10日到11月的App公测（Beta）版发行期间，我们员工每天都会用内测版出行超过100次。App内测版的目的是为了获取早期使用反馈，并且我们的员工和司机伙伴都提供了出色的反馈，并提出了出行途中出现的问题。
实现了一个里程碑，但我们仍继续发展……
App的内测阶段至关重要，但它只是第一步。在内测版发行后，我们当中一些人聚在一起共进晚餐，对未来45天进行展望，发现我们仍需构建许多重要的功能，内测版反馈的问题必须在正式版发行前解决。
大约也在此时，我们的营销团队也对我们的发布策略做出了改变，他们希望加入一个与其他公司合作的“白名单”阶段。此刻又恰逢印度排灯节（Diwali），团队成员有10天的假期（排灯节是印度的节日之一，于每年10月或11月中举行）。
“（开发软件）前90％的代码要花90%的开发时间，剩下的10％代码要再花费90％的开发时间。”
——90-90法则，贝尔实验室 汤姆·卡吉尔
这时“冒充者综合征”发作了。
我们虽然已经走了这么远，但原先的计划和团队的执行力能否支持我们撑过这一关键时刻？在尚未完成的工作面前，团队分成了两派。
而在之后的45天里，需要处理的订单纷至沓来。
对一家企业来说，一个关键项目的早期成功会带来两个问题：
1.你获得了额外的关注（或者叫提升了用户的期望）；
2.你接下来必须谨慎。
这我们都碰上了。发布Gojek Singapore 内测版的时候，我们只支持事先谈妥的现金交易。
我们获得了业内外的一致好评，从乘客、司机到市场营销和行政管理，却一直没有时间好好消化这些反馈。还是老话说得好：革命尚未成功，同志们仍需努力。
之后我们发布了App的第二代内测版本，为司机增加支付功能（提款、支付历史、新加坡的时区和货币），并且通过促销、技术支持和大数据提升用户体验。完成这一切我们只花了三周。
这还不够，还有其他的功能亟待推出：司机登记（5周）、实际发行（7周）。
在内测版发行之前，Gojek的Simba团队（新加坡工程产品设计团队）一直独立工作，但完成下一阶段目标需要在营销、增长、运营、市场、客户服务和司机服务之间更紧密地协调合作。
此外，战略服务平台OpsTech、Driver、科技金融综合服务平台GoPay和为东南亚提供支付网关解决方案的Midtrans工程团队也有很大的贡献。
在这么短的时间与这么多支团队协作充满挑战。更大的挑战是这些团队分布在雅加达、新加坡和班加罗尔。在这种情况下，即使一个深思熟虑的计划也很难被执行。除此之外，我们还必须从顾客和司机的反馈中找出内测版的问题。
如果内测版是对我们软件编程能力的测试，那么下一个就是要考验我们的项目管理能力。我们准备好了吗?
各就各位！
通过三管齐下的管理方法，可以应对以上的挑战：
1.松散的框架，独立的团队：当不同团队有很多任务需要处理时，可以使用自上而下的方法管理，或者设计松散的、不断演进的工作契约，帮助团队独立工作。我们选择了后者，因为在Gojek很少有“员工大会”，大家最关心的是工作效率。这大大减少了协调团队的工作。
2.跨团队工作组：我们还建立了一个跨团队工作组分类问题、确定职能并且共享消息。团队可以在不同时间完成大部分问题的讨论，这优化了跨时区人员之间的合作。
3.战术努力：首要目标是完成任务。iOS的开发人员负责操作系统Android司机版App，后端开发人员会负责Android客户版App，司机服务团队与Web开发团队协作。我们不断发现团队中的瓶颈工序，进行改进，使价值流动更加顺畅和快速，通过协作会议同步团队进程。
努力、努力、再努力……
好风凭借力，送我“入乱流”。
就在我们到达巡航高度，准备前往下一个目的地时，更新的内测版却受到口诛笔伐。适应这些变化需要时间，可惜我们没有。2018年10月31日，第二代内测版就要上线，不容有失。印度排灯节近在咫尺，网速直到11月14日才会恢复正常。更糟的是，司机登记的推出也被安排在11月14日。
我们已无路可退
这给了我们一个机会检验著名的项目管理三角——范围、时间、成本。考虑到时间和成本是固定的，我们只能确定优先级并改变范围。
第二代内测版试用最初包括促销、代金券，以及信用卡支付。我们把促销和代金券放在次要地位，把解决内测版和Gojek系统整合的问题作为首要任务。
我们还专注于完善司机版App的功能，并继续推进新加坡信用卡支付。GoPay、Driver、OpsTech、Midtrans和Simba等工程和运营团队通力合作，实现了这一奇迹。
10月31日，我们如期发布了第二代内测版。
与前一阶段不同的是，我们使用新的司机登记工具，司机可以在App上看到收入，也可以将其提取到银行账户。第二天，我们启动了测试客户和司机支持的功能。
大多数工程团队的成员回家庆祝排灯节，并学会了重要一课：规划，就像产品生命周期管理的其他环节一样，必须也是迭代的。
即使在庆祝排灯节的时候，我们也有一点惴惴不安，说不定什么时候寻呼机或生产问题就会破坏欢乐时光，这表明项目失败或我们无意中影响了其他系统。
幸运的是，这些都没有发生。
排灯节假期平安无事。回来的时候，我们开始筹备司机登记。2018年11月14日，我们开始对新加坡各地的司机进行全面登记。
现在，离软件正式版上线只有两周了。
回到基础
重返正轨，我们着手处理暂时搁置的促销和代金券的问题。我们还需要为客户整合信用卡功能，并修复最终发布版本的问题。
在这些项目有条不紊开展之时，新加坡也开始意识到一个超级App要出现了。
因为对我们推出的产品很感兴趣，星展银行（新加坡发展银行Development Bank of Singapore，DBS）与我们达成合作。这是对我们产品和战略的巨大认可。
不过，一波刚平，一波又起。
我们计划分步推出服务，先从中央商务区和东海岸开始，提供有限访问，确保为第一批乘客提供良好的用户体验。然而考虑到DBS-Gojek的合作，我们为DBS持卡人提供优先访问权，这增加了注册流程的复杂性。
我们必须在正式版上线前确保万无一失。
Android和iOS划分了不同的优先级，以便Android团队继续处理现有的优先任务，而iOS处理DBS优先访问。完成之后，双方相互借鉴，Android团队从iOS团队DBS优先访问中吸取经验，而iOS则学习如何处理促销和代金券。
又一课：团队就是力量
就在我们的团队从雅加达和班加罗尔飞往新加坡准备发布产品之前，我们与班加罗尔的GoPay和Midtrans团队建立了一个联合工作室，测试信用卡功能。万事俱备，我们聚集在新加坡等待正式版上线。
2018年11月的最后一周，对于所有参与新加坡发布的Gojek军团来说，意义非凡。
11月26日
我们在范围更广的员工小组测试了信用卡功能，并且成功了。我们的广泛测试得到了回报。Midtrans和GoPay继续完善App，支持美国运通卡支付。
11月27日
我们测试了DBS的优先访问权，并将代码传达给DBS。我们通过发展团队演练了为客户提供服务的过程，一切都能完美地运行。希望接下来的两天一切顺利。
11月28日
上线正式版司机版App。我们在司机版App页面上发现了一个奇怪的漏洞，尽管已经将语言选择为英语，但App上的内容却继续显示印尼语。我们手忙脚乱了几分钟。不过幸运的是，我们在最后一次测试之前重新启动了测试设备，显示正常运行。
11月29日
11月29日清晨，我们的iOS版App成功启动并运行。由于印尼版App出现漏洞，Android版App的发布被推迟了（请记住，同一款Gojek App在两个国家都能正常使用）。工作人员一直在检查发布渠道，当天晚间，Android版App也投入使用。
Gojek成功进驻新加坡。我们在几个月前就定好了日期，并且实现了。✌
工程、产品、设计、运营、市场、营销、增长、客户服务、司机服务，群策群力。
新加坡真是我们的福地。
尽管取得了巨大的成就，我们仍有未竟之业。
软件正式版发布很重要，但它只是朝着实现目标迈出了一步。新加坡真的会成为我们计划中的战略舞台吗？达到1000万次搭乘真的是小菜一碟吗?（剧透：绝对不是）。在本系列的最后一部分，了解更多我们的故事，敬请期待。
