盒马，阿里巴巴对线下超市完全重构的新零售业态，自2016年第一家门店开业后就饱受关注。那么对这样一个新零售业态的标杆，你知道它背后的顶层设计与底层逻辑，又有哪些技术力量支撑它的运行呢？
金桥店布局图
门店的货架普遍偏矮，有些甚至和便利店内的货架高度相似，并且货架间距更宽，与传统商超相比，似乎对商户自身而言的效率更低。这是因为盒马从来不指望直接靠门店带来高额的GMV，而是要让到店顾客获得最佳的购物体验。于是传统商超中存在的体验问题，例如拥挤的过道、互相碰撞的购物车、挑花眼的商品种类和踮脚才能拿到商品的货架等，都成了盒马的眼中钉。
门店上空的传送带和防护网也是盒马的一大特色，这当然不是为了酷炫而做的摆设，而是为了方便分拣人员更快的拣货——在收到线上订单，拣货员完成拣货后，会将货品挂在传送带上，货物便被自动运送到物流区，以便发货。
金桥店一共有4条传送带，每条50米长左右。从拣货员开始拣货到货物被传输到物流区合单，整个过程一般不超过5分钟。加上后台合单，打包装箱，门店出货的时间在10分钟以内。对于没有专门设计分拣环节的传统商超，若要提供到家服务，出货时间可能要花费20分钟甚至更长。除去店前拣货的情况，盒马还有超过1000平方米的后仓，可直接进行一些高频商品的拣货，进一步提升拣货效率和出库速度。同时，盒马还在开发优化拣货路径的工具，以将人工环节的效率提高到极致。
3. APP支付，沉淀用户
盒马门店内曾一度只支持使用盒马APP支付。我在第一次进店消费时，就有一种被绑架的感觉，非常不满。而且作为曾在支付行业工作过的从业人员，当时便意识到这实际上是一种违法行为。我国法律和央行有明确规定，任何单位和个人不得拒收现金。果然，之后去盒马后发现还是开设了现金买单窗口。
说实话，这种不顺应用户习惯，挑战人性的设定，对用户一定是有伤害的。这里不再过多评价盒马这种设定的好坏，只看原因。
互联网从业者肯定一眼能看出盒马的心思，因为我们都明白流量和数据的重要性。坚持让用户使用APP支付，就是盒马考核目标中线下为线上引流的基础手段。这种坚持，也能看出盒马对线上业务的决心。宁愿在线下设计如此别扭的体验，不给用户选择的权力。因为如果不能将流量引导到线上，线下的交易将只是一次普通的到店消费，盒马也只是一家精品超市加海鲜餐厅，这很明显与盒马的底层逻辑是相悖的。
通过使用盒马APP支付，获取一个具备阿里系id的盒马线下新用户。再通过线上的活动、促销优惠等手段转化一个盒马线上新用户。对盒马而言，线上有过订单的账户才是强账户。盒马后续要做的，就是通过数据智能不断将强账户的价值变现，尽力提升线上的交易额。这么看，如果你只是慕名或偶然前往盒马门店进行消费，但家庭住址并不属于“盒区房”，你甚至都不是盒马的目标用户。
盒马管理系统
于是我们可以看到，盒马门店内的配送袋上都有专属的二维码，当订单到达门店后，拣货员通过手持的PDA设备扫描二维码即可看到顾客订单并开始拣货。PDA上会显示订单中每件商品的名称、编号、货位、应拣数、待拣数等信息。
前述已经提到了门店布局和商品陈列为拣货做的优化，也保证了拣货员的拣货效率。拣货完成后，拣货员将保温袋挂在挂勾上通过顶部传送带传送至后仓，进行合单打包。拣货员手上的PDA还支持收货、退货、上架、盘点、移库、打包、复核等多项功能。
盒马将门店3公里半径内，即差不多28平方公里的配送区域划分为大约6个配送区域，进行合单配送。在后仓出库后，快递员只需扫描货箱上的二维码，就可以按照系统提供的送货路线和送货地址先后顺序开始配送。新技术、新设备和一线工作人员共同保证了盒马下单必有货，3公里内30分钟送达的服务体验。
事实上，盒马也在不断调整。从2019年6月在内部升级为独立事业群，负责人侯毅直接向阿里CEO张勇汇报，到12月调整为由阿里B2B事业群总裁戴珊代表集团分管盒马事业群，侯毅也转为向戴珊汇报。
19年内，不管是阿里对盒马业务的投入或是盒马净增门店数都开始有收缩的迹象。去年4月盒马昆山新城吾悦广场店的关闭更引发了大家对盒马的质疑。加上过去发生过的商品质量问题和管理问题，各种现象表明，盒马的路似乎不太好走。
但另一方面，盒马也不断在进行新的尝试：
除去盒马鲜生标准店外，盒马陆续推出了盒马菜市、盒马小站、盒马F2、盒马mini、Pick`n go便利店、盒马里6种新业态，覆盖了用户各种不同的线下传统消费场景。同时，盒马在品类的拓展上也不遗余力，去年10月盒马火锅全面上线，推出椰子鸡、浓汤海鲜、潮汕牛肉、羊蝎子等多种口味，双11期间，线上日订单量破万。
至此可以简单总结下盒马的发展逻辑：线上销售额是指导盒马发展的关键指标。
启动阶段，先挑选一个核心品类（生鲜食材-海鲜），主攻该市场，提供同等品质下更实惠的价格。在用户增长及运营线上，通过线下门店流量获客，与用户建立信任基础，让用户对盒马的商品产生认可。
在交易过程中将用户沉淀到线上，通过后续的运营手段将其转化为到家服务的用户。提供满足用户期望的良好的到家服务，提升用户忠诚度，促使不断的复购。
在行业及选品线上，补充其他业态和商品品类，一方面覆盖更多消费场景，创造更多的用户触点，一方面丰富商品结构，更好地配置引流商品和高毛利商品。
在供应链上，优化自有供应链，从商品源头进行整合，控制物流成本，挤出供应链盈余。毕竟所有生鲜电商的竞争，最终都会变成供应链的竞争。
只有这三条线都演进到一定程度，盒马或许才能算真正的成功。无论那天什么时候到来，又或者会不会到来，作为盒马生活方式的提供者和新零售的探路者，这都是一次了不起的尝试。
参考文献
- 张陈永. 《揭秘新零售“网红”盒马鲜生：为何说它是阿里的秘密武器》. 2018.01.
- 刘润. 《新零售：低价高效的数据赋能之路》. 2018.08.
- 翁怡诺. 《新零售的未来：零售连锁巨头的进化之道》. 2018.01.
作者：Rowan；公众号：罗老师别这样
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