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任正非1987年的名片

我们从华为成长历程可以看到，1992年，华为开始推出的是农村数字交换解决方案， 1995年时，销售额达到15亿元人民币，但这15亿基本来自农村市场。

但是，抢着抢着，发现农村市场已所剩无几，再怎么抢也得不到多少粮食。于是，任正非于1997年作出要将市场拓展到中国主要城市的决定，但一进城就发现城里的市场已被跨国公司瓜分。

任正非这时候发现他所带领的这帮土八路要和正规军打，不可能取得战略上的胜利。

数据显示，在1997年以前，华为能不断地以100％的速度增长，但1997年发展速度开始降了下来，任正非预测按此情况，以后还会不断地下降，尽管每年净增的绝对值很大，但相对值在减少，并逐步降到国际高科技企业35％的平均增长水平。而且，这是假定华为的水平与跨国企业是相当的。事实上，华为的增长速度已经远远滞后于同时出现的美国公司。

因此，当竞争环境发生转变后，任正非面临一个几乎每个成长为大型企业均要面临的难题，即小企业如何实现规模化？

不仅仅只是华为，过去中国大多数企业的成长模式可以归结于对机会的把握、作出了正确地判断，但这种认识往往是在机会出现以后才发生。

华为在农村市场，可以被认为是大公司，所以具备了十足的优势，在进攻城市后，很显然，相对于国际大企业，华为就显得微不足道。

在机会的牵引下，企业获得了较快的成长；充满扩张的机会，内部矛盾可以在扩张中消化，以至于掩盖了真实的问题；然而，它是以消耗更多的资源为代价，“外部看华为快，是员工把休息时间全牺牲了，把浪费的钱从生活中又省回来了，”它难以掩盖幼稚的本质。

所以，如果华为继续快速扩张会出现一个严重的问题——管理不善，华为增速的快速下滑正凸显了这一问题。一旦规模大了，不能有效管理，企业会面临死亡。在1997年，华为已经开始搞战略预研和进行基础研究，由于不懂，也造成了内部的混乱。

IBM是昔日信息世界的巨无霸，一直处于优越的产业地位，却让一些小公司”作弄”得几乎无法生存，以至1992年差点解体。由于长期处于胜利状态，造成了众多问题：人员繁多、官僚主义作风；聪明人十分多、主意十分多，产品线又多又长；管理混乱、反应速度慢。

为了解除困境，励精图志，IBM重新走上改革之路，同时付出了巨大的代价——1992年开始大裁员，从41万人裁到26万人，付出了80亿美元的行政改革费用。

如果我们觉得小企业不适合学习大公司，那么对标同类型的小公司，也能帮助我们找到同样的问题。任正非也并非只是关注大企业，还关注美国众多的小企业的成长。

在这次考察中，事实上，任正非还访问了一些小公司，它们与华为几乎是同时起步。他发现，这些公司年产值已达20～30亿美元，与华为差不多规模的公司产值都在50～60亿美元以上，为华为（1997年华为销售额为41亿人民币）的3～5倍。

那么，华为为什么发展不快？虽然过去不断地以100%的速度增长，但相对这些公司来说，仍然显得太慢，华为的发展明显滞后于市场增长。

在考察完这些小公司后，任正非从内部因素和外部因素给出了这个问题的答案。

内部原因是不会管理。就当时的华为来说，和现在众多的中小企业一样，没有一个人曾经干过大型的高科技公司，从开发到市场、从生产到财务……，全都是外行，未涉世事的学生磕磕碰碰，一边摸索一边前进。

华为的内部原因，也恰恰是现在众多中小企业的内部原因。这个原因，只有当你向大公司学习时，才能使问题变得具体，这样你才能真正认识到问题。

华为和IBM所遇到的成长中的这些问题，中国很多企业也曾遇见过，或者正在经历。甚至在IBM的顾问于1997年前对华为的诊断中，列出的很多问题，也正是中国企业普遍的问题。

遗憾的是，这样的问题，20多年后的今天，对于许多中国企业来说，依然存在。

何享健后来加快说，那个时候，作为总经理，他每天有看不完的文件，签不完的字；原材料没有了，找总经理；产品有次品，找总经理；前后端有问题，找总经理……总经理成了“大保姆”。

很显然，看似有不少干部，却表现出了一种混合责任制或者无责任的状况；另一方面，这种延续下来的大一统的制造、营销模式使得内部产生了巨大的矛盾，产销不协调的问题已经逐渐影响到企业的经营，过于集权的运作方式无法让每个产品跟上市场发展的节奏。

在这种情况下，为解决经营困局，何享健思考如何变革。

他在这方面也没有什么经验，但是他较早出国，与西方优秀公司打交道成了一个优势，他开始向西方的标杆企业取经，经过对日本、美国等发达国家的企业的研究、考察，何享健认为，做企业、办经济，就必须向西方优秀的企业学习。

经过美的高层管理团队的反复调研和论证，何享健采取了“事业部制”。这个现在看起来都比较高明的做法，是美的人自己鼓捣出来的，什么外部智囊机构主导美的事业部制的说法都是没有根据的。

当时主要由总裁办牵头负责，主刀者之一即是后来成为美的日电集团总裁、美的集团总裁的黄健（时任总裁办副主任）。据他后来回忆，当时也主要是源于日本松下的经营模式与斯隆在通用汽车推行的管理模式，但说实话，当时也只是简单地研究过这些案例。

值得说明一下的是，从这一过程中，可以看出何享健一直以来对“文官体系”的重视，而这些专业文官也屡屡在管理中为他、为美的做出了贡献。

以我的了解，美的的文官体系自从1992年开始筹备上市时就开始建立，而且相对同行也是比较优秀的。比如1996-1998年的总裁办，可不是很多公司总经办那样的秘书机构，几个小秘书小助理，处理一些事务性的工作。

当时的总裁办主任是1992年下海到美的的律师出身的陈大江（也是美的多年的董事、副总裁），黄健则是副主任，下属的几个科室都有不少专业人士，后来这个部门也产出了不少高层管理人士。

或者说，这种组织变革，是当时“自救”的无奈之举。但何享健的与众不同之处在于，他是一个真正的明白人，一旦发现了这种机制的威力后，就很好地坚持了下来，并且不断完善。

现任美的集团董事长兼总裁的方洪波评价说，“美的的事业部制，激发了职业经理人的创业精神”。

从1997到1998，美的业绩出现巨大突破，不仅很快从生死边缘扭转过来，而且在1998年就实现了50亿的销售，此后的1999、2000年则保持了50%以上的高速增长，2000年突破了100亿规模，一举奠定了后续持续发展的基业。

作为潜心研究美的管理的我们，整理了一些美的在1997年就开始做、1998年已经比较完善了的管理做法：

• 实施事业部制，推动组织变革，责权利高度一致；并且产生了一批统筹产研销的职业经理人。
• 实施预算管理、经营分析，建制度建标准建流程，制定了分权手册。
• 实施经营责任制考核，设计了利润分享的激励模式。
• 对不能胜任的老干部进行了大胆调整，大胆使用年轻人。
• 对不合适的新经理人同样进行调整，此后的三两年内，就调整了几位经理。
• 开始进行校园招聘，招聘应届大学生，建了集团性的培训中心。
• ……

今天，我们仍然可以对照一下看看，现在能够做到的有多少？现在做到了多少？

从我们的观察，现在很多企业做预算管理的水平，还没达到美的1998年的水平；不少企业开经营分析会的水平，还没达到美的1998年的水平；很多企业搞的绩效管理，还没有美的1998年做得简单有效、操作性强。

在1998年美的创业三十周年突出贡献人报告会上，何享健说到：“美的能成功，最主要的原因是解决了机制的问题。”

在此，还留下了他的一句在美的内部广为流传的经典名言——“宁可容忍一个亿的投资失误，也绝不容忍机制的弱化和衰退。”这是对美的自身成长经历的深刻总结。

而在之后1999年第四届人才科技大会上，何享健继续强调：“机制是企业管理中的第一重要因素，关系到美的今后经营成败的最大问题是机制能否保持活力，管理能否保持先进。”

所以，今天我们看到美的不断进行组织结构调整，其目的就是要时刻保持机制充满活力。在何享健眼里：“重组与改革是方法、是手段，但不是目的，其关键在于能否形成良好的运行机制，在于人力资本能否得到充分的应用，在于责权利是否对等。”

为什么美的没有遇到人的问题？美的不缺人吗？当然不是。若是现在走进美的历史馆，看到那些星期天工程师的图像、看到美的如何一步步引进人才、解决人才的问题，你就知道，美的和许许多多的企业从创业到成长一样，经历了从无到有的过程。

中小企业如何实现规模化转变

不论是华为，还是美的，它们从来不寄希望从外部得到解决，而是将其转化为内部问题，通过系统的管理、机制建设去解决人的问题。

一个管理得当的企业，是不可能缺乏人才的，因为这样的企业它本身就是一个培养人才的摇篮。不仅对内，而且对外界也输出了大量的职业人才；不仅是在培养人才，而且企业成长过程本身就是一个筛选和培养人才的过程。