2019年11月12日，阿里巴巴集团董事局主席兼CEO张勇和同事们来到宁波保税区的考拉1号仓。
不过，融合并非易事。
阿里需要将考拉从网易的母体中摘除，切断根根相连的血脉，从业务产品、技术底层，到人事系统等，再一条一条与阿里对应相接，事无巨细，复杂程度之高难以想象。好在过往诸多收购的案例经验，让阿里在面对收购后的整合，已有了一套相对成熟的方案。
半年期到，阿里对考拉的整合已走过物理整合、团队梳理两个阶段，正在确定策略与定位，在业务上与阿里深入融合。加入阿里动物园的这只“考拉”适应新的生活吗？在整个阿里体系里，它和处于同一赛道的天猫国际又是怎样的关系？在海购这个市场，它又将面临怎样的考验？
一次特殊的收购
20亿美元收购网易考拉，在阿里的收购历史上，既不是最大，也不是最难的项目，但它却是一个特殊的项目。
9月29日，阿里为考拉举办了入园仪式。
在阿里的方法论里，对考拉的整合大致分为三个阶段。
第一阶段被称之为“物理整合”，考拉从位于秋溢路的网易杭州园区搬到了对面——阿里滨江园区。如蚂蚁搬家，考拉近两千人的整体迁移，在去年国庆前便已完成。
第二阶段是进入团队梳理。除了胡瑜玲，如今的核心管理层中，刘鹏、刘一曼、蔡勇、段玲都是由阿里指派到考拉，平均工作年限超过8年，绩效不低于3.75，且过往都在天猫、淘宝、聚划算等核心电商战场打过硬仗的人。
第三阶段，就是确定策略与定位，在业务上与阿里融合。2019年底，考拉确定了年轻化和差异化竞争策略，并与阿里大生态系统逐步打通。考拉和阿里在物流、供应链上的能力相互整合。基于阿里商业操作系统，考拉打造了底层产品能力，新产品开始迭代，“爬树TV”、“Like社区”等新功能已上线或进入灰测阶段。
胡瑜玲说：“在最初的定调上，阿里就是把考拉定为最核心的电商业务，它将成为天猫进出口事业群中一个独立的BU。阿里想帮助考拉建立起一支稳健的管理团队。”
考拉的管理团队绝对称得上豪华。
刘鹏，天猫进出口事业群总经理，接替原网易考拉CEO张蕾，成为考拉海购新CEO。刘鹏自2015年起出任天猫国际总经理。在2018年底的组织架构调整中，天猫升级为“大天猫”，形成天猫事业群、天猫超市事业群、天猫进出口事业群三大板块，而后者再一次被强调为阿里全球化策略的重要阵地。
数年来，天猫业务几经更迭，天猫国际的阵营则不断壮大。2017年，天猫正式出海，Lazada、Daraz和Paytm Mall等覆盖东南亚、印度等地的电商平台纷纷加入阵营，如今，随着考拉海购被收入囊中，天猫进出口业务的重要性随之上升。
现任考拉海购COO刘一曼，也是天猫国际资深总监，其于2012年加入阿里，负责过天猫的大快消运营。2016年，刘一曼组建起天猫国际直营团队，带领“天猫国际直营从0到1”。
考拉的运营中心由副总裁段玲（花名秀珣）负责，她曾任天猫品牌营销中心总监，司龄长达13年，曾一手孵化出天猫小黑盒、天猫超级品牌日等经典营销案例，她还打造过阿里“一号工程”88VIP超级会员项目。
产品中心负责人蔡勇（花名脱欢），曾于2013年底调入无线事业部执行“航母计划”，担任产品及运营负责人，参与了最早手机淘宝和天猫客户端的打造，成功实现阿里的无线战略部署。
不过，收购前过去向张蕾汇报的考拉管理层多已离职或转岗。
胡瑜玲告诉《中国企业家》，确实有一些同学离开了考拉，但撑起了考拉最核心业务的三位高管——原CEO张蕾、CTO朱静波以及物流负责人刘煜仍留在阿里体系中。
“张蕾现在是逍遥子（张勇）的特别助理，帮助负责一些阿里非常重要的业务板块；朱静波现在不仅带领考拉的技术团队，还有阿里整个大进口的技术团队；由于物流端考拉正在跟菜鸟做整合，刘煜也转岗到菜鸟负责自动化业务，跟考拉依然会有很多业务上的交集。”
此外，考拉原保健品类目负责人、服饰和非标品负责人都留了下来。
管理层队伍完成建立后，就是将考拉的中腰部员工整合进入阿里的体系，打通层级。胡瑜玲表示，考拉进行了200多场的定级会，邀请跨BG的阿里同学，像面试一样与原考拉的同学进行沟通，最终定层级。接下来，针对基层的一批年轻人，考拉将开设专门的培养计划，还将陆续和天猫国际之间进行轮岗。
“一些考拉的年轻同学将进入天猫国际锻炼，天猫国际的一批管理者也会到考拉带团队，带动年轻的同学。其实不像外界所说的那样，我们一例主动裁员都没有，考拉这边多出来的同学，例如可以由集团中台支持职能线的，我们就会把员工介绍给相关团队，像支付宝、菜鸟等。”胡瑜玲介绍。
对手变队友
自2019年9月进入阿里体系后，考拉经历的第一个关键节点就是2019年的双十一。
爬树TV和Like社区。
4月1日起，考拉员工将开通阿里内网的所有权限，享受阿里的福利，这意味着考拉完全从母体分离，融入阿里。此前半年，包括工资在内的HR工作，都是由网易的团队提供辅助支持。
在2月份的阿里总裁会上，刘鹏代表天猫进出口事业群做了汇报，张勇第一个点评的业务就是考拉。从年度KPI的期望上来看，整个集团认可了考拉的战略方向，2020年考拉主要的KPI集中在用户增长、健康的经营结构，提高毛利，品类拓展等方向，用户增长核心在于深度的年轻化运营策略。
加入阿里大家庭后，考拉希望成为海外潮流的意见领袖。例如，已上线的“爬树TV”，在考拉APP首页拥有核心入口位置，频道内将以直播、短视频、语音及图文的多内容形式，展示海外的生活方式与商品内容。
段玲的任务之一，是负责考拉年轻化的策略实施和会员运营。过去在天猫的营销经历让她看到，商品的内容化，甚至内容的社区化将是行业一大趋势，种草经济就是最典型的内容化形式。
“随着整个移动互联网的兴起，包括抖音、快手在内，实际都是大众对内容诉求的不断升级。海淘商品大多是新鲜、陌生的，用户购买决策天然与内容化相关联，所以我们一定会构建一个基于海外生活方式的内容生态体系，第一步从达人开始做，未来可能会有更多的UGC内容出来。”段玲介绍。
段玲认为，直播是一个比较好的内容表达方式，但与其他平台销售式直播不同的是，“爬树TV”希望构建的是海外生活方式平台，各地的风土人情将在这里得到展示，这是当代年轻人想看的内容，例如在樱花盛开的4月，“爬树TV”可以带用户去日本“云赏樱”。
同样在进行灰度测试的还有“Like社区”，这是一个用户分享的内容社区，用户既可以基于海购商品进行交流，也可以分享海外的所见所闻。
这听起来像是一个海淘版“小红书”，同样强调种草经济和生活方式。但段玲表示，考拉做的和市面上现有的内容产品不会一样，大家处在不同的消费者链路上，“比如未来我要打造一款产品的时候，小红书也可以是我们的合作伙伴”。
执行年轻化策略的考拉，团队也非常年轻，平均年龄20多岁，大部分员工都是热血的90后。年轻意味着有冲劲与创新力，但年轻同样意味着阅历不够，易缺乏判断力与决断力。此外，在融合过程中，互联网公司的文化冲突亦不可避免。原来的考拉更像一个树状组织，做事的风格是打造小闭环，而大阿里更像是一个网状组织，纵横交错，鼓励跨BU协同。
不过，考拉年轻人的强爆发力，让阿里非常惊喜，胡瑜玲也在人才梯队的建设上受到了启发：未来阿里是不是也应该更开放业务侧的校招名额，培养更多年轻的好苗子？
巨头之间的游戏
2019年，由于行业挑战与国内外风险加剧，消费行业的资本投资越发谨慎。阿里20亿美元收购考拉，既是2019年消费行业最大并购案，也是阿里在2019年的最大手笔。