近些年美国医疗界的一大趋势是越来越多的医生选择受雇于医院/医生集团，个人诊所越来越少。那么，谁在掌管和运营越来越庞大的医院/集团？
现在的医疗行业变得极为复杂。质量和成本之间、科技和人类之间的平衡对医生提出了前所未有的高要求。应对这些挑战需要卓越的领导者。然而，医学院选择的是那些想要救死扶伤的，而不是梦想当总统的孩子。传统上的医学训练目标是培养“英勇而独立的个体治疗者“，因此作为领导者，医生们并被不看好。但是事情正在改变。以病人为中心的诊疗模式和对更为高效的临床服务的需求意味着，如今，医生们需要做好准备，成为领导者。
最好的医院是由医生运营的医院
2016年《美国新闻和世界报道》(U.S. News & world report) 的最佳医院排行榜上， 梅奥诊所名列榜首，克里夫兰诊所位居第二。这两家医院的CEO不仅是业内最有影响力的领导者之一，同时也都是技艺精湛的医生。事实上，这两家医院从它们一个世纪前诞生的那天起，一直就是由医生在运营的。这仅仅是个巧合吗？
2011年发表的一项研究调查了三个重要专业里的最好的100家医院的CEO们，包括癌症、消化系统疾病和心血管疾病这三个专业。这项研究的目的只有一个：由医生运营的医院和非医生管理者运营的医院，哪个排名更高一些？研究结果发现：由医生运营的医院的质量要比由非医生管理者运营的医院高25%。
虽然这些发现并不能证明医生就是更好的管理者， 但至少支持二者之间的相关性。其它一些研究也发现了医生管理者与更好的组织绩效之间的相关性。
在其它行业里也有类似的发现。 专家管理者（就像医生管理医院）往往有更好的绩效，比如由学者领导的大学里，科研成果往往更好；在篮球界，那些由前NBA明星运动员转身而成的教练往往更为成功。
为什么医生可以是优秀的领导者？
医生是更好的医院领导者，这个结果出乎意料吗？ 医院是非常复杂的组织。 任何没有在医院脚踏实地工作过的人都很容易低估运营医院和运营其它任何机构之间的差异。 而医生，作为这个行业的专家，出任运营官有得天独厚的优势。
医生领导者的哪些属性可能与提高组织绩效有关？是不是因为他们是“其中之一”，医生领导者为其他临床医生们创造了更为富有成效的工作环境？是不是医生领导者更了解临床医生的想法，知道如何激励他们？
当被问到这个问题时，克利夫兰诊所首席执行官Dr. Toby Cosgrove毫不犹豫地回答说：“可信性……同行之间的可信性”。换句话说，当一位杰出的医生领导一家大型医院时，表明他已经“走过了那条路”，从而会获得其他医生的信任。
当然，作为过来人，医生领导者也更了解其他医生的需求。毋庸置疑，这个可信性也传递给了重要的外部利益相关方 ， 比如未来的员工，患者，制药业，捐助者等。
梅奥诊所是由医生领导的医院，因为“这有助于确保继续关注我们的患者至上的核心价值”。医生的职业生涯就是以病人为中心的服务，所以，担任运营官的医生也更可能会带来以患者为重心的策略。
当一个医生完成最基本的职业训练时，他/她至少已经在这个行业的第一线摸爬滚打了好几年。他们用至少7年的时间来了解人的身体, 学习医疗技术、照顾各种各样的病人，在整个医院的各个科室轮转，并直接与各种医院员工一起工作。很多专业的医生需要更长时间和额外的训练，也增加了他们实战的年数和经验。
要记住，医疗界对“工作”这个词有许多委婉的表达：“培训”一词通常意味着工作(不是上课、看书、听讲或者观摩); “执业”一词也意味着工作; “住院医”这个词意味着多干活低工资; “主管医生”一词则是指多工作高工资。事实上，甚至“休假”有时也意味着工作。 因此，当医生独立行医的时候，他/她在医疗行业中已经拥有多年的实战经验。这种经验根本无法从书本、课堂、网站、电脑应用程序或者电视节目中学习，甚至不能从其他人那里学习。
另外，医生在病人的诊疗过程中本身就处于领导位置，要做很多决定，而这些决定需要通过自己的独立分析来做。在医生的职业培训中，已经潜移默化地培养了许多领导技能，比如：
在高压下保持冷静：下次你可以试试在这样的环境里做一个重大的决定：24小时没有睡眠，周围人们大声嚷嚷着跑来跑去，各种机器每10秒钟就嘟嘟嘟叫个不停，呕吐物，血迹，你还得试着让你周围的人都保持平静，包括呕吐的那个。
与各种各样的人在各种各样的状况下沟通：这个不需要多讲了，要知道，很多时候，跟某些人的沟通绝不是随便聊几句就可以办到的。
根据有限的信息快速做出决定：如果病人大出血，你不能说“嗯，让我们看看数据再说”，或者说，“让我们成立一个委员会来讨论一下再做决定。”你必须根据有限的信息马上采取一些措施才行。
还有持续地完成多重任务、有耐心而且要有预见、承担责任、展现共情和同情心等。
最近的一项在美国和英国的随机匹配调查发现，如果老板是核心业务的专家，员工的工作满意度较高，辞职意向比较低。如果管理者通过自己的亲身经验了解了达到工作最高标准所需要的东西，那么他们更有可能创造一个合适的工作环境，制定恰当的目标并准确评估他人的贡献。 同样的，医生领导者可能更知道如何提高其他医生的工作满意度，从而有助于提高组织绩效。
最后，一位卓越的医生在聘请其他医生时，更清楚什么是“好医生”。Dr. Cosgrove认为医生领导者可能更能容忍一些“疯狂的想法”（创新的想法，比如上个世纪60年代末克利夫兰诊所的第一例冠状动脉搭桥手术)。Dr. Cosgrove 相信他领导的克利夫兰诊所为那些具有不同寻常的想法的人提供了安全的空间来释放他们的天赋。同样重要的是，医生领导者能够容忍适当的失败，因为他们知道这是科学尝试和进步的一部分。
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