胡渊文
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财经人物
华侨银行集团行政总裁钱乃骥本月14日退休，在他的领导下，
这家规模第二大的本地银行不断扩大版图，开拓区域新市场。
在离任前，钱乃骥接受《联合早报》专访，畅谈在银行业闯荡40多年的心得，
也分享对亚洲经济和金融业转型的观察。
资深银行从业员钱乃骥（66岁）的44年职业生涯当中，主导过好几桩并购。
最为重要的一桩便是，在他担任行政总裁期间，华侨银行于2014年斥资近50亿美元（62亿新元）收购香港永亨银行（Wing Hang Bank）。
收购往往是扩大公司规模的最快途径，但也面对了相当大的风险，例如能否顺利整合业务，如何防止合并后人才流失。
并购后保留专长至关重要
钱乃骥接受《联合早报》专访谈到并购的成功要素时说：“你必须非常清楚被收购的公司拥有什么专长，是我们所不具备的。其次，你要确保能够在收购之后，把这个专长保留住。”
“你千万不可因为自己是收购方，便表现傲慢。不少人认为，我是买家，我出钱买下来便可以我说了算。尤其对跨境交易而言，这是大错特错。”
他指出，并购的主要原因就是，对方所拥有的专长需要很长时间来建立，或是我方难以建立同样的专长。
要保留这个专长非常重要，但不意味着不进行整合，从成本角度出发进行整合是必需的，但不应该过早进行。
其次，买方应当放眼更长远的财务数字，理解财务数字背后的推动力。要做到这点，一是进行尽职调查，二要和对方的最高层如总裁或主席交谈。
钱乃骥说：“我从没参与过不与最高层面对面谈话的并购。”
即便是财务总监，可能都无法拥有对公司全面的看法。他可以告诉你，某一项投资带来多高的回报率，但不一定能回答为什么作出这项投资。
面对面的谈话总是胜于网上会议。
钱乃骥说，与高层会面时，不能单刀直入提出问题。“先试探一下，他们可能会回避问题。然后你转而讨论食物是否太咸，过后你再尝试挖掘你所需要的信息。”
要在短时间内建立起个人关系，才能了解你是否能在这项收购当中买到你所需要的。
钱乃骥参与的第一宗并购，是美国银行和Security Pacific Bank的合并，他与另一名韩国分行经理负责在香港整合业务。
“我的经验是，你必须要尊重大家，（收购对象的员工）已经产生惧怕感，所以要让他们放轻松。不要把自己在原有市场的做法套用在新市场。跨国领域的做法，并不一定适合当地市场。”
收购常见的一个现象是，收购方很快在被收购的公司安插高层管理人员。“这么做会摧毁价值，但人们不会告诉你他们的感受，而会选择离开。结果你买下后的这家公司，与你原本要买的大不相同了。”
钱乃骥负责整合业务的头一年，没有向被收购方派驻任何人。“我们要信任当地员工能够胜任工作，而这份信任会逐渐成为双向的。”
在之后的并购，钱乃骥都是秉着同样的原则。
除了永亨银行，华侨银行分别于2016年和2017年收购巴克莱银行（Barclays Plc）和澳大利亚国民银行（National Australia Bank）在新加坡和香港的私人财富业务。