树立新时代标杆
加强管理是企业发展的永恒主题。在不同阶段，国资委先后组织了多次管理提升专项活动，有效增强了国企对管理的重视力度，夯实了国企管理的制度基础。党的十九大之后，为了推动更多国有企业建成世界一流企业，国资委结合外部环境变化和企业发展实际，实施了本轮要求更高的对标提升行动。通过树立标杆的方式全面加强企业管理，是国有企业一贯的优良传统。国有企业改革发展历史进程中，曾涌现出一批具有里程碑意义的管理标杆，创造了行之有效的管理经验，为带动国有企业整体管理水平提升发挥了重要作用。比如20世纪60年代初，“两参一改三结合”的“鞍钢宪法”，全面激发了企业领导、职工和技术人员的积极性；20世纪90年代初，“模拟市场核算，实行成本否决”的“邯钢经验”，促进了企业转换经营机制，树立市场意识。当然，参照标杆不是一成不变的，要因企施策，与时俱进，要能够有效应对日益复杂的外部环境和市场竞争形势，为国有企业不断提升效率效益、充分体现竞争力提供有力支撑。近两年来，包括中国一汽在内的传统汽车企业饱受芯片短缺、原材料涨价、拉闸限电等因素的影响，发展压力巨大。中国一汽总会计师全华强举例说，部分原材料价格上涨了几百倍，仅此一项就带来了80亿元的新增成本。基于这一现实，中国一汽结合自身实际，在借鉴行业最佳实践基础上，创新总结“降本十二法”，充分赋能全员、全要素、全过程、全价值链的关键成本管控环节，科学高效推进降本减费项目落地实施。中国远洋海运主业涵盖航运、港口、物流等多个领域。10家重点子企业制定各自的对标方案，对标与经营管理有机融合。比如，中远海运集运主动选取马士基、达飞、赫伯罗特等行业领先企业，从货运量、单箱收入、燃油成本、利润率、基础客户、电商平台业务等33项指标全方位展开对标，全力赶超世界一流企业。中远海运港口公司以招商局、和记黄埔、新加坡PSA等为主要对标对象，开展港口精益运营管理提升行动，制定957项具体措施，有效提高码头操作效率。
“繁星点点”争一流
加快建设世界一流企业，是新时代国有企业肩负的重大责任。翁杰明表示，创建一流的过程中，没有标杆则缺乏基础，没有“繁星点点”的具备一流管理能力的国有企业则不算成功。对标提升行动开展以来，国资委从基层企业、专业对标领域和企业集团三个层面，深入挖掘管理能力突出、特点鲜明和影响力较强的企业典型，选树出200个标杆企业、100个标杆项目和10个标杆模式，就是希望在这些标杆的带动下，对标提升行动在中国的大地上全面推行，尽早形成“繁星点点”的具有一流管理水平的企业体系。国资委改革局相关负责人介绍说，为推动更多国有企业管理水平有效提升，国资委认真谋划、稳步实施，以“四个强化”全力推动各项任务落实落地。一是强化组织领导，精心部署实施。国资委党委成立专项工作组，围绕重点管理领域提升要求，明确132项重点任务。在培训交流、经验分享、成果运用等方面统筹协调，促进央地协作互动、共同提高。在国资委推动下，国有重点企业累计提出22000多项具体提升措施。二是强化精准对标，补短板强弱项。指导企业结合不同业务、不同层级、不同阶段的特点，实施全过程、全级次、全方位对标先进。中央企业分层级分领域确定了1000多家领先企业作为对标对象，共设置2425个可量化提升指标。三是强化工作指导，聚焦重点推进。围绕精益化管理、数字化管理、管理标杆创建等主题，召开3次工作现场推进会，实地推介交流优秀管理经验。搭建线上线下培训平台，组织国企改革讲堂和“走进一流”等专题培训，累计覆盖约10万人次。中央企业结合实际开展多层次专题培训，累计覆盖约80万人次。四是强化督促考核，确保责任落实。搭建对标提升行动信息系统，实现对整体进度、重点任务、对标情况的在线动态监管。将对标提升行动纳入中央企业改革三年行动重点任务考核和督导，考核结果与中央企业负责人经营业绩考核挂钩。各地国资委也结合本地实际，采取多种有力有效措施，推动所监管企业强化管理能力、提升管理效能。如上海市国资委积极推进管理提升质量强企专项行动，山西省国资委全面开展提质增效三年行动，河北省国资委深入实施“学标杆、赶标杆、创标杆”行动，推动对标提升行动走深走实。相关企业加强内部组织，以更大力度的“晴雨表”方式，将完成情况与业绩考核进行挂钩，推动更多成员单位学标杆、强管理。国家能源集团分类编制组织、运营、财务、科技、风险、人资、信息等领域专项台账，明确179项任务措施，结合产业特点和管理规律细化工作清单，实现76家子分公司全覆盖。选树集团内部47个管理标杆，推广经验做法，带动各级企业“立标、对标、达标、创标”。中国华能将精益化与智能化相融合，探索形成了以“划体系、定机制、搭模型、建平台、立标准”为核心内容的“五步三化”精智管理模式，通过积累全价值链活动中的数据，搭建经营管理分析、运营优化调整、设备故障诊断、安全监督监控等46个重要领域管理模型，形成可传授可复制的精益标准，推广至20余家区域公司198家基层企业。中国石化镇海炼化立足国资委“两利四率”、对标提升行动八个维度和中国石化高质量发展八大能力要求，建立了从公司到岗位六个层面一贯到底的对标提升行动体系，充分调动每一个层面、每一个“细胞”的积极性。
改革+管理促进效益最大化
改革强动力，管理增效益。改革和管理密不可分，都是党中央、国务院一以贯之的部署要求。国资委改革局相关负责人介绍说，改革与管理如“鸟之两翼、车之两轮”，二者相互促进，密不可分。在实践中，相关国企在改革的不同阶段，不断完善管理体系提升管理能力；而管理过程中遇到的深层次问题，则通过改革手段予以化解，最终实现了企业效益效率水平的不断提高。2021年，中央企业营业收入利润率6.8%、成本费用利润率7.1%、人工成本利润率80.7%，较对标提升行动之初分别提高2.3个百分点、2.4个百分点、26.8个百分点，全员劳动生产率人均达到69.4万元，增幅32.2%，是全社会平均水平的5倍多。中国远洋海运重组之初，就确立了以压减促改革的原则，通过削减法人户数和管理层级提高企业的组织效率和市场反应速度。目前，中国远洋海运法人户数较重组之初减少了39%，管理层级从7级缩短到4级。中远海运集运的法人户数较压减工作开展之初减少了47%，集装箱船舶运力规模跃居行业第一梯队，企业效益大幅提升。中国远洋海运副总经理冯波认为，纵横发力、标本兼治推动压减工作，助力集团深化改革，在提升效益效率方面切实做到了出实效、见长效。 中国中车将对标提升行动与全面启动实施“市场化经营机制”改革工作结合起来，实现更高水平的机构能设能撤、管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减、人才能培能引。2021年中国中车全员劳动生产率同比增长5.1%。潍柴集团打造了“自主创新+开放创新+工匠创新+基础研究创新”四位一体的科技创新体系。不断完善创新激励机制，对科技人员探索股权、分红激励等分配方式，鼓励全员参与持续创新，营造了“万马奔腾搞创新”的生态。潍柴集团也由此被誉为内燃机领域的“创新硅谷”。2021年，潍柴集团收入突破3000亿元，位列中国机械工业百强第1位，连续两年产销发动机突破百万台，是全球最大的柴油机产业集群。中国国新深入实践“资本+人才+技术”轻资产运营模式、“五个守住”的运营策略、“四不投”的投资原则、“三分投、七分管”的投后赋能理念等系列管理创新，2021年全员劳动生产率人均达到1067万元，保持了良好的快速发展态势。2022年是国企改革三年行动的攻坚之年、收官之年，对标提升行动也进入评估深化、落地见效的关键阶段。下一步，国资委将着眼目标导向、问题导向，持续深入推进国有企业管理体系管理能力现代化，为建设世界一流企业提供坚强支撑。为推动管理提升形成长效机制，国务院国资委提出，未来要做到“四个坚持”。一是坚持体现新发展理念的管理提升原则，即管理提升要有助于增强国有经济的竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。二是坚持体现一流效率效益的管理提升标准，包括“两利四率”、成本费用利润率、现金流量净额等。三是坚持专门力量、严格制度和智能化运营相结合的一体化的管理提升工作体系。四是坚持公开透明的内外部相结合的管理提升考核评估。“国有企业要想与世界一流企业比肩，甚至在某些领域领先，那么管理提升不能局限于国企改革三年行动，应该体现在企业的全生命周期之中。”国务院国有企业改革领导小组办公室有关负责人表示。
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