图 / 视觉中国
“比如我是开餐馆的，因为疫情影响我开不了门，每个月亏损20万。如果我判断未来5个月疫情都无法结束，我的店无法营业，那意味着未来5个月我要亏损100万。如果我重新再开一家餐馆，100万以内就能搞定，那我会毫不犹豫马上裁员关店。” 徐尘锋举例，“只要关店就是赚的，而且我会在疫情结束后重新再开店。”
这跟炒股的思路类似：当股价持续下跌时，是选择及时止损等待抄底，还是一路硬抗直到被平仓。这其中的核心点在于对外部环境和公司未来的判断，而这正是最大的不确定性所在。
2015年，中国互联网O2O创业最火热的时候，徐尘锋加入了共享出行领域的战争。在拿了好几轮融资之后，公司快速扩张到300人的规模。就在这个时候，A股爆发股灾，一级市场迅速转入资本寒冬，以烧钱著称的O2O领域的投资被VC圈封杀。
在公司现金只剩下6个月的时候，投资方召开董事会建议徐尘锋裁员，但徐尘锋强势拒绝了。他的理由是：“公司的业务数据还在涨，而且新一轮融资的投资方好像还有意向。”徐尘锋判断公司能在6个月内度过危机，但投资方并不这样认为。后来事实证明徐尘锋错了，他在三个月后不得不进行了一轮清洗式的大裁员。
“投资人一般会鼓励你裁员，因为他们的钱已经投进来了，肯定不希望公司马上破产，他们的逻辑是：只要公司账上还有钱，那么就还有机会重新翻盘，如果没钱了，那他们就无能为力了，而且意味着他们的钱打水漂了。”一位创业者总结说。
所以大部分时候投资人会牢牢卡住6个月的生死线，而且会对比业务的重置成本。
一位人民币VC的投资人对燃财经说，让公司保留有生力量非常重要，裁员往往是特殊时期的自救手段，只要公司账上还有钱，未来就可能还有机会。“钱花掉了就没了，但员工走了还可以再招。”
裁员不当的代价
疫情的爆发是一个突然因素，复工进度和影响时长都无法预估，这增加了创始人做决策的难度，尤其是在裁员这件事上。
采用错误的方式裁员是致命的。在燃财经采访的多位创始人眼中，犹豫不决和拖泥带水会让裁员陷入僵局，并继而影响大局。
“当你发现事情不对的时候，就不能犹犹豫豫，你应该啪啪把所有的东西都推倒，然后宁可重来。这取决于你对这件事情看得有多透。”一位出行行业的创始人陈武说。
2016年，陈武还在创业做电单车。公司业绩跟不上，资金紧张，投资人建议裁员，公司需要从100人裁到30人。陈武下不了决心，本来可以一次性完成的裁员，他分成三轮来完成。
结果带来一个非常大的问题——“当你裁掉一批人的时候，公司就会变得人心惶惶，剩下的人就慌了。这就像是我通知你一个月之后离职，完了，这个人再正能量，这一个月之内也会传递负能量给其他人。”
因为裁员的拖沓，公司氛围和业务都受到了很大影响，一些优秀的人自己选择了离开。日后陈武复盘：“裁员最忌讳的是裁不彻底，拖拖拉拉只会浪费你更多的子弹。就好像这一个草坪里面有野草，拔一点，长出一点，拔一点，又长出一点。”
红杉资本在一份报告里用一张图讲述了这样一个故事：
图 / 视觉中国
今年的疫情，对很多正急速扩张的互联网公司，或在线下跑马圈地的企业而言，都是一场风暴。那些在2019年拿了大笔融资、团队人数翻了好几倍的互联网公司，很多在疫情期间进行了裁员。以去年的风口行业电子烟为例，多位电子烟公司CEO告诉燃财经，目前已经进行了大幅度的裁员，并且还会考虑继续裁员。
“这跟2008年的金融危机、2015年的资本寒冬，所带来的传导效应是一样的。”徐尘锋说。
但抢滩成功却并不意味着一劳永逸。从海军陆战队向军队警察转变的过程中，模式转变会带来组织结构的转变，“当正统的军队开始进行管理的时候，那些不守纪律的、效率低的，就会在这个时候被赶走。”
邱懿武感慨：“说起来是很残忍的，但是现实就是这样子的。就是说这场仗我没打下来是死，打下来说不定也是死。”
陈武在那次大规模裁员中，经历了很多人无法体会的纠结：“你知道有多紧张，我感觉就是做错事了，极度压抑，极度自责，极度内疚，感觉公司没做好要裁员都是我的错。”
一位餐饮老板对燃财经说，这次疫情持续了一个月的时候，他也认真考虑过裁员，但最终没和员工开口，“不知道从何说起，最后想想还是算了，再挺一挺，或许就过去了呢。”
企业就像人一样，东西吃多了会拉肚子，病毒感染了会生病，然后就会上吐下泻，需要把体内的毒素排出去。
但邱懿武相信，绝大部分CEO还是有企业家精神的，企业的社会责任感也在加强，“大家都在打疫情这场仗，我相信企业还是愿意扛一扛的。”
“下一场雨季来临的时候，地面都是青草，依然四季花开。”铂德创始人汪泽其说。
*题图来源于视觉中国。应受访者要求，文中徐尘锋和陈武为化名。