施永宏带着记者走进位于索美塞313商场的海底捞火锅店，经过大堂时，他用鞋底蹭了蹭刚擦过的大理石地面，感觉有些滑，立刻转身告诉大堂值勤员工，地面刚擦过有点滑，应该设法擦干，免得客人滑倒。
这是一个星期五早上10时的时间，客人还没开始光顾，不过海底捞创始人之一施永宏认为，这些细节是每一个员工必须随时注意的。
“做餐饮其实没有什么技术含量，属于劳动密集型产业，附加值比较低，做餐饮就跟家里来客人是一样的，细节决定成败，我们只能用心去做好每一个产品。”
在外人看起来，海底捞的产品有五样，包括环境、味道、菜品、价格及服务。但作为企业创始人及核心管理人员，海底捞在施永宏眼里只有一样产品，就是员工的管理。
他说，海底捞的管理方式是“一手抓顾客，一手抓员工”。其实员工管理得当，顾客自然会再次光顾。对于员工的管理，海底捞遵循两个原则，一是“授权”， 二是“创新”。
“授权”员工处理问题
其中第一项“授权”对许多企业老板来说，有一定难度。海底捞给予店长和员工充分的授权，店长有薪酬权及人事权，可说是店里真正的老板，员工则有权对各种情况作出处理，例如打折及免单等。久而久之，这样的诚恳服务就在顾客心中形成了一种既定印象。施永宏说，有些人知道了会问，这会不会给员工作弊的机会？然而在行家眼里，这其实不会给企业带来很大的损失。
“做餐饮不会一帆风顺，一定会出事故，客人有时会不满意。给员工授权，在客人火气还没有太大的时候，就把火气压下来。”
这也只是“授权”的很小一部分含义。三年前，海底捞调整了薪酬的制定与管理，实行店长分红制度，让员工更有自己做老板的感觉。这种分红制度激励店长培养接班人，接管现有的店面，再出去开新店，这样店长不但能赚取新店面的店长薪酬，还能拿旧店的分红。
施永宏最近在本地接受访问时，分享了他在中国的管理经验。除了生产及店面的管理，令很多人惊讶的是在餐饮业中相当先进的海底捞，还实施着相对传统带师徒制。每个加入的新人都会有一个师傅带入行，不但遵循“一日为师，终生为父”的价值观，也有拜师的仪式，师徒之间的互动对员工的表现有着很大的影响，可以说是海底捞庞大员工金字塔的基石。
这种师徒制的效果在店长阶段最为明显。每个店长想开新店之前，一定得从本店中提拔一人当新店长，这个新店长只能从店内三个职位中选拔。候选人必须在店内每个岗位都工作过，包括采购、财务报表分析、海底捞大学的培训，之后经过老店长与员工的选拔才能上岗。
一旦新店长上岗，老店长，也就是新店长的师傅就可以去开新店，同时拿着旧店面的分红。这种晋升系统看上去已经相当复杂，它还与另外一环相扣，就是店面之间的评比。
每隔一段时间，每个区域的海底捞店面便会互相PK（指评比），只有店面评分排在前三分之一的店的老店长才能去开新店。在竞争下，这是确保新店高存活率的有效机制。老店长出去开新店后，如果徒弟，也就是旧店的新店长，管理不当，让旧店在评比中名落孙山而被淘汰，那老店长在旧店的分红也会被其他店长“吃掉”。
也就是说，老店长不但得把新店经营好，更得确保旧店面管理得当，不然苦心经营多年的成果最后会被别人并吞。
施永宏：“所以师傅很在乎徒弟的表现，发现旧店的排名不好，会非常着急，打电话给徒弟指教。”
这种一环扣一环的人事管理制度不但能激励员工积极拓展业务，也能同时确保质量，避免企业基础的动摇。
海底捞从1994年在四川简阳成立至今，已经从当时一个只有六张桌子的火锅店，发展为一个有143家火锅店的集团，员工从当年的四人增长到2900人，去年的收入达到60亿人民币（约12亿6316万新元），店面已经开到新加坡、美国、韩国及日本，可以说是一个跨国企业了。然而，与许多大企业不同的是，海底捞提倡内部升任，不相信“空降员工”一说。
施永宏强调，企业不应该有任何形式的偏见，无论是学历或国籍，只要是有能力的员工，便应该适当任用及升迁。所以，海底捞的管理层，只有小部分是外聘的，其中包括电脑与财务专才，属于内部员工无法胜任的技术职位。
他说，如果一个企业没有“空降”，升迁途径是十分透明的，员工很清楚他们未来的走向，也会更用心的做事，再加上企业的激励机制，更能够激发员工的潜能。
创新点子若被采纳
员工可获奖励与命名
海底捞以优质服务闻名，包括眼镜布、围裙、挂漏勺的架子等，其实都是来自员工的创意。内部有专门的平台，鼓励员工提出创新点子，每当员工的创新点子被采纳，不但有奖金奖励，也会以员工的名字来命名该创意。奖励可能对企业及老板来说微不足道，但对员工却是莫大的鼓励，接下来会激发他们进一步的创新。
无论中国或新加坡，企业与政府都在讨论如何创新，施永宏说，大家也许看到的都是海底捞推出的各种产品及服务的创新，然而对海底捞这个企业来说，最核心的创新仍然在管理方面。
施永宏和另一联合创办人张勇，两个没有大学学历的人，却做出海底捞这样一个充满创新的企业。施永宏说，他们不喜欢做很长远的规划，一直都是摸着石头过河，虽然不是每一步都很顺利，但管理层每次都会花心思，创新点子让企业越做越好。
效仿新加坡引导式管理
作为一位管理者，施永宏喜欢观察。
来到新加坡定居后，他发现新加坡政府的政策都是以引导的方式，塑造人民的价值观与习惯。例如新加坡人如果购买临近父母居住地的组屋，便可以获得更多政府补贴。政府以此来塑造以家庭为核心、孝顺父母的价值观。
施永宏说，海底捞在管理方面也采用的这类引导式的方法。例如以奖励来引导创新的氛围，以评比竞争的方式来引导员工重视质量。
海底捞的“亲情化”工作也有很好的引导性，包括对优秀员工进行家访、请员工的父母到工作的城市旅游、鼓励夫妻在同一个店或城市工作。负责采购的员工父母甚至也会获得补贴。
有些机制引导员工积极拓展与创新，有些则是引导员工避免作弊，多方面的激励与制衡，形成一种外人看起来复杂、内部员工非常清楚的管理制度。
海底捞在新加坡有多家分店，分布在克拉码头、乌节路和裕廊东。