4月一天，在深圳蛇口的办公室里，袁嘉骅笑着说，自己是从一家央企到了另外一家央企。

袁嘉骅所指的两家央企，一个是现在掌舵的招商商管，另一个是服务了25年的前东家凯德集团。

作为新加坡政府控股的公司，凯德集团的央企身份倒是十分恰当。

袁嘉骅从1996年加入凯德集团，先后担任凯德商用中国商场总经理、项目总、华南区、东北区、华中区、华北区董事总经理等，本次履新前任职凯德集团(中国)商用管理董事总经理。

如今，袁嘉骅的新身份已是招商蛇口旗下招商商管的总经理。

对于为何邀请袁嘉骅加入，招商蛇口董事总经理蒋铁峰的说法是，聘请袁嘉骅加盟重点是提升公司在持有物业，特别商业和写字楼方面的管理能力，从品牌效应、人才、能力、创新等多个维度提升经营水平。

尽管才上任一个多月，但袁嘉骅对招商商管的家底和未来的目标规划已了然于胸。

就在一个月前的年报业绩发布会上，招商蛇口董事长许永军也向外界展示了这一目标——“双百计划”。

许永军说：在未来五年，招商蛇口规划实现百亿持有营收、百个大型集中商业。

这是一个雄心勃勃的规划，但袁嘉骅说：机遇与挑战并存，但有望做到。

01

底气与逻辑

袁嘉骅说，加盟前，双方其实已经谈了一段时间。而让他下定决心，离开一个工作了25年的公司，迎接新的挑战的原因有三个：

一是规模大，招商蛇口目前在手的集中商业有60多个，已开业项目数超过20个；

二是在对的时间，袁嘉骅说自己加盟招商蛇口的时间刚刚好。过去一年多，包括华润、宝龙、星盛商业在内的企业开始轻资产化、开始上市，行业的空间和想象力打开了；

三是长期战略有前景，袁嘉骅说自己被招商蛇口在商业上的未来五年规划（双百计划）打动了。

不过，要理解招商蛇口的双百计划，先得看一下行业正在发生的巨变：

1、行业增速放缓，总量见顶；

2、纯住宅开发已触及天花板，转型和相关多元化才是未来。

对于第一点，看数据就知道：2017年至今，国内住宅销售面积已连续四年维持在17万平左右。

对于第二点，我们可以从行业头部房企中的万科身上找到答案。

2009年8月，王石曾说，如果有一天万科不走住宅专业化道路了，我即使躺在棺材里，也会举起手来反对。

但现在，万科已是一条八爪鱼，商业、物流、教育、长租公寓、养老、甚至是养猪，无所不包。

话说，资本市场是最聪明的。

翻翻万科、龙湖、华润、新城控股等公司的股价走势图，你会发现，这些公司是逆势的：既逆行业，也逆大盘。

我大致看了下，目前龙湖集团的市值是3060亿港币，华润置地为2600亿，而碧桂园则为2100亿。

龙湖：

华润置地：

尽管规模只是万科、碧桂园的三分之一，国内商业做得最好的华润置地、龙湖集团市值却超过了碧桂园，这就是商业的力量。

是碧桂园规模不够大吗？利润不够好吗？显然都不是。

核心原因是一个，龙湖和华润置地都有庞大的商业板块加持，而碧桂园没有。

为何规模巨大的碧桂园、恒大跑不过多元综合的龙湖，华润？这涉及到行业深刻的变革。

对于此问题，2020年有过一个论断：

在过去的数十年中，地产行业的估值体系经历了两次的变革，目前正在向第三次迈进。

1.0时代：土地为王、龙头定价，万科作为行业老大一骑绝尘的时代；
2.0时代：杠杆为王、规模定价，代表性企业是高杠杆、高负债、高增长的融创、碧桂园；
3.0时代：运营、服务为王，更注重稳健、高质的增长，这其中招商蛇口的综合发展模式是典型代表。

大家都知道，综合发展模式是招商蛇口面向未来的可持续发展模式，在综合发展模式下，招商蛇口提供的是与城市发展相契合的产品，即不仅提供新的空间、也提供新的内容。

是不是有点拗口？

那我们换个维度，再解释下。

在3月23日的业绩发布会上，许永军表示：

在招商蛇口新的5年战略定位中，住宅开发销售仍是“现金牛”业务，确定为公司的主航道；辅航道则包括成长型业务（产业园区、集中商业）、创新型业务（邮轮、大健康、文化、海外业务等）、平台型业务（招商积余）以及机会性业务（酒店、公寓、写字楼）。

02

机遇与挑战

在招商蛇口的战略定位中，和园区业务一样，集中商业被划到了成长型业务范畴。

上面这张图清晰的显示了，招商蛇口的持有型物业包括四大业态：

1、集中商业

2、写字楼

3、酒店

4、公寓

招商蛇口的“双百计划”，我们可以这么分解：

1、持有型物业的核心和重点是集中商业（以购物中心为主），2025年要做到持有管理100个。

2、包括集中商业在内的整个持有型物业2025年的营收要达到100亿。

如果把这100亿的营收目标，换算成行业排名，大概率是第一梯队。在招商蛇口之前的，有华润置地、龙湖等少数先行者。

5年后，难不难呢？

我的看法是，机遇挑战并存。

机遇前面已经说了，这儿就不重复了。

那挑战又在哪里呢？

还是先看数字。

1、目前招商蛇口在手的集中商业有60多个，已开业项目数约20个。

2、2020年，招商蛇口全年出租收入28.93亿元，同比仅增加2.41%，期末可出租面积413.65万平方米。

发现了吧，尽管无论是规模还是营收能力，招商蛇口都仅次于龙湖、华润置地等少数巨头，但当下的规模还是不够。

比如，尽管在手的集中商业有60多个，目前开业的只有20多，未来五年每年平均要16家左右才能完成目标。

再比如，持有型物业2020年出租收入不到30亿，未来5年要翻三番才能实现100亿营收。

这都是挑战。

有挑战就不干了吗？

显然不是。

对于双百计划如何实现，袁嘉骅给出的答案是自建和收购。

对于自建，大家都知道了，招商蛇口目前在手的集中商业有60多个，而且还在持续发力。

袁嘉骅说，自建的好处是能够打造有招商蛇口特色的产品线，比如海上世界系。“我比较看中海上世界产品线，其文化和历史，代表着招商蛇口的特色，是一个很有体验感的产品，是一张城市名片。”

除了自建外，收购也是袁嘉骅的另外一个选项。

在袁嘉骅看来，自建是有周期的，即便现在拿地，对2025年营收百亿的贡献也不会太大，而收购的好处是，不用等到2025年就可以实现百亿营收的目标，而且通过收购可以同步吸纳优秀的人才。

事实上，尽管有挑战，但招商蛇口在商业地产上还是干得不错的。

1、2020年，新开成都招商花园城、深圳海上世界·汇港二期、上海森兰花园城、苏州金融小镇花园天地、宁波1872·花园坊等5个购物中心。

2、集中商业整体出租率逐月稳步回升，新签续约租金单价保持正向增长，同时利用疫情窗口期，对部分写字楼、酒店、公寓进行升级改造，加速经营恢复。

而截至2020年底，招商蛇口在全国的商业布局已超过25个城市，60个项目，总体量已近400万平米。囊括了三大商业产品系，分别是海上世界、花园系和九方系。除了三大产品系，招商蛇口商业还开发特色主题城市综合体商业，如重庆长嘉汇、成都大魔方、深圳会展湾、深圳太子湾、深圳招商前海湾、以及深圳海上世界、上海阅江汇等。

话说，对于招商蛇口而言，持续加码以购物中心为主的持有型物业，并不是今天才确定的。

比如，早在2020年上半年，招商蛇口明确持有运营类业务的发展战略由平均发力调整为战略聚焦，以集中商业为突破点，主动布局优质区位。

除了成立了资管中心外，还成立了招商商管和招商伊敦两个专业平台，分别管理商业项目、公寓和酒店项目。

03

未来蓝图

事实上，对于未来五年的商业发展路径，招商蛇口的思路是十分清晰的。

1、持续加大持有商业的投资；

2、通过总部做强、区域做实和项目做优，加强持有商业的运营管理能力；

3、扩大商家资源库、管理标准体系化，做出一批标杆项目，来提升招商蛇口持有商业的回报，

大家可以重点关注如下几个维度：

一是投资安排：

招商蛇口对成长型业务的新增投入主要集中在持有商业上，大致保持每年购地金额的10%左右，2020年该比例为7%-8%。

要知道，在过去的2020年，招商蛇口2020年的拿地金额是1331亿，那10%的购地金额比例就是130亿，不小的数字了。

二是扩张区域：

袁嘉骅说，招商商管的目标城市为GDP前十的一线及强二线城市，以及都市圈范围内的新兴快速发展城市，而三线及以下的城市目前不太会去碰。

招商商管的想法是，重点布局的城市在全国来看有15-20个。

三是项目遴选标准：

招商商管的标准也十分明确，袁嘉骅说大致要满足三点：

1、空间是否足够大

2、回报水平合不合理

3、自身能力和资源是否匹配

四是管理和运营的优化：

袁嘉骅说，加盟前的6、7个月，和招商蛇口谈得最多的是数字化管理。

在凯德的时候，袁嘉骅就对数字化管理很重视，尽管“走了不少弯路，也踩了一些坑，但从结果来看也学到了很多”。

事实上，招商蛇口于2019年亦成立了“招商城科”，探索数字化转型。“市场上龙头企业所用的系统和数字化应用功能，其实我们都有，但如何更好的与各业态业务结合应用才是数字化转型难处所在。”袁嘉骅表示。

提升团队综合能力，数字化赋能是非常重要的注脚。“先把一些数字化试点做的好的项目做成标杆，再向全国推广。”在袁嘉骅看来，数字化试点一定要快，一线团队觉得“好用”、“对业绩有提升”才能持续推进。

袁嘉骅说数字化管理的核心是赋能、增值，最终的目的是把业绩提升。在袁嘉骅看来，招商商管在数字化管理上，两三年内可以追赶上行业龙头。

除了数字化，袁嘉骅关注的另一个点是运营管理的优化。

“包括会员运营、粉丝运营、社群运营等等，一盘棋需要一步步精进”，袁嘉骅说。

以社群运营为例，招商商管内部就明确的划分为三个阶段：粉丝运营——大社区经营——大会员生态圈。

具体而言：

第一阶段：粉丝运营——通过自媒体、线上线下等渠道打造专属的粉丝公域流量，吸粉一批流量粉丝，培养扩大招商商管的专属公域流量池；

第二阶段：大社区运营——大社区的打造，是在粉丝运营的基础上而提出的长期目标，共分为两步走；

第三阶段：通过不断完善的数字化会员系统，打造闭环社群营销生态场景，为社群的运营持续赋能，逐渐实现社群的裂变及属性标签培育。

04

结语

时代在变，企业也要变。

在3月23日的年报业绩发布会上，招商蛇口的高管说：

1、“增量开发”转为“存量建设运营”的关键5年，存量竞争逐渐成为主战场，大资管时代全面到来；

2、土地红利与金融红利时代远去，规模增长到头，迎来管理红利时代；

这就是周期大背景和行业大环境，由不得任何人。

你可以这么理解，如果说地产上半场，得规模者得天下。那么，在地产下半场，做不好商业地产，做不好综合多元的公司，一定不是一家好公司。

一定体量的商业，能提供持续且稳定的现金流，是未来业务的增长极，也是创新业务的载体。过去几年，为了补齐商业地产的短板，万科收购了印力，而中海则不声不响的在写字楼领域做到了全国第一。

对于招商蛇口而言，尽管“双百计划”看似野心勃勃，但对于这家拥有强大底蕴，良好战略定力及执行力的央企而言，机遇大过挑战。