在华为看来，好的管理制度一定要能让大家都捞到好处。如果让大家捞不到好处，这个制度百分之百是失败的。

人性化管理就是承认：最大的人性就是人的自私性，管理者的使命就是满足人的自私性。

在这个原则下建立的制度才是有效的，才能真正激发组织活力。有了这个前提假设，利己和利他的关系就清晰了。

利己和利他未必是一个矛盾体。一个真正大公的人，是因为他的境界比较高，看见了更高的利益。

当这个更高的利益实现了，他的私利肯定是有保证的，否则这个组织肯定会出问题。

华为的员工都是这样的理念：把企业做好了之后，每个人的利益才有了保障。

“用人”和“疑人”，是很多管理者热衷于研讨的问题。华为承认人性是自私的，是首先利己的。

那么，人的利他行为是要存疑的，用人的时候应该是“用人要疑，疑人要用”。

在普世价值观里面，特别是大学教授讲得比较多的是“用人不疑，疑人不用”。

这个规则在企业里面是错的，与“人性自私”这个假设是背离的。

华为承认了“不信任”和“怀疑”的前提，然后同时授权和进行制度约束，从而使每个人都可以做到从心所欲不逾矩。

该有的权力，华为每个人都会有，都可以用，但是又不逾矩，因为外面有一个很强大的监督体系。

全球各地的人性都是一样的，所有的文化都是构筑在人性的基础上，只不过是文化的表现形式有差异而已。

从华为的实践来看，华为的核心价值观在全球都是普世的。

但是在具体的一些制度、规范层面要因地制宜，与当地的文化环境相匹配。

如果一根筋地把总部的文化理念全部照搬到国外，肯定会招致失败。

3 利益：要像打通任督二脉一样打通利益链条

价值创造、价值评价、价值分配就是利益机制。要像打通我们身上的任督二脉一样，把利益的链条打通。

这三个价值内容到底哪个最重要呢？目标永远要对准价值创造，做蛋糕比分蛋糕重要，分蛋糕也是为了把蛋糕做大。

不少企业家有些成绩了，就会陷入保守。曾经有个老板两年做到了20个亿，说不知道怎么分钱了。

顾问告诉他，两年做到20亿，说明市场空间很大，说明发展很快，重点应该放在怎么做蛋糕上面，而不是怎么分钱。

华为认为，企业“抢粮食”是最重要的，尽量少搞精细化的管理。

精细化管理是企业的灾难，就象磨刀一样，只顾对企业进行精雕细琢，不关注外面的市场和客户，必然“死路一条”。

企业只要能“打到粮食”，内部有时候混乱一点没什么关系，优秀的企业都会有点乱。只要有利益保障，没人会担心乱。

汶川地震期间，很多华为员工奋不顾身去抢修通讯设备。有人就问，华为怎么教育员工“学习雷锋”的？

最常见的错误答案是，华为从新员工开始就非常重视企业文化建设，以奋斗者为本，所以他们的血液里面流淌着奋斗的基因……

真相是，人性都是偷懒和怕死的，现在没人能被教育得违背人性。其实他们冲锋，也是为了自己在华为的美好前途。

华为给员工的价值分配有两个维度，纵坐标是业绩贡献，横坐标是使命感。

业绩贡献好，带来更多的奖金，贡献越大奖金更多。