对于很多团队来说，远程/线上沟通是程度问题，而不是是否问题。比如，尽管很多团队处于同一个大楼，成员也不会总是面对面地解决或者完成工作，而常常通过企业微信、电子邮件来沟通解决。
随着线上技术的进步、全球化的进展、弹性工作制的普及等，纯粹的传统面对面团队已经越来越少。远程团队管理，或者说线上团队管理，不光在疫情期间，有很多的应用空间。
02|远程团队的挑战&机遇
虽然远程团队的现象之前或多或少也存在，但是乍然转变为完全的远程团队，仍然给我们带来了不小的挑战。
第一，由于不用去公司上班，员工减少了通勤，时间更灵活，效率更高。比如携程做过一项研究，自愿选择在家工作的员工比在公司工作的员工绩效高13%，工作满意度更高，流失率也减半。
第二，帮助领导者标准化管理流程。远程办公环境会强迫领导者去思考，怎么样把流程更加标准化，机制更加体系化，这样可以更好地去追踪项目进度，看到每个员工对于项目的贡献。
第三，远程办公减少了很多不必要的干扰，员工可以进行深度复盘和独立思考。
此外，一段时间的远程工作后，也会让员工更加珍惜线下相遇和沟通。
03|影响远程团队战斗力的2个因素
影响远程团队战斗力的因素有技术和人员这两方面的因素。
技术层面，管理者至少应当确认以下三种类型的设备到位完毕，并培训员工使用。一是在线沟通/会议系统，例如腾讯会议，zoom等。二是协作软件系统，例如腾讯文档，微盘等。三是内联网系统，保证外网访问信息安全，内外网一致工作体验。
人员层面，包括团队成员和团队的领导者。在组织行为学的研究中，我们把远程情况称为弱环境，因为它的管控比较少。在这种弱环境下，团队成员和领导者个人的特质和行为对于团队的状态和绩效的影响更加高。
与线下团队一样，远程团队成员的能力、态度、匹配性等会决定整个团队的绩效。而相对于线下团队，远程团队要求团队成员更自律，能很好地自我管理，所以要求团队成员有更高的积极主动性。
领导者的行为在远程团队也非常重要。远程或者线上的程度越高，对管理者的领导力的要求就越高，领导者应该更加积极主动地采取一些方式把团队成员凝聚在一起，更好地促进团队成员的协同和协作。
04|高绩效团队领导力模型
最近，我们在一家大型互联网公司所开展的、由People Analytics (人才分析)团队、绩效团队、以及HRBP合作的研究发现，团队领导的核心首先是专业过硬，能给下属专业上的指导，并且自己能不断学习，与时共进。这是管理者要加强对于自己的要求所需要修炼的专业内功。
除了专业担当，管理团队有五大角色非常重要，分别是领航者、点燃者、联络官、粘合剂、架构师。这五大角色，所强调的是团队管理者在团队中所应该完成的职能，而不是管理风格。
架构师要做好基础设施的工作，包括合理的职责划分，建立好的机制流程等。作为领导者，ta的很多工作不是去具体做某一件事情，而是要创造流程和方法，让团队成员可以更高效。
远程团队管理者可重点从以下几个角度着手，做好架构师这一角色：
首先，打造线上公共线上工作空间。在远程工作中，团队成员之间如何协作，资料如何共享，进展如何同步？管理者需牵头建立起这些机制，并在团队内部达成一致，并推动执行。一方面，保证资料都按一定的规范沉淀为可索引的文档；另一方面，建立项目进展同步表，可通过简单日报，实现信息共享，避免远程工作阻碍员工之间的彼此了解，团队内部形成信息差。比如线上共享文档可以帮助团队成员彼此之间看到大家在做什么，帮助团队的领导者去看每个项目的进展。
其次，建立线上工作规范。研究发现，一个团队在真正可以有效地运转前通常会经历三个阶段：
第一阶段，团队成员聚集在一起形成团队。这时大家有新鲜感，处于蜜月期。
第二阶段，大家发现彼此有不同的观点或者工作方法，产生了矛盾，处于暴风骤雨期。
第三阶段，建立团队的工作规范，包括沟通的规范、决策的规范等，以减少不必要的矛盾，或更好地处理矛盾，这就是架构师的职责。在远程团队管理中，有关沟通的规范包括，我们应该多频繁地沟通一次，我们每次沟通时使用什么样的工具，每次时间要求多少，有哪些要求等（例如每次会议需有明确的主题和决策点，会议中提出的问题需落实为明确的To-dos；每次会议都需有纪要，由谁负责，会议结论储存在哪里等）。另一类规范则关于工作进度，包括多久提交一次进度，每个任务最终提交时间等。如果不建立规范并对规范达成共识，团队就会一直停留在暴风骤雨期，没有办法正常运转。
再次，明确职责分工和协作流程。在远程工作下，由于彼此交流不变，需在任务安排事规划更细致的角色和工作范围。同时规范协作流程，能够极大解决远程工作带来的沟通成本。例如，一位管理者说，以往产品经理可能需要一对一地和工程师沟通需求细节，而远程工作中，由于沟通的不便利，管理者牵头建立起一套标准化的线上需求提交模版，极大减少了来回的沟通、确认。
三、点燃者
具备这四个方面，员工在工作中会更加燃。如何从这几个方面提升团队成员的心理赋能感呢？一方面是授权，让员工自主地进行决策，自主地决定事情的执行和完成的方式。另一方面，也不是当甩手掌柜，而是要赋能，当好员工的教练，要去及时和员工沟通，了解员工遇到什么挑战，有什么沮丧的地方，有什么需要的资源，进行及时的辅导和支持；同时，在关键的节点也要进行把关，有可能员工的方向走偏了，要把ta及时拉回来。
再分享一个点燃员工的方法，是鼓励员工积极主动去工作塑造自我的工作。很多员工对于自己的工作都有种种不满，有人觉得大材小用，有人觉得工作发展停滞不前，有人觉得工作很琐碎，无价值……但是工作其实并不是由上级决定的，工作其实可以由自己来塑造的。尤其在远程团队中，团队成员很多时间都是自己在工作，这是一个非常好的契机去引导团队成员进行工作的塑造。
但塑造的前提一是员工可以给客户创价值，第二是可以给公司、团队创造价值。在这样的前提之下，鼓励员工去大胆积极主动地塑造工作。
在这里，我介绍一个九宫格模型，从工作的三个内容以及三个方法，用一个“3×3的模型”来帮助员工进行工作重塑。
管理者要承担的第四个角色是粘合剂，核心在于营造信任、安全、鼓舞的团队氛围。粘合剂在远程团队中是非常重要的，远程团队成员散落于五湖四海甚至不同国家，线下非正式沟通机会不多，很大程度上会影响团队成员之间的信任、了解，乃至凝聚力，而这正是团队高战斗力的一个基石。领导者应该思考，通过什么样的方法能够更好地解决团队成员之间的冲突，帮助团队成员之间建立起信任。
心理学研究发现，当我们判断一个人是否值得信任时，会评价这个人以下三个方面：
第一，这个人的能力能力如何？在团队中，这意味着这个成员是否能够非常高效并且及时地完成的工作。比如我这部分工作完成后交给你，你是否可以负责任、有能力完成剩下的部分。
第二，这个人对自己有没有善意？在团队中，这意味着你是否相信这位成员对你时友好、和善的，不会抱有一些敌对的想法。
第三，这个人是否诚实正直？如果不是的话，相信很难对对方产生信任。
在远程办公的条件下，领导者应该想办法如何创造条件，让大家彼此之间创建起信任的感觉。
比如说使用共享文档，让团队成员彼此之间都能看到各自工作的进展和贡献，或者这段时间工作的思考，这样的情况下能帮助增强对于团队成员能力方面的信任。
另一方面，通过一些线上的团建帮助营造团队的温馨、融洽氛围。有些团队在疫情期间尽管没有办法线下团建，但还是保持平时的传统，比如工作之后，一起剧本杀、狼人杀、打游戏等。
另一个例子，也是我们了解到，有个团队有个计划生日委员会，以一种惊喜、错愕的方式去庆祝团队成员的生日，也不需要花很多成本，最重要的是心意。这个团队有个小伙伴要过生日了，疫情期间虽然大家也在家，但是已经进入工作了，计划生日委员会就讨论怎么办。
最后策划在线上视频开会中，生日同学的妈妈突然推蛋糕进ta房间。ta特别惊讶地说，妈，我在开会呢。阿姨说：开什么会，ta们就在逗你，给你过生日呢。原来团队成员已经联系了家长，让家长在远程配合，蛋糕和礼物先寄过去，阿姨先藏起来。尽管是在线上，但是还是有办法帮助大家有这种团队的感觉，营造有爱的氛围。
此外，远程领导者也要和每个团队成员保持很好的沟通，有一个很好的粘度。员工欢迎什么样的沟通行为呢？可预测、频繁的、领导者主动发起的、实质性和及时性的沟通行为。
与员工沟通时，领导者要事先说，我们约一个时间进行“一对一”沟通。沟通上，也可以更频繁一些，比如每个月要与团队有一对一地沟通。当然员工可以主动发起，但如果领导者主动发起，员工的体验又不一样了。
沟通的内容也不一定局限于工作，也可以了解员工的计划，或者ta学习到了什么有意思的东西与你分享，它们看上去与工作没有关系，但是能够激发员工的积极主动性，让员工有一种被关爱、被点燃的感觉。
五、联络官
