温馨提示：本文约5134字，烧脑时间25分钟，筷玩思维记者李春婷发于北京。
2011年11月，在千团大战最激烈的那个冬天，美团掌舵者王兴接受媒体采访时头一次公开表述了他给美团定下的价值观：“消费者第一、商家第二、员工第三、股东第四，最后加的话就是王兴第五”。
2018年9月20日，美团点评在香港IPO，那天王兴连续说了七个感谢成为媒体报道的焦点，感谢名单更丰富了一些，但排序基本没变：用户第一、商户第二、骑手第三、员工第四、投资人第五、乔布斯第六、港交所第七。
一直以来，用户都是作为“衣食父母”被放在首位，这些是美团的政治正确，而利益相关者们统统要排在后面。结合美团“从死人堆里爬出来”并终于站上了独立上市舞台的实际经历，这无疑是对的。
但是，经过快10年，这支“铁军”变成了一个庞然大物，情况有些不太一样了。
2019年12月的一天在武汉佰港城，美团的一个外卖配送员(我们平时常常喊的“小哥”)在超市取货时和超市职员发生争执后，用一把尖刀扎进了对方的身体。
事件的结果无疑是一个悲剧，但这个孤立的悲剧发生前，已经有种种事件在铺垫了：外卖送餐员和餐厅员工打架，和给差评的用户争吵，在马路上因争分夺秒赶路逆行、闯红灯而出事，身体不适依然坚持工作最后倒在送餐路上……
一宗宗令人不安和悲痛的事件背后是美团考评机制和盈利机制重压下外卖送餐员压力的层层累积，在这一次终于彻底爆发——那位“小哥”随身带着刀，在无法或者不愿再控制自己的一刹那，决定夺取他人的生命来把所有愤怒发泄出来。
没上市之前一直亏损的美团，在上市一年后就有望迎来首个盈利年度。但是，美团外卖的业绩超预期增长，给股东、投资方的成绩单突然由“不及格”转到“优秀”，并不是因为它变得会赚钱了，而是正好相反。
对商家端大幅提升抽佣比例是美团点评绕不过去的手段。从外卖平台诞生至今，平台从补贴商家到收取一定费用，这本身本无可厚非，毕竟平台提供了一个撮合交易的场所，提升了餐饮商户的坪效。然而，这个费率从10%逐渐增加，一直到今年，美团针对商户的抽佣比例做了多轮调整，一些区域甚至出现令人咂舌的22%到26%的营业额抽成比例。
在如此不友好的费率下，一些商家发现在美团上做外卖变成了赔本赚吆喝，原以为的“伙伴”关系变成了美团转移盈利压力的“韭菜”，最终选择退出平台；另一部分商家则为保证利益，选择降低产品品质来抵消成本，而为此买单者则是订餐的消费者，但最终，影响的还是商家和美团。
一方面是大幅缩减补贴，另一方面是大幅提高商户佣金，在去年Q2美团点评佣金共计收入154.3亿，较去年同期增长39%，去年Q3美团点评一共向现有的590万商家抽取了155亿元佣金，同比增长39%，以此数据去计算的话，美团现在每天要向商家抽取足足2个亿的佣金。在佣金大涨的带动下，美团点评整体交易额(GTV)同比增长30.4%。
在筷玩思维(www.kwthink.cn)看来，美团并没有通过更加高明的方式盈利，而是常见的一家独大后的强势议价能力，但是，其对商户端的抽佣水平已经见到天花板，同时一二线城市外卖市场接近饱和，人口红利不再，美团又如何长期盈利呢？
有意思的是，美团方面也坦诚表示：“三季度炎热的天气和暑假都是外卖的最常用消费场景，但是递送成本会提高，因为我们需要为骑手提供更多奖励。”这其实也在自证其外卖业务强劲态势的不确定性。同时一个问题也被重点指明：外卖业务议价能力弱，需要持续补贴骑手成本。
但矛盾之处在于：美团点评强势增长很大程度上在于其对骑手管理费用的降低——美团2018年Q2的相应管理成本是6.6%，在经历了Q4的14.4%之后，2019年Q2回落到4.6%。骑手补贴的管理费用不但没有增长，反而在2019年大幅下降，这也让近年来业内流传着的“美团靠压榨商家和骑手赚钱”的传言越显真实。
频频发生的送餐员与顾客的争执事件也让许多用户在接触外卖小哥时都尽量客气，出现问题也尽量包容，毕竟这个人会和你近距离接触，并且知道你的样貌、手机号码和住处。
其实大家都清楚，过分追求送餐时效以及实施严厉的惩罚机制，长期以往让送餐员形成心理压力，当焦虑和怨气累积到一定程度就是最后的爆发以及用户体验中比“迟到”更可怕的后果。
可是，解决办法在哪里？美团的上百万骑手绝大多数都属劳务派遣或者骑手自由接单的众包模式，美团专送的人数非常有限。超快配送模式特别依赖专业稳定便于管理的配送团队，现在美团并没有办法很好的管理这些数量庞大的人员，高压制度就成了唯一办法。
可在大环境下，适龄的劳动就业人口数量一直在下降，外卖小哥资源开始变得稀缺，平台对配送人员的争夺越来越明显，美团以高收入为激励方式来招募骑手。2019年12月美团App上公布了一则外卖小哥招聘启事，部分用户的首页广告标语为“成为美团外卖骑手，最高月入13000”。
不过，获得这个收入水平的方式就是尽可能多的接单。但接单过多无法及时送达导致的罚款和投诉又成了处罚扣钱的理由，扣钱则又让外卖小哥身处压力之中累积怨愤……一切又走进了一个怪圈里绕不出来了。
美团在这其中却可以置身事外，用户不满意可以投诉，投诉就罚外卖骑手，罚款的几百块钱进入平台的盈利，比起对商家的抽佣，这笔钱更好赚。
✔贪婪且懒于变革，美团点评已经是没有更多想象力的赚钱机器
为了财务上的盈利，美团已经使出了浑身解数。
美团的业务逻辑一直都是将受众广、频度高的外卖作为“导流”工具，以此来增强其用户黏性，同时以低频的酒店和旅游业务来拓宽营收渠道，在共享经济红利期收购摩拜、入局打车业务来触达同样高频的出行行业。
但是贪多嚼不烂，很长一段时间，美团的品类覆盖在不断扩大，而营收增长却迟迟没有跟上。况且美团选择的每个“新”领域，都已经有了头部劲旅。
在酒店领域不敌携程系，在出行领域不敌滴滴，打车业务虎头蛇尾基本下架，在生鲜领域又有一众厮杀者……相比之下，在美团点评自己的主战场“外卖”领域，饿了么嵌入阿里生态体系之后获得了全新的技术和流量扶持。
美团在以一己之力同时对抗其他巨头们的全力攻击，而这些领域的消费者都具备“高价格敏感，低品牌忠诚”的特性，每一块都是硬骨头，美团都要用自己的软肋顶别人的硬拳。
还有一点值得注意，美团在进入这些领域时，很少能看到真正的创新或革新，大多是靠补贴、地推、通过外卖来进行捆绑来实现攻城略地。这么做并不奇怪，一家公司的风格就是它领导者的风格。
曾有业内人士评价，王兴每一次创业都是在跟随而非创新：饭否之于推特、人人网之于脸书、美团之于Groupon……当国外已经没有让其学习效仿的对象时，王兴则把目光转向了国内，于是就有了美团酒店、美团打车、美团单车、美团买菜……
当中国互联网行业遍地沃土的黄金时代过去后，美团还能跟随效仿谁？就看眼下，美团每季度研发支出占营收比重在2019年第二季度开始首次跌破长久以来的10%，第三季度一路降到了7.8%，研发支出占比降低也为利润率做出了贡献，在人口红利过去、技术创新推动发展的时代，美团真的要开始“坐而吃山”了么？美团的盈利还得靠外卖，并且是通过提高佣金抽成、广告、商家服务等方面，这些从长期来看真的看不到丝毫想象力。