对于国内绝大多数医疗机构来说，创新与转化似乎都是一道无解的难题，即便是有政策、有资金、有平台、有人才，但实际操作起来仍感觉力不从心，其最终呈现出来的效益也并不理想，大都还做着“赔本生意”。

但放眼全球却是另外一番景象。

根据最新的数据显示，梅奥诊所目前已成功孵化14万项医学创新成果，且还有1.2万项创新技术正处于研究和转化阶段；克利夫兰诊所在2021年成功转化创新型项目92例，共吸引了超过13亿美元的投资；约翰·霍普金斯医院在2021年共处理了444项发明披露，获得了166项新专利，初创公司数量达到174家；东京大学医学部附属医院在2021年完成了超3500万美元的科研收入，其创新部门已实现“经济独立”…….

这并不是一件容易的事，即便是这些全球顶尖的医疗中心，想要在创新和转化上做出成绩，一定是走了很长的一段路，做了很多对的事情。

那他们究竟做对了什么呢？国内医疗机构又能够复制他们的成功吗？为解答这些疑问，动脉橙果局系统性梳理了全球top10医疗中心的创新转化路径。

#01

一个相同的“答案”

答案往往有且只有一个。

通过对这十家顶尖医疗机构进行分析，我们发现，他们在创新和转化上几乎都采用了“临床-科研-教育”这一孵化模式。实际上，这一“万能公式”已被验证是当前医疗机构专注创新和转化最高效的运作模式。

这当然是有原因的，因为临床、科研和教育这三者之间本来就是环环相扣的。首先，大量的临床病例可以为科研指明方向，并进行验证；其次，新的科研成果又可以产生“反作用力”，为临床提供更好的解决方案；最后，通过教育把这两者紧密联系起来，持续性地为临床和科研领域输入新鲜血液。

但这是有条件的。

第一点就是意识，即医生得有这个意愿去做科研。在这些全球顶尖的医疗中心之中，大都设立有专门的科研部或者研究中心，里面的医生90%的精力都在自身的研究上，临床方面参与不多。以梅奥诊所为例，其当前共拥有57个研究中心和3800多名专业研究人员，每年在医学创新研究上的投入高达数亿美元，这推动了每年上千项科研成果的诞生。

但国内却是反过来的，医生大多都更加专注于临床，其各种考核指标也都是以临床为导向，医生参与科研的热情并不高，真正愿意从临床走到实验室的是极少数。

第二点是能力，即医生能够满足做科研的“客观条件”。对于医生来说，专注于科研首先要克服的就是时间问题，因为真正能走向科研的医生，大多都是临床主力，如果没有一个合适的空间，很难再抽身去从事科研工作。

但光有时间还不够，还得有足够的能力。科研工作实际上是一个多学科交叉融合的过程，除了要有医学方面的知识，还得具备一定的工科素养。在美国的医生成长体系中，医生首先要完成的是四年本科学习，在这一阶段，医学生可以学习到大量工科方面的知识，而在这之后才进入医学院学习临床医学知识，最后才到医院各科室进行轮转见习。

而国内的培养模式却不太一样，医学生从一开始就接受的是医学教育，所以如果在这之前没有一定的积累或者说后天没有进行系统性地学习，医生在工科的认识上是极度匮乏的，这也就使得很多国内医生很难去参与到科研工作中。

第三点是激励，即医生能够在科研之中得到满足。任何事物的可持续发展都需要建立在一个正向激励的机制下，科研工作尤其如此，因为它本身就是一个极少数人参与的事情，所以如果这些人没能在这个过程之中得到应有的回报，这不仅会让原本的这些人“掉头”，而且还会让后来者纷纷打“退堂鼓”。

但想要在科研中取得回报，除了要有一个能解决问题的孵化平台，还要有一套合理的奖励机制。因为科研是一个相对复杂的事情，其中涉及的元素很多，有些是医生能做的，有些是超出医生能力之外的，所以医疗机构就应该有这样一个平台，去解决医生在科研之中所不能解决的问题，这可以很好地保证转化率。

有了高转化率，必然就会有成果，再然后就需要进行合理分配，这就需要有一个合理的奖励机制，确保参与科研的每一个环节都能拿到应有的回报。

所以，“临床-科研-教育”这一创新体系只是给了医疗中心一个“万能公式”，如何合理地应用，如何真正走通这个路径，还需要医疗中心更加专注创新与转化之中的细节，从根本解决问题。

#02

十种不同的“解答思路”

答案往往只有一个，但解答的路径却是多种多样的。

在这十家全球顶尖的医疗机构之中，对于如何将科学家变为企业家，如何将研究成果变为市场产品，各自都根据自身情况，给出了截然不同的答案。

• 梅奥诊所：两大中心“分工合作”

为了推进医学创新和商业化，梅奥诊所建立了业务发展部，其在定位上等同于技术转移中心，但与传统的技术转移中心不同的是，它首先是一个多学科交流平台，可以帮助研究团队了解最新的医疗技术，并洞察不断变化的市场趋势。

除此之外，业务发展部还充当着研究团队和市场之间的桥梁，主要体现在其专门设立的“左膀右臂”，即Mayo风险投资公司和企业发展部。Mayo风险投资公司的核心能力主要体现在能够对知识产权进行评估和保护，并充分挖掘技术资金，以及执行和管理许可，最终推动建立初创公司；企业发展部则主要负责梅奥诊所的战略交易，包括但不限于新业务的评估、分析和开发，兼并与收购事项以及股权投资。

• 克利夫兰诊所：用最集中的资源解决最大的挑战

克利夫兰诊所在医学研究领域拥有独特的业务组合，完美地实现了基础医学研究到临床医疗应用再到产品商业化开发的“转化医学”。首先是基础医学研究，主要由Lerner研究所负责，截止目前，有超过1200名的研究人员在Lerner研究所工作，共同寻找新的治愈疾病的方法；其次是临床医疗应用，克利夫兰诊所拥有大量从事科研的医生资源，他们能准确把握现阶段临床需求并提出建设性的意见建议。

最后是商业转化，克利夫兰诊所创立了克利夫兰诊所创新部，该部门共拥有四大孵化器，分别是医疗信息技术、医疗设备、诊断治疗学以及交付解决方案。除此之外，创新部也“玩”投资，根据官网信息披露，创新部主要的投资领域包括医疗设备、诊断治疗学、系统软件以及生物医药，每年吸引超过13亿美元的投资，为投资者带来了近9000万美元的收益。

• 麻省总医院：强大的“自我消化”能力

麻省总医院一直以来致力于桥接创新科学和先进临床医学，在这之上，锻造了在创新和转化方面强大的“自我消化”能力，即从基础研究到临床研究再到转化研究这一套完整的流程。

首先是基础研究，麻省总医院让科学家与临床医生紧密联系在一起，实现从“长凳到床边”；然后是临床研究，这一阶段主要是测试有前途的候选治疗，诊断和设备，并在临床试验中招募受试者。

最后是至关重要的转化研究，麻省总医院建立了一个动态过程，主要包括四个关键部分：一是启动“学术界与行业之间的桥梁”培训计划，让科学家积极地面向市场；二是开设转化研究中心，推动与市场合作进行首次临床试验；三是创建“智囊团”，将创新生态链的参与者集聚在一起，集思广益；四是引入了一种新的合作伙伴关系模式，以简化合同谈判和IRB批准。

• 多伦多综合医院：建立一个可持续循环的技术转让过程

多伦多综合医院的科研转化路径可以被拆分为以下10个步骤：一是研究，通过研究活动中的观察和实验触发新的发现和发明；二是知识产权披露，这是技术转让过程的开端；三是评估，通过专利检索来审查发明披露，再分析其市场和竞争技术，以评估发明的商业化潜力；四是知识产权保护，对具有商业潜力的发明进行专利保护，对商业潜力较弱的采用知识产权保护；五是营销，向可能对其商业化感兴趣的公司宣传发明。

六是选择最佳被许可人，将发明授权给最有承诺并能够将技术推向市场的公司；七是许可，与被许可人谈判后，技术转移办公室执行许可协议；八是商业化，技术转移办公室在监管批准、销售和营销、支持、培训和其他活动上给予创新项目支持；九是利益再分配，医院从被许可方收到的特许权使用费后，会根据政策平均分配给发明人和医院，以资助额外的研究和运营；十是再投资，将返还给医院的资金再利用，共同促进下一代研究和创新者的发明创造。

• 约翰·霍普金斯医院：让“服务机构”贯穿整个创新与转化链条

为打造一个从“实验室”走向“市场”的完整生态闭环，约翰·霍普金斯医院专门设立了一个行业领先的风险投资机构以及该大学的知识产权管理中心——约翰·霍普金斯科技创业公司，其主要是以约翰·霍普金斯大学医学院的核心价值观为指导,通过三大部门最大限度地发挥约翰·霍普金斯大学卓越的研究能力。

其发力点主要聚集在三个方面：一是技术转让小组，该部门为医学院研究人员提供许可、专利和技术的“一站式”商业化服务；二是企业合作办公室，通过建立合作伙伴关系，为其行业合作伙伴提供有凝聚力的端到端的服务，再通过战略合作将约翰·霍普金斯实验室的发明发现推向市场；三是FastForward创新孵化中心，用以支持大学内外初创公司的发展，为有潜力的初创公司提供早期融资。

• 夏里特医院：让市场元素深度参与创新转化

作为欧洲最大的医疗机构，夏里特医院在创新和转化上主要依托于柏林卫生研究所，这是由联邦教育和研究部和柏林州联合创立的，其在内部建立了一个对健康和疾病的全系统理解并促进生物医学研究文化变革的生态系统。

具体而言，柏林卫生研究所主要在五个维度发力，首先是发明公开，使科学家的成果得到一定的关注度；其次是就知识产权相关问题提供建议，帮助科学家们更好地维护自身的权益；然后是在申请拨款申请方面上提供咨询，继续推动科学研究；再者是在创建衍生公司的过程中指导科学家，让他们少犯错误，甚至是不犯错误；最后是支持合同管理领域的科学家发展，帮助公司在后续健康成长。

• 新加坡中央医院：“集团模式”创新机制

在新加坡中央医院背后，有一个强大的“帮手”，这就是新加坡全球最大学术医学中心之一——新加坡保健集团。该集团旗下有四家公立医院、三家社区医院、五个国家专科中心和八家综合诊所，致力于利用其科学研究、技术和日益增长的专业知识能力，来推动基础科学、医学和生物学研究的发展，从而创造出可持续发展和公众可获得的高质量医疗保健体系。

在这一“集团模式”下，新加坡中央医院不再是“单打独斗”，在创新和转化的多个方面都得到了更多的助力。首先是“跨界”，多学科、跨领域合作平台的搭建，促进转化医学发展；其次是“集智”，即汇集多方力量，在科研研究和转化实践上提供更多维度的服务；最后是“省力”，在创新项目商业化方面提供专项化服务。

• 洛桑大学附属医院：两种不同的商业化选择

在医疗创新和转化上，洛桑大学附属医院尤其注重与市场化的结合，也正是基于此，其特别成立了PACTT（技术转化办公室）这一职能部门。

为实现差异化创新，PACTT在对项目进行评估后，在商业化的路径上为科学家规划了两条路：一条是为其寻找商业伙伴，另一条则是鼓励科学家自主创业。但不管选择哪条路，PACTT首先就是为他们提供大量的、专业的商业领域的相关建议，这样就能弥补科学家的商业空缺；其次是缓解他们的经济负担，主要是通过增设项目补助金和吸引投资机构；最后是公正公平分成，即保证每个参与者都能获利。

• 舍巴医疗中心：为医学创新营造“绿色环境”

据悉，以色列政府每年的医疗投入约占财政总预算8%，除此之外，政府还通过设立国家科技创新局，颁布“天使法”，实施“国家科技孵化器计划”等一系列措施促进医疗事业向荣发展，舍巴医疗中心也大受其益。

一方面体现在数字健康战略政策，即通过其强大的创新能力和发达的科技水平，致力于利用通信技术改善医疗保健服务；另一方面是搭建医院与市场的桥梁，通过ARC伙伴创新项目，舍巴医疗中心与以色列和世界各地的许多其他医院一起加入了这个创新项目，主要是通过定期与医院的医疗团队会面，收集医生的想法、需求并交流最新的项目和成果，达到医院、初创企业以及大型公司在信息和其他领域进行合作的目的。

• 东京大学医学部附属医院：从浅到深实现创新与转化的“经济独立”

为推动创新与转化，东京大学医学部附属医院将科研分为三个层面：第一是基础研究，主要包括把想法转变成项目、第三方评估、伦理审查三个核心环境；第二是交叉研究，为搭建医学与工学之间的桥梁，东京大学医学部附属医院成立了医工合作部，其核心是推动医院与与药学、信息学、化学等关键性学科紧密联系，共同促进科研成果的临床应用转化，切实解决临床问题。

第三是转化研究，东京大学医学部附属医院设立了“22世纪医疗中心”，如今，中心已经发展了11个捐赠部门和3个社会协作部门。捐款部门主要是通过吸引企业进行资助使科研成果走上商业化；而社会协作部门主要是推动创新者与临床专业人员合作，共同开展研究和医疗评估，并帮助开发和运营临床数据库，为科研商业化做系统分析。

#03

他山之石，可以攻玉

近年来，国内基于医疗创新与转化的热情空前高涨，而作为创新源头，医疗中心必然要肩负起更多的责任，但眼前的问题仍然很明显。

首先就是医生自主性的问题。由于“绩效考核”的偏移，国内大多数医生的工作重点仍集中在临床，很难再从中抽出时间去投入到科研工作之中。

其次就是原始创新力的不足。由于我国大多数医生长期处于以医院为圈层的封闭环境，其基于工科知识的积累相当有限，且缺乏对市场的充分认识，所以真正能应用于市场的创新成果“微乎其微”。

然后是商业化路径的不清晰。医疗创新与转化极其复杂，这其中除了医生要主动参与和发力之外，相应的政策、平台、资源也得跟上，但到目前为止，国内医疗机构尚未形成完善的体系，很多创新成果最终都没能从实验室走出来，大都掉进了创新的“死亡之谷”。

最后是知识产权分割不明。在2002年，我国颁布的《关于国家科研计划项目研究成果知识产权管理的若干规定》就明确指出，由财政资助的科研项目，知识产权由国家所有转为承担单位所有。但始终没有起到应有的效果，因为科技成果转化链条上的决策者们并没有真正理解科技成果转化，整个系统的思想也没有与时俱进的转变，这使得创新转化的参与方没能得到应有的回报。

那在全球top10医疗中心的创新与转化路径之中，我们能从中提炼出哪些好的经验呢？

一是先让一部分医生走出临床。在这十家医疗中心之中，不难发现它们都各自成立了医学部或者科研所，其目的在于让一部分医生真正从临床之中抽离，使其完全专注于自身科研工作之中。

二是对创新力进行“筛选”。资源是有限的，它更应该用到刀刃上，所以在面对成千上万个创新项目中，医疗中心应该建立一套完善的“评估机制”，真正选出那些具有创新力和应用价值的好项目，然后再匹配相应的资源。

三是搭建具有“复合能力”的创新孵化平台。在这十家医疗中心之中，几乎都建有各自的转化平台，虽然名称不同，但作用都大同小异，即解决医生在创新和转化之中所面临的各种各样的问题，最终使其创新项目顺利走向市场。

但在这其中包括了很多元素，这就要求转化平台需要具备多方面的能力以及多元化的资源。以至关重要的资金为例，转化平台一方面要具备以商业化视角看项目的能力；另一方面，转化平台还需要链接活跃在市场上的投资机构资源，并根据他们的特点进行分类，以此进行精准匹配。

四是让每一个参与者都能有所回报。在1978年之前，美国基于生物科技的成果转化率只有5%，但到了90年代初期，其科研成果转化率就迅速攀升至80%，这其中的“导火索”就是美国人引以为傲的《拜杜法案》，而它重点解决的就是在科研成果转化过程之中利益分配的问题。

所以，我们看到了很多医疗中心都建立了专门的利益分配制度或机构。以克利夫兰诊所为例，其专门设立了利益冲突协会，目的就在于使利益分配更加合理化和透明化；再比如多伦多综合医院，其建立了利益分配政策，并根据政策将利益分配给发明人和医院，其中医院所得利益又将会资助新的创新项目，这是一个良性的、可持续的创新循环。

除了这些方法论，还有一点需要强调，即这十家医疗中心在创新和转化上，并非是“一蹴而就”的，它们也都经历了很长一段时间的“摸爬滚打”，才在医疗创新和转化上取得突破。所以，在面对医疗创新与转化这一道难题上，国内医疗中心除了要不断打磨自身之外，还需要等待，需要不断地在时间之中进行验证。