众所周知，中国互联网市场有着独特的格局，很多线上领域都被百度、阿里巴巴、腾讯（BAT）等本土巨头所掌控，一些知名外企在进军中国的途中均以败北收场。
尽管如此，仍然不乏一些创新型企业杀出重围，在中国市场上找到了自己的轨道，印度公司客提利（Capillary）便是其中之一。三年的时间里，客提利在中国市场的收入以每年200%的速度增长。为什么它能逆势而行，背后有什么深层逻辑？今天这篇案例，中欧国际工商学院国际商务及战略学副教授沙梅恩（Shameen Prashantham）来为我们深度解读。
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创业初衷
做一家“很酷”的公司
2008年，印度人安尼施·雷迪（Aneesh Reddy）与克里希纳·梅赫拉（Krishna Mehra）辞去工作，筹划创立一家新公司。他们最初的想法很简单，就是要创办一家“很酷”的公司。
“我们并非一开始就有一个数百万美元的宏伟构想。我们只是审时度势——观察哪些行业领域正在不断增长。当时，零售和移动技术都在蓬勃发展，我们就想做一家能将两者相结合的公司。”雷迪说。
两位创始人对印度零售业做了一番调研，他们发现，市面上基于授权许可模式的本地部署型零售业CRM软件十分匮乏。线下零售商无法充分洞察客户，也没有能力与既有客户开展有效互动，因而常常出现销售骤降、复购率低的问题。对他们而言，这些都意味着商机。
为解决这一痛点，他们决定打造价格适中、简单直接的零售业CRM软件服务，帮助零售商掌握与每个客户相关的数据情报。
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CRM是一种管理理念，旨在创建、发展与增进客户关系，使客户价值与企业利润最大化，最终实现股东价值最大化。当人们谈及CRM时，通常指的是用于管理组织与客户之间互动的CRM软件。CRM使得组织能够通过后端分析引擎提取具可行性的洞见，借助预测分析发现机会，精简运营流程，并根据客户互动历史记录提供个性化的客户服务。
Gartner公司预测，到2022年，70%的客户互动将涉及机器学习、物联网、定位服务以及移动通信等新兴技术。但对大部分公司来说，它们无法驾驭如此尖端的技术，也无力自行开发成熟的CRM系统。因此，专业CRM解决方案的市场需求将呈爆炸式增长。
2008年6月，客提利（Capillary）正式注册成立。其他新创企业在初始融资阶段往往只能找到为数不多的几个投资人，而客提利的情况却颇为不同——得到了足足17个天使投资人的支持，这让他们度过了三年半“不求人”的日子。
公司先是开发了一款分析产品，后又推出一款数字化宣广活动管理工具。零售商可以通过手机号码识别客户，跟踪客户行为，更好地了解客户属性，进而提供个性化的产品与服务（如，为正在购买衬衫的客户提供裤装即时折扣）。
“我们的解决方案一般能帮零售商实现5%-6%的销售提升。”雷迪说。因此，客提利深受市场欢迎，其服务的零售商店数量迅速增至约4000家。
最初三年里，客提利主要服务于印度和其他一些新兴市场，实现了强健的初始增长。
此后，面对电子商务与全渠道零售的兴起，客提利必须“进化”成为一家全渠道CRM提供商：除了为线下零售商店提供基于云的软件外，还要增加线上产品与服务，提供满足全渠道运营需求的一体化产品组合。
为迅速获得相关技术，客提利在自主研发的同时还进行了若干收购。雷迪表示：“一条新产品线的验证往往需要12-18个月时间。有鉴于此，收购不失为一个理性的选择。”
客提利有足够的财力支持其“烧钱”。2012年9月，客提利完成1550万美元的A轮融资，投资方为红杉资本与诺维斯特；2014年7月，客提利在既有投资方的支持下，完成1400万美元的B轮融资；2015年9月，客提利获得华平投资以及既有投资方4500万美元的投资，完成C轮融资。
通过一系列收购与自主研发，客提利成功转型成为一家真正意义上的全渠道SaaS级CRM提供商。公司在CRM路线上融合了电子商务、人工智能和机器学习等先进技术元素，几乎覆盖了全渠道CRM的每一个服务领域。
截至2017年，客提利在全球设有11个办事处，共有700多名员工，为30个国家的2.5万多家商店提供服务，客户品牌包括沃尔玛（Wal-Mart）、威富集团（VF Group）、星巴克（Starbucks）、联合利华（Unilever）、肯德基（KFC）与必胜客（Pizza Hut）等。
2
从“走出亚洲”到“重返亚洲”
与其分散作战，不如集中火力
2011年，客提利将目标转向亚洲以外的市场。公司认为，全世界的本地零售商都有相似的痛点，发达国家也不例外。
对大部分零售商来说，市面上的CRM软件解决方案大多过于复杂且价格昂贵。相比之下，客提利自下而上的CRM解决方案更加简单有效。
2012年，客提利将总部迁至新加坡，并在之后的几年间陆续在美国、欧洲、中东以及其他国家和地区设立办事处。截至2015年，客提利的软件客户数量超过1.5亿，每天处理的全球商品交易总额近80亿美元，交易总量近50万笔。
然而，客提利却在2015年年底决定将重心移回亚洲市场。
之所以做出这样的决定，主要出于两方面的考虑。
首先，客提利发现，西方零售商与亚洲零售商在技术采购上的风格截然不同。在技术采购上，西方零售商更看重“深度”，追求每一项功能的卓越性，所以会选择针对不同的功能使用不同的工具；而东方零售商则更重视“广度”，倾向于用单个产品来实现广泛的功能。客提利的产品更贴合东方客户的需求。
其次，客提利意识到，真正的增长点在于亚洲市场。作为一家小公司，客提利深知，与其“分散作战”，摊薄资源，不如 “集中火力”，聚焦于一点。
雷迪表示：“亚洲是一个巨大的市场。我们目前聚焦的11-12个国家市场总规模可达25亿美元，有6000多家大型零售商，而我们已经获取的客户大概只占到其中的1%-2%。”
当然，亚洲市场蕴含的潜力也吸引了诸多竞争者，包括世界领先的CRM提供商如IBM、SAP、Salesforce和甲骨文等。与这些老牌企业相比，客提利相信自己具备以下三个优势。
三个优势
其一，这些大公司植根发达国家，并未在本地化方面做足功夫，无法满足亚洲客户的特定需求。相比之下，客提利的项目执行速度可以比大公司快2-3倍。
其二，客提利的产品更节约成本，也更易于实施，且将所有服务整合到一个平台，免去了客户尤其是中小企业多方购买软件许可证的麻烦。
其三，客提利本身就是一家亚洲公司，对本地市场有更深入的了解。
3
进军中国
在挑战中寻找突破口
2015年中，客提利决定聚焦亚洲四大市场：印度、中国、东南亚和中东亚，因为这些市场的需求远未得到满足，蕴含着巨大的潜力。
阿米特·哈瑞拉卡（Amit Haralalka）被任命为中国初创团队的负责人。早在2013年时，他就开始学习中文，此番受命“出征”中国，似乎是命运的巧合，用他的话来说，是一种“缘分”。
2015年8月，客提利中国公司在上海注册成立，最开始只有4名员工（两位来自印度，另外两位分别来自新加坡和中国）。阿米特指出，公司当时面临三大挑战：
三大挑战
第一，缺乏熟悉的生态系统，比如，中国没有Google，也没有Facebook。客提利必须改变技术设置，以适应中国国情；
第二，中国有不同的语言要求和与众不同的文化；
第三，外界对中国存在偏见。许多外界人士认为，中国属于封闭型经济体，而中国人在文化上也具有同样的封闭性，不愿与外国人做生意。的确，许多外资公司都未能在中国市场取得成功。所以，客提利每每提出投资中国的计划，都必须花大力气游说客户、投资人与内部团队。
客提利在中国的第一个客户并非中国本地企业，而是一家在华开展业务的跨国公司——威富集团，该集团旗下品牌包括Lee、Nautica、North Face和Kipling等。
2014年，经过对客提利以及两家国际大公司为期一年的评估后，威富集团决定给客提利一个机会，虽然当时的客提利在中国连个办事处都没有。
起先，威富集团只让客提利负责旗下最小品牌Kipling的CRM。后来，客提利逐渐赢得了威富集团的信任，又拿到四个品牌的业务，其中包括威富的旗舰品牌North Face。
慢慢地，客提利以同样的方式争取到了多家外资零售商的在华业务，包括Pizza Hut、Combi、Harley-Davidson和Kolon Sport。
4
中国市场本地化
功到自然成
2018年，中国本地客户占到客提利中国业务的近40%。不过，这并不是一蹴而就的局面。客提利为适应中国市场下足了功夫。
客提利深知中国市场的技术生态系统有其独特之处。这里的巨头不是Google、Facebook和Amazon，取而代之的是百度、微信和阿里巴巴。于是，2016年7月，客提利在中国市场投放了首款为之度身定制的产品——一款基于微信的社交CRM软件。这比大部分竞争对手都领先了一步。
彼时，微信的月活跃用户数已超7亿。客提利所推出的这款CRM软件可以帮助品牌提升与客户的互动水平，提供品牌客户的历史交易记录，其定位功能还可帮助消费者找到距离最近的品牌门店。
产品一经推出，立刻赢得了中国客户的认可。客提利在中国市场的初次“产品-市场”匹配尝试取得了成功。
客提利的第一个中国本地客户是GXG，可惜好景不长，没过几个月合作就终止了。究其原因，面对这样一个本地客户，单靠客提利的全球技术团队是达不到要求的。客提利意识到了在中国组建技术团队的必要性——否则就无法满足中国本地企业的需求。当时，客提利刚同另一个中国客户签订合同，绝不能再错失机会了。与此同时，中国最大的B2C平台“天猫”开始向品牌开放其平台和客户数据。这意味着，CRM将面临更多的本地化需求。
2017年初，客提利开始组建中国技术团队，同年7月，客提利应客户要求开发了针对天猫O2O模式的CRM解决方案，成为率先提供此类CRM的为数不多的几家公司之一。客提利还根据中国国情调整了其他产品，比如InStore线下服务。
客提利尽其所能去了解中国的客户和营商环境。阿米特注意到，中国与其他市场之间存在某些文化差异。
文化差异
首先，中国客户对服务质量的要求很高。一切都必须做到尽善尽美，有很强的用户友好性。
第二，很多中国消费者喜欢玩抽奖之类的游戏，比起“送上门”的折扣或奖励，他们更喜欢那种要自己“花点功夫”才能拿到的优惠。
第三，中国人更愿意同品牌和零售商分享数据，以获得更加个性化的体验。
中国大部分的CRM服务提供商只能聚焦于特定的平台，或者分别提供单独的线上或线下服务。客提利却不同，它能够提供面向所有平台的一体化综合服务。作为一家外商独资企业，它可以同所有平台展开合作，而不必和任何本地平台捆绑在一起。
在适应本地市场环境的同时，客提利始终秉持一个基本原则：为客户提供符合其长远利益的优质、高价的SaaS级解决方案；绝不为了赢得竞争，一味迎合客户的短期需求，为其提供低成本的本地部署型解决方案。
因此，客提利的目标客户多为大型零售商，其中包括许多中国本地的大品牌，比如安踏、余仁生、特步等。
阿米特这样总结他在中国的经验：“如果能真正做到坚守基本原则，其实在中国营商和在其他任何地方营商并没有什么两样。”
5
深耕中国市场
机遇与挑战并存
客提利在中国市场的收入以每年200%的速度飞速增长，到2018年初已达到200万美元左右。随着中国市场的快速增长，客提利决定将其作为该年度最重要的投资焦点，并预期在下一财年将中国市场的收入翻一番。
阿米特表示：“中国的线上零售额占其社会消费品零售总额的20%，而其他国家的这个比例仅为5%左右。中国必然是最具潜力的市场。”
阿米特总结了客提利在中国发展的三个关键优势。
三个关键优势
首先，客提利在垂直细分市场上主攻零售行业，在地域上聚焦亚洲市场。正因如此，它才能对零售业CRM了如指掌，对本地零售商的需求洞若观火。而且，客提利还将中国市场视为重中之重，这是许多外国竞争对手没能做到的。
第二，客提利在财务上是独立的，不像很多本地竞争对手实际依附于BAT三巨头。虽然本地竞争对手在数据和流量上有明显优势，但客户会担心它们泄露数据，或存在“站队”问题。在阿米特看来，保持独立更多地是优势，而非劣势。
第三，客提利具备技术优势。公司打造了一支由200人组成的超强全球技术战队以及一个中国本地技术团队。客提利的核心技术是在十年前针对线下零售商研发的，而大部分的中国竞争对手则是从线上业务起步的。实际上，从事线下业务的难度要大于线上业务。在“新零售”大行其道的今天，这将是一个很大的优势。
不过，客提利还面临着诸多挑战。目前在客提利的总收入中，中国市场的占比是最小的。“新零售”的兴起提高了客户转化率，对CRM提供商提出了更多新的要求，也加剧了市场竞争。客提利一直在努力深化对中国的理解，一步一个脚印地把市场做大做强。
阿米特表示：“还有很多东西要学，还有很多事情要做。”客提利的目标是到2020年成为中国CRM市场的领导者。
教授点评
从这个案例中，我们可以看出学习导向在国际化进程中的重要性。虽然客提利未来的道路还很长，但它已在中国这样一个巨大、复杂且有着独特生态系统的市场中取得了一系列值得肯定的初步成果。总体而言，成功来自专注、坚持和明智的战略调整。
我们从客提利的案例中可以学到三个相互关联的原则：
① 利用现有的客户关系——但不应止步于此。客户追随——即与不同市场的跨国客户进行合作——有助于在进入新市场初期创造良好的开端。但仅仅依赖这种解决方案可能欠缺可持续性。同本地客户建立合作关系是非常重要的。
② 技术和人才的本土化。此举将有助于深入了解当地市场中存在的具体挑战和机遇。重要的是，跨国公司的领导者应展示出扎根本地市场的决心。阿米特•哈瑞拉卡通过学习中文（最近还通过了汉语水平四级考试）展现了其决心，并组建了一支本地技术团队。
③ 利用广泛的关系网络。虽然未在此案例中进行明确讨论，但是阿米特的确利用了在上海不断壮大的印度裔群体（尽管其规模远小于在美国、英国和中东地区的印度群体）中的人脉关系。此外，客提利不仅利用了此前培养的客户关系，也求助于投资者关系，通过资方渠道同其他已进入中国市场的创业公司建立联系并展开非正式交流，从而获取有用建议。
我非常感谢客提利科技首席执行官安尼施•雷迪和中国及北亚区总经理阿米特•哈瑞拉卡在本案例的研究过程中给予的大力配合，同时也要感谢中欧案例研究员阮丽旸博士在其中所做出的贡献。
版权声明：本文编译自中欧独家案例 Capillary: An Indian Startup Deepening Its Presence in China（案列编号：CC-818-065），案例由中欧国际工商学院国际商务及战略学副教授沙梅恩（Shameen Prashantham）与案例中心研究员阮丽旸共同撰写，已获得案例作者和中欧案例中心授权。未经作者及学院授权，禁止以任何形式对此案例的任何部分进行复制保存或传播。
编辑| 张响 |图片| 海洛创意
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