（一）万科的概况
万科企业股份有限公司(简称“万科”)成立于1984年5月，由前任董事长王石创建，现任董事长为郁亮，是目前中国最大的专业住宅开发企业之一。万科1988年开始进入房地产行业，1991年在深圳证券交易所上市，经过20多年的发展，业务覆盖50多个城市，2017年实现销售额5 000多亿元，销售规模位于同行业第二位，也成为房地产行业和物业服务的知名品牌。
（二）万科的战略转型之路
万科自成立起发展至今的历程可以分为三个阶段，其间经历了两次大的战略转型。
1.多元化战略(1984—1992年)
20世纪90年代中期，万科的主营业务包括工业生产、房地产、对外贸易、文化传播四大内容。万科在这个发展阶段实施的是多元化战略，当时的万科拥有24家子公司，经营的业务内容多种多样，涵盖饮料和食品加工、影视文化娱乐、商业咨询与贸易、广告(印刷)设计、物业管理、房地产开发与经营等。这一时期的万科在确立了多元化发展战略的同时，开始考虑做大做强房地产业务。一方面是由于房地产业回报率较高，二是由于中国房地产开始市场化，发展潜力巨大。经过几年的发展，1991年，万科在深圳证券交易所上市。到1992年，万科仅地产经营方面的业务种类就很多，既有工业厂房建设，又有民用住宅开发，同时也进入商业地产领域。业务不断扩大，却始终没找准自己的定位，还处于“哪有项目到哪干，哪有合作方就在哪开展业务”的模式。不过可以确定的是，其地产业务所取得的利润是所有业务类型中最高的，地产业务的营业收入占当时万科营业收入的5%，但其所贡献的利润占到了20%。而随着万科的发展，其在多个领域的业务并不稳定，利润也时高时低。多元化发展的不稳定和难以持续，让万科面临着第一次战略转型。
2.专业化战略(1993—2013年)
在1993年，万科已经形成了以房地产为主导的业务架构，集团下属全资企业达29家，合资合作企业达25家，分布于全国各地，管理跨度不断增加。王石经过慎重思考，决定放弃发展综合商社的目标，确立了以城市住宅开发为主要业务的专业化经营战略。在万科的股东大会上，当万科管理层宣布将房地产业务作为公司的主营业务，要在合资公司中将非房地产业务卖掉时，遭到了其他股东的一致反对，因为他们更看中回报，但万科仍然坚持专业化的发展方向，并最终说服了股东。在随后的几年里，万科合并了贸易公司，并先后转卖了处于良好盈利状态的供电厂和印刷厂，将国内最大的怡宝蒸馏水生产厂转让给华润，盈利很好的万佳商业也转售他人。通过一系列的整合，万科回笼了大量资金，逐渐退出了与房地产不相关的产业。
这一期间，万科发展的战略重点是：在向房地产业转型的同时，大打品牌战略，力求成为中国一流的房地产开发商和物业服务商。1993年，万科专注住宅项目后，在集团的公司年会上，王石就提出了“质量是万科地产的生命线”的口号，提出要在选项质量、建造质量、发展商和客户关系质量上实现全面提升，力争成为行业的佼佼者。
首先，塑造住宅产品开发品牌。在住宅产品开发方面，他们采取了以下战略方针：第一，注重城市住宅开发。万科的管理层认为，城市中产阶层消费群体不仅增长迅速，也是消费能力最强的群体，针对中产阶层开发的城市住宅是最有发展潜力的。万科牢牢地抓住了城市白领的消费需求，使其成为自己的核心客户。第二，加强规划设计。万科创新性地引入了国外的建筑设计思想，抛开老旧的兵营式房屋排列方式，一方面降低了容积率，另一方面也营造出大量的绿化空间。第三，持续创新。万科的产品一直都处于不断创新的状态。
其次，打造物业管理品牌。万科主要有以下几种物业管理模式：第一，住宅设施配套完善。万科深知，消费者购房看中的不仅是房屋结构，更注重生活设施的配套，万科为住宅提供的配套设施所花的心思，一点都不亚于住宅设计。比如，在小区周边投资建设幼儿园和学校。第二，服务专业化、人性化。万科以提供最安全、最干净、最舒适的小区环境为己任，针对用户关心的问题做了大量的工作，使业主能够享受到高品质的小区生活。第三，建立社区文化。良好的社区文化可以提升社区居民的素质，也可以使他们对于社区产生归属感和认同感。第四，规范运营。万科物业管理如同企业管理一样规范，拥有国际化的管理水平，这可以保证其提供专业、优质的客户服务。
最后，塑造企业品牌。经过多年的发展，万科已经成为房地产企业上市公司的龙头，其品牌形象深入人心。万科品牌定位在中高收入人群，主要是城市白领群体。另外，还有专门为富人推出的超高端住宅产品。前者为主，后者为辅。
这一时期，万科的战略调整包括三个方面：一是多元化经营向房地产的集中；二是多元化产品住宅向大众住宅集中；三是全国各地分布的公司向北京、上海、天津等大城市集中。但转型之初，在万科的房地产业务中，写字楼项目占比达到75%，住宅仅占25%。万科又下大力气，通过各种方式，将写字楼项目置换或者建成后转售，逐步向住宅主业集中。与此同时，为确保转型成功，万科利用上市公司的优势，将1993年发行股票和1997年、2000年增资配股所募集的资金向住宅项目大力倾斜，2002年，公司发行债券，又为当时的万科提供了充足的资本金。源源不断的资金，有效地保证了企业在房地产业务扩张时对资金的需求，为后期万科的快速扩张打下了基础。
3.专业化与多元化相结合(2014年至今)
由于长期在住宅市场开发领域保持了较高的专业化程度，万科在房地产市场上取得了巨大的成就。随着城镇化环境的进一步变化，万科意识到，随着城镇化发展速度的改变，住宅市场发展面临着相应的困难。与此同时，中国的人口环境和经济环境也在相应发生着变化，依旧传统地、单一地依靠住宅开发是否能立于市场不败之地，成为企业发展过程中必须思考的问题。因此，从2014年万科总裁郁亮正式宣布“打造城市配套服务商”开始，万科又进行了新一轮的转型。
转型前的万科专心做“住宅地产商”，而转型后的目标是“城市配套服务商”。过去关注房子的生产和销售，现在转移到对客户需求的满足，并通过跨界合作提升服务质量，从房地产转向产城融合方向。一方面，万科在住宅领域继续加深专业化的程度；另一方面，万科将加大物业服务、发展长租公寓，跟随城市发展脚步，针对养老、医疗、教育、度假等城市发展急需，为城市居民提供针对性的产品和服务。同时，万科也将业务拓展到产业地产、创业园区等领域，助力城市不同阶段的产业发展。
（1）转型定位：“专注住宅”转向“城市配套服务商”。
在2013年，公司总裁郁亮首次谈及万科转型，并表示国内房地产每年巨额销量不可持续，万科在第四个10年一定会遇到行业天花板，所以万科转向“城市配套服务商”。
城市配套服务商包含三层含义。首先是“城市”。万科判断，中国的城镇化还远没有到顶。未来10年，万科的业务将全面围绕城镇化发展来做，为城市产业发展提供不同类型的房子。其次是“配套”，分小配套、大配套两种。小配套针对社区，如万科“五菜一汤”——包括街市(“汤”)，银行、超市、洗衣店、药店、第五食堂(“五菜”)这些社区配套基本设施。第五食堂是指在家庭、单位、学校、街市之外的社区就餐空间，那里的菜品价格很亲民。大配套针对城市，如博物馆、购物中心、万科儿童医院等。最后是“服务”。目前，万科物业已累积50万客户，万科试图通过更多的增值服务挖掘商机，更好地服务客户，靠服务挣钱，轻资产、重运营，并考虑加强与金融平台的合作。
在万科的“城市配套服务商”战略中，分为住宅地产、产业地产、消费地产三块。
第一，住宅地产是万科的主导业务，转型后也保持在总业务量的一半以上。万科要继续发展自己提出的“三好”理念，即好房子、好服务、好邻居。
第二，万科进入产业地产领域，开发的房地产产品包括购物中心、写字楼、会展中心、物流地产等。万科将绝大多数的产业地产自行持有，以“只租不售”的方式运营。
第三，消费地产指开发社区商业、酒店、养老服务、旅游地产、餐饮文娱、学校、公园、垃圾处理厂等。这些项目多由万科自行营运，通过经营为万科创造新的收入来源。万科的消费(体验)地产，包括度假项目、养老地产，还包括众多与住宅项目配套的商场、餐饮、健康、教育、医疗、文娱等物业项目。万科在2015年年初正式开始营运吉林的万科·松山湖度假区。此外，三亚的万科·湖畔度假公园、万科·森林度假公园，深圳万科浪骑游艇会及清远万科白天鹅度假酒店等都已开始营运。
万科的转型结构可以用图6-1来表示。
（2）转型模式：轻资产，重运营。
上市的万科特别看重净资产收益率。净资产收益率是指净利润与股东权益的百分比，它反映股东权益的收益水平，指标值越高，说明投资带来的收益越高。万科采用小股操盘模式，进一步减少了项目开发对资金的占用，提高了资金的使用效率，从而提升了公司整体的净资产收益率。从图6-2可以看出万科在实行战略转型后净资产收益率的稳步上升，这有效缓解了商办、养老地产等业务带来的大额投资资金压力。万科在合作项目中不控股，但项目仍然由万科团队操盘，使用万科品牌和产品体系，共享万科的信用资源和采购资源，提高操盘一方的资金利用率。万科通过输出品牌和管理，提高自有资金的投资回报率。
（3）转型区域：谨慎试水，强企合作，布局海外。
转型后的万科开始走国际化道路，实行海外扩张，涉及的海外区域有新加坡、美国等。在2013年，万科与美国铁狮门房地产商签署协议，成立合资公司，共同开发美国旧金山富升街201地块，建造600余座高档公寓，涉及资金高达6. 2亿美元。同年，万科与新加坡吉宝置业正式签约，万科与吉宝置业合作的第一个项目位于新加坡丹那美拉地区，属于共管公寓项目。
万科的转型过程并非一帆风顺，不仅管理层内部有争议，导致一些高管相继离开企业，2017年的“宝万之争”事件，又引起了巨大的社会反响。前任董事长王石，也一直是漩涡中的人物。但无论前进路上有何艰险，万科在不同时期的战略发展目标都十分清晰，整个管理团队也有很强的执行力。根据中国指数研究院发布的2017中国房地产品牌价值研究成果，万科物业位居中国物业品牌价值榜首，并获2017中国物业服务品质领先品牌第一名。
现任董事长郁亮表示：未来万科将沿着党的十九大报告指引的方向，坚持“城市配套服务商”战略，在巩固住宅开发和物业服务两大核心业务竞争优势的基础上，积极发展长租公寓、商业、物流、度假、养老、教育等业务，满足居民日益增长的美好生活需要，成为无愧于这个伟大新时代的企业。
1. 企业实施多元化发展战略或专业化发展战略取决于哪些条件?
(从内部、外部两个角度进行分析)
专业化发展和多元化发展是中国改革开放以来在企业战略模式选择上最具代表性的两种发展模式。很多企业都面临着是多元化还是专业化战略选择的难题。根据战略管理理论，企业选择多元化和专业化的发展模式，不仅取决于企业自身的优劣势，还需要考虑企业的外部环境与行业特点。
企业在进行战略选择时，要进行外部宏观环境——PEST分析［PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Politics)，E是经济(Economy)，S是社会(Society)，T是技术(Technology)］，还可以采用SWOT(Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，优势、劣势、机遇、威胁)分析法进行分析。
（1）外部环境分析主要包括政治法律环境、社会经济环境、技术发展状况导致的产品换代等。
对于房地产行业来说，大环境分析中的政治法律环境分析涉及国家出台的相关政策；社会经济环境分析涉及人口增长情况，特别是有购买力的消费群体特点和人群结构。
（2）行业特点分析。
在参考行业因素对公司战略选择的影响时，应该从行业技术结构特点、行业发展趋势、行业竞争特点这三个方面出发。一是行业技术结构特点：若公司所属行业的技术结构呈收敛型，适合专注在某一领域，则应争取成为该技术领域的领头羊，即优先考虑专业化；若公司技术结构呈发散型，则应考虑多元化发展，采取多元化战略。二是行业发展趋势：若行业发展整体趋势是专业化或专业化程度呈上升态势，则应优先考虑专业化。三是行业竞争特点：若市场进入门槛低，市场竞争不激烈(如市场空间很大或已经形成相对垄断格局)，企业主业的经营压力就不大，可以进行多元化发展；若市场竞争激烈(有很多同类企业并已经开始正面交锋)，则需要集中精力和资源以应对竞争，进行专业化发展。
（3）企业优劣势分析。
企业优劣势分析的内容主要包括：
①企业发展目标。若企业发展目标是发散型，比如学习经验、不计营收，则多元化是允许的；若企业发展目标是内敛型，比如金融危机下的节约成本、裁减冗员，则专业化比较合适。
②企业竞争能力。企业竞争能力高，有竞争优势，在行业地位高，可以考虑多元化扩张；企业在行业中的地位不稳固，竞争力弱，则要集中精力专业化。③企业可用资源。企业可用资源比较多，有闲置，可以尝试多元化；如资源不足，进行多元化发展就会有很大的压力。
万科在创业初期，企业生存能力差，用创始人王石的话来讲，就是什么赚钱干什么，一方面是由于企业并没有核心优势，做什么都是自己闯市场，失败了负担也不大，大不了从头再来。结果，由于王石的胆量和辛勤付出，带起了一个非常有执行力的团队，企业发展得很快，在万科进入的领域中都能盈利。另一方面是由于中国处于改革开放的初期，市场百废待兴，成长性很好，做什么都赚钱。因此，万科早期的多元化，不是企业发展战略有序的多元化，而是为生存进行的无意识多元化。
但当环境变化了，企业规模不断扩大时，企业就需要认真思考，甚至做审慎的战略研究——企业究竟应该怎样发展。万科在香港上市时，咨询公司给万科管理层提出问题：你们进入了十几个领域，看起来都不错，都赚钱，但是没有哪个领域你们具有核心优势，一旦市场发生变化，很可能全军覆没。这让王石开始警醒。因此，自1993年起，王石坚持实施专业化的发展战略。到后来，万科已经非常自律，不仅不进入非地产行业，就连房地产行业中利润高于25%的项目也不做。认认真真、踏踏实实做好高品质的住宅产品，成就了今天的中国房地产龙头企业。
当然，随着中国城市化进程发展到高级阶段，中国人口老龄化的来临，房地产业增速在下降，在企业间竞争加剧的同时，企业发展的空间也越来越小。万达由商业地产商开始向轻资产转型，碧桂园大举向东南亚进军，万科的选择是城市服务商，既不离开房地产主业，又能够利用原有的资源优势，细分市场，打造城市发展生态圈，如果说这是多元化，那也不是一般意义上的多元化。
此外，万科发展顺利的重要原因就是不论是成立贸易公司，还是后来进入房地产成立股份公司到最后成为上市公司，万科在企业治理结构建设上一直走在前面，产权问题解决得很好。当然，由于企业股权过于分散，也出现了后来的野蛮人事件。
采用SWOT分析法，是指通过对组织所处的外部环境的分析和组织内部优劣势的判断评估组织战略地位，确定组织未来发展思路的方法。
①企业优势。
第一，万科作为中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。万科综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第一，其品牌知名度高，顾客和潜在顾客对万科品牌的评价都较高。第二，万科在制度和流程管理上有不少创新，把很多具体事务性工作上升到制度和流程层面，这都标志着企业系统的健全和成熟。第三，万科集中采购装修产品，凸显规模效应——降低采购成本约10%，技术、环保指标高于行业标准。第四，万科强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力上，还体现在其稳健的商业模式、强大的融资能力以及快速应变的营销策略等方面。
②企业劣势。
第一，土地储备不足，低于行业平均水平，可能会影响其效益增长并增加土地购置成本。第二，万科的产品质量和服务也不尽相同。在国内所有城市中，北京市的万科用户对万科的评价最低，而深圳市的万科用户则给予万科最高的评价。第三，万科在获取建筑用地以及公关方面都有不足，万科获得的可开发土地多是来自二级市场，甚至因为受公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，万科只能采取城乡接合部开发的策略。第四，财务压力过大。因为万科一直坚持快速开发的战略模式，以至于它每年的资金投入量都非常大，从而导致资金缺口也非常大。另外，万科的存货周转率、流动比率之类的财务指标几年来一直处于下降状态。
③发展机遇。
第一，世界经济已经在逐步复苏并走向良好，我国经济发展态势坚挺，GDP增幅保持在6. 5%以上，给房地产市场带来了很大的发展潜力。第二，政府宏观调控政策频繁出台，资本不断流入地产业，将加速行业整合，有利于优势企业快速扩张。第三，中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。第四，中国城镇化进程不断加快，人口基数庞大，加之计划生育政策放开，社会各阶层消费群体的购房意愿将愈加强烈。
④发展威胁。
第一，政府管制的力度正在逐步加强。房地产开发企业所受到的政策制约产生的影响越来越大，而且持续的行业政策变动的影响还需要企业在今后或者更长一段时间内消化。第二，政府金融政策趋紧，既提高了对房地产商资金实力的要求，又在一定程度上增加了土地获取的难度。政府对土地供给的调控以及土地招、拍、挂的市场运作方式，增加了房地产开发企业获取土地的难度，加大了房地产开发企业的资金需求。第三，市场竞争加剧，万科的直接竞争对手——碧桂园、绿城、恒大等民营房地产公司的高速扩张，对万科的未来增长构成了有力威胁。来自境外的房地产企业则通过各种方式，试图加入战局，使得原本激烈的竞争更趋白热化。
2.万科在不同的发展阶段实施不同战略，对其他企业有何借鉴意义？
（1）根据环境变化进行战略选择。
万科在企业发展过程中有三个阶段的战略转型，每一步变革都是顺应当时市场环境的变化而做出的战略判断和战略选择。万科的战略转型、股权结构调整——万科的管理层几乎在企业发展的每一个紧要关头都很好地把握了时代脉搏，甚至大大超前。这主要得益于创始人的高瞻远瞩和超强的领导能力。
（2）战略转型要有取舍。
企业成长到一定阶段，在有选择地进行战略定位时，需要舍弃一些东西，放弃一些利益，甚至失去一定的市场。但舍弃什么，抓住什么，不是随机选择，而是反复考量、系统分析，有着清晰明确的判断。尤其是万科公开宣布不进入暴利行业，这不仅需要勇气，还要克服人性的贪婪。对行业、对企业自身都要有清醒的认识，并能够克服各种阻力，实现既定目标。
（3）塑造一个有执行力的专业团队。
战略目标的实现要依靠一个强有力的管理团队和专业团队。万科堪称房地产行业的黄埔军校。万科的管理人员都是其他房地产企业争抢的对象。这么多年来，万科一直是我国房地产行业的领军企业，整个管理团队功不可没。特别是在2017年面临野蛮人入侵时，大股东提出要更换所有董事的严峻关头，万科的高管团队表现出了惊人的团结一致，展示出了职业经理人的高素质和专业精神。正因为如此，“宝万之争”对万科在股票市场的业绩影响也降到了最小。
【资料来源】
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