核心竞争力的定义
核心竞争力的本质是一种超越竞争对手的内在能力，是企业或医院独有的、比竞争对手强大的、具有持久力的某种优势。
美国企业核心竞争力权威詹姆斯·迈天博士认为，核心竞争力（Core Competency ）是包含在企业内部，与组织融为一体的技能和技术组合，是由企业内部集体的学习能力，而不是某一个单一的、独立的技能和技术。核心竞争力的本质是一种超越竞争对手的内在能力，是企业独有的、比竞争对手强大的、具有持久力的某种优势。
核心竞争力的组成
现代企业核心竞争力由三个环组成：核心是知识；第二个环是企业制度，有好的制度和管理、知识才能成为真正可赢利的一种产品或服务；第三环是资源要素，包括人才、技术、资金、自然资源等。
核心竞争力的特征
核心竞争力具有三个特征，即整体性、不可重复性和排他性，通俗地说是学不到，偷不走，拆不开的。比如说，北京协和医院的核心竞争力是学不到的，外院派进修医生来学习，回去后也不可能建造一个“新协和”.再比如协和医院的某著名专家调到别的医院工作，也带不走协和的核心竞争力。核心竞争力是竞争对手不可模仿的，是企业独有的。核心竞争力并不存在于某一个人身上，如美国通用电器的著名CEO杰克·韦尔奇退休后，GE公司的核心竞争力依然存在。
一个企业的成功固然有许多原因，但是可持续发展的成功依靠是制度的成功。
中国改革开放的经济浪潮中为什么出现一些昙花一现的企业呢？比如三株口服液，当年风靡一时，大江南北纷纷出现所谓的“三株现象”,为什么辉煌不再了呢？说明它没有核心竞争力。
核心竞争力的核心是知识，成败关键是制度。我们看到很多有知识的教授却比较穷，有许多地方自然资源很丰富，却是经济落后地区，这是为什么？缺少制度。一个企业的成功固然有许多因素，但是可持续发展的成功依靠的是制度的成功。
医院的核心竞争力
按照核心竞争力的三环理论，医院核心竞争力的核心是疾病的诊断、治疗和预防的知识体系，第二个环是医院的制度，制度再分为激励制度和管理制度两种。目前，许多医院的院长强调的是管理制度，对于激励制度注重不多。第三环为可获得资源要素，人、财、物当中，人力资源最为重要，如何吸引高素质、高学历、拥有高技术的人才加盟医院的医疗服务工作是第三环中的重要因素。
医院的核心竞争力的三大特征
1、差异性
即明显的竞争优势。如某医院有能力开展肝脏移植手术，而别的医院没有这个能力。
2、内在稳定性，同时具有良好的外延扩展潜力
如上海仁济医院自建国以来一直是全国消化性疾病治疗的领导者，已出现几代学科带头人，院内同时设立消化疾病研究所，全国各地派医生来进修，医院有意分离独立出一个消化疾病医院。
3、不可复制性
一个医院所形成的核心竞争力是历年累积，集天时地利人和于一体的，不是其它医院可以模仿的。即便学习模仿，也只能有其形而无其神。
在深入讨论医院核心竞争力之前，我们不妨先看看其它行业，如IT行业中，微软的核心竞争力是不断创新的核心技术。然而，全世界最大的PC生产企业戴尔却没有核心技术，其成功之处在于直接向团体顾客提供廉价优质的PC,那么戴尔的核心竞争力是什么呢？是直销？还是价廉质优的PC?戴尔的核心竞争力应该是“建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力”,戴尔公司唯一不让参观的就是其配件供应与装配系统。竞争优势可分为比较竞争优势（与对手比较之外在优势）和持续竞争优势（内在主动的、支持优势）。
从上面的例子可看出，微软与戴尔的核心竞争力重心各不相同，戴尔作为后来者，其核心竞争力没有企图建立在IT业关键的领先技术上，而是建立在与其比较竞争优势相匹配的核心能力上，在核心竞争力的基础上建立企业扩张模式，而不是盲目扩张。
我们反观目前有些医院所追求的竞争优势集中于比较竞争优势，如医院的规模、地段、床位数、先进的仪器设备：CT、核磁、激光治疗仪等，而较少注重持续竞争优势，如人才结构、人才培养、真正健全的管理体系、实践上而不是口号式的优势服务等。即使是目前业务繁荣的医院，而对WTO带来的冲击，如果医院的长期战略性发展目标不是建立在核心竞争力之上的，将很难持续辉煌。
医院核心竞争力的获得与维持
竞争优势有比较竞争优势及持续竞争优势。一个医院的核心竞争力是建立在持续竞争优势的基础上，同时与比较竞争优势相匹配的一个组合。
下面几个主要方面展开讨论如何获得及维持医院的核心竞争力。
营销及服务理念
从詹姆斯·柯林斯的《基业长青》（《Build to Last》）及《从优秀到卓越》（《Good to Great》）两本书中可以看出，营销及服务理念是世界上所有优秀的、高瞻远瞩的企业的发展源泉及动力。营销理念的培养最重要的是树立全员营销意识，强化全员服务意识。目前，部分医院的营销意识相对薄弱，认为病人有病到医院是“求医”的，服务质量有待提高。在此强调一点，营销意识和服务理念是从医院内部培养的，不是靠外界、媒体或行政单位逼出来的。而且，这种意识和理念必须是全员的，如果一个科室服务质量好，而另一个科室服务质量差，对病人来说医院的整体服务还是不好的。高素质的服务，光有微笑是不够的，它要求有精湛的技术及个性化服务（Personalized Service）。提高营销意识为病人提供高性价比、高附加值的医疗服务，是医院核心竞争力之所在。
营销及服务理念是医院发展战略中最重要的因素，随着医疗服务市场的开放，医疗服务日益同质化，竞争将从价格竞争、技术竞争进入服务质量竞争和医院品牌竞争。医院营销是有品牌的，是需要品牌的。如北京协和医院，它的品牌形象是全国疑难杂症的诊治中心。
核心价值观和医院文化
医院文化的核心是形成被员工认同的企业文化、理念、核心价值观，培养富有责任心与人道精神的，而不是被金钱或其它因素诱导的专业性医疗服务工作者。它是在医院成长过程中不断沉淀和积累的结果，是医院成功精神要素的归纳和提炼。在核心价值观的氛围下，医院会凝聚一批具有相同价值取向的员工，形成一支高素质的职业化白衣天使。但是如果有些医院的技术领头医生，假日、周末到外地做手术赚取外快，虽然看似合理，但它已经破坏了医院核心价值的氛围。
学习和不断创新
知识是医院核心竞争力的核心，而医学知识更新周期的不断缩短使得知识更新能力成为医院竞争优势的集中点及维持力。中华医学会推行的CME（Continuous Medical Education）是非常重要的知识更新手段。
美国著名经济学家熊彼得认为，创新是企业对生产要素的重新组合。在医学科学日新月异的今天，不断创新是保持医院核心竞争力的根本，创新型学科带头人和学习型团队是维持医院核心竞争力的力量。
有效的管理制度
科学合理的组织结构和高效有序的管理制度，是医院核心竞争力量的前提。
从现代管理的角度来看，一个企业的成功是管理制度的成功。有些具有渊博知识和精湛医术的大夫在一家医院里干得不怎么样，郁郁寡欢；在另一个医院里却干得相当出色，生龙活虎，这是什么原因？主要是管理制度出问题。
一提起管理制度，大家容易联想到的是监督、控制，这是狭义的管理制度。广义的管理制度又可分为激励制度和监控制度两个方面。提升医院的核心竞争力不仅监控管理制度要提高，激励制度也必须接轨。激励制度包括企业的产权制度和与此相关的分配制度、福利制度、薪酬制度等，它决定生产过程中财富的分配规则。中国改革开放以来最大的改革突破就是激励制度。医院管理方面的激励制度还有待进一步深入。但这又不一定取决于医院管理者，而取决于政府相关部门。制度的另一方面叫监控制度，也就是狭义的管理制度。它包括医院的战略制定，医院人力资源的开发，医院的财务管理，医院的审批制度等，它更多地体现于医疗服务运作的过程，而后者是目前媒体、政府官员以及社会大众对医院管理的主流看法。遗憾的是，大家不太注重医院管理的激励制度。没有激励制度，谈不上完整有效的管理制度。
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