近期零售电商行业的重大事件莫过于国美在京东开出了一家旗舰店，让市场各方猜测颇多。

同时线上加大平台开放力度，引入更多能力互补的合作伙伴，形成更加紧密的线上线下结合的零售电商模式，提升用户体验，同时降低自身的运营成本，提升运营效率。

这也是曲美、永辉、沃尔玛、国美等在京东陆续开设旗舰店并从供应链体系、运营体系和营销体系深入合作的核心原因，这种合作模式契合了京东的开放平台战略诉求。

国美同样将自己在家电、厨卫等涉及“家·生活”的品类运营和服务能力向各类合作伙伴陆续开放。

2019年国美对“家·生活”战略细化为“三商”角色，进一步促成了此次与京东的合作：

一、整体方案提供商：从单件单品购买到产品+服务的整体方案购买，这是国美已经能够提供的全面服务。

2019年起，国美向家庭提供整体的橱柜、厨电一整套的厨房方案，而不仅仅是卖一台油烟机；大规模开始推广“舒适家”项目，向家庭提供全套的空净、净水系统，而不是一台一台的卖空气净化器和净水器。

这些努力都将帮助国美成为一个真正的“整体方案提供商”，而不是传统意义的单品、爆品零售商。

二、服务解决商：这个理解起来容易些，简单点说，一是服务标的不仅是单个家电，也是整套的如中央空调这样的系统，二是“快递员”不仅是送货的，还是会安装、调试、清洗、维修的工程师。

三、供应链输出商：关于供应链输出这个部分之前做过深入分析，国美主要分为线上和线下两部分来进行。（本文第二部分：《供应链输出的本质和逻辑》将详细分析，此处不做赘述）

“三商”的角色，既是to B也是to C，其背后或者底座的支撑力量就是“三端合一”。

“三端合一”的零售模型更多是从消费者的维度去建立，核心在于“场景”，以“生活”和“消费”为基点，若合作顺利，京东在日百等优势标准品类也将能够向国美美店和线下实体这些场景和用户开放共享。

如果说“三商”是国美产业链价值和服务价值的体现，那么“三端合一”的零售模型则是国美之于消费者在“生活服务”的价值体现。

未来的国美将很有可能成为中国最大的大件物流安装和具有专业化实施能力的服务商，连接、融合和构建国美未来“家·生活”的生活和消费的全场景。

显然，这次与京东的深入合作是“家·生活”战略和“三端合一”又一次落地践行，后续国美应该还会继续坚定这样的双向深入合作，以“零售共同体”的思维不断推动自身的稳健增长和中国零售行业的发展。

供应链输出的本质和逻辑

国美基于“三商”角色和“三端合一”的零售模型，在供应链输出分为了线下线上、内外结合的方式稳步推进：

线上：一方面以自营产品和品牌的拓展为主，通过国美美店，以个人分享方式将供应链输出至线上。

另一方面，国美通过与拼多多、京东、天猫等第三方电商平台合作，将自身的供应链体系外延，把自己的供应链运营体系与其他线上平台嫁接，输出商品和服务。

除了大型的综合型电商平台，国美还成为小米中大件商品的城市类宅配服务商；百度及科大讯飞与国美智能的IoT（物联网）进行连接并形成开放性的平台，直接进入亿万家庭，后面形成的数据将进一步带来复购。

线下：与线上一样，国美线下供应链同样分为对内和对外两个部分。

对内而言，国美将供应链体系输出至所有国美、大中、永乐以及新零售店等国美零售旗下多品牌新开设的线下零售店，这些国美自营的零售店在供应链输出的基础上，也在同步进化中。

而对外输出的部分，国美则选择了与居然之家、红星美凯龙等展开合作，以“店中店”的形式，进驻建材市场和大型商超，通过自身供应链，输出商品运营能力和服务能力，带动合作伙伴商品销量的整体提升。

最具代表性的是国美在三至六线以合伙人形式开设的新零售店，国美通过大数据和供应链赋能，将国美定制的商品、严选的商品以及能实现的库存全部开放，物流和后服务由国美承担。

换句话说，新零售店只负责卖货，其余交给国美。

在一些新零售店的经营案例中，我看到减少库存、扩充品类、降低成本是新零售店运营良好的主要原因。

截至2019年底，国美在各地开出的新零售店已经有1000家，很多门店在开业初期就获得翻倍的业绩增长。

此次与京东的合作在供应链输出方面同样是按照这个思路不断深入推进，从国美的家电、厨卫、家装到京东的日百等品类和服务，双方实现双向的供应链体系输出，共同提升各自的运营效率，降低运营成本，提升双方用户的体验，实现共赢和稳步增长。

显然，这样的供应链模式，和阿里与苏宁互相换股并卖出股份获得对方市值增长的资本市场溢价收益，其本质和逻辑有着巨大的差别。（第三部分将分析阿里与苏宁关于资本运作）

那么，供应链输出的本质和逻辑具体是什么？我认为有三个方面：

国美将其优势供应链输出至京东后，能够使京东在家电和厨卫等大件商品的品类上降低投入成本，并逐步淘汰落后产能，从而提升盈利水平。

京东的日百、快消等品类及相应的服务体系开放至国美平台后，同样能够实现这个目标，让国美逐渐提高非家电品类的盈利水平，增加复购频次。

最后，供应链输出使合作双方互为鲶鱼，激活组织创新能力。

国美近几年一直在加大线上线下、中心化与去中心化社交电商的创新实践，并取得了阶段性成果。

京东的组织和业务创新同样在近两年不断推动，两家完成各自战略布局的零售电商公司在此阶段，从供应链输出这个最直接短期即能见效益的部分切入，能够继续激活各自的组织和业务创新，走向更深层次的融合发展。

这三个部分就是供应链输出的本质和逻辑，在这样的模式下，双方的合作能够对内对外实现创新价值和长久稳健发展，并且不容易受到资本运作的“负向影响”。

资本运作的潜在风险

资本并不是万恶的，但是一味的资本运作却容易让一家企业陷入积重难返的境地。

从此次国美和京东的合作，可以反观曾经苏宁与阿里的合作。

这个简短的回顾，或许能够让品牌商家们真正理解一家零售电商企业的初心，是否一直在实实在在地热爱零售进行业务创新。

以平等、开放、合作的姿势不断提升行业水平，推动行业进步，以用户为导向和品牌商家共同服务用户，实现真正的业绩增长。

2018年12月28日晚间，苏宁正式发布公告，宣布已在纽交所出售了手中最后1316万股阿里的股票，卖了18.627亿美金。

这是苏宁一年来第三次出售阿里股票，至此，苏宁已卖光了手里的阿里股票！

2015年，阿里、苏宁宣布战略合作，双方相互购买对方的股票。苏宁以每股87.8美元的价格购买了阿里1.04%股份，共花费21.46亿美金。

阿里旗下的淘宝以15.1元（人民币）每股的价格购买苏宁19.99%的股份，花费282亿。阿里成了苏宁第二大股份，仅次于苏宁创始人张近东。

戏剧性的是苏宁三年来卖光阿里股票净利润近140多亿，加上之前阿里的282亿，苏宁相当于净赚422亿元。

而阿里手持的苏宁股票，按2020年3月16日苏宁易购9.04元每股的价格估算，却是严重浮亏达上百亿。

苏宁通过资本联姻阿里的资本运作，不仅成功地实现了“利润率”的提升，每年都能交出看似漂亮的财报，还因手握大量现金而四面出击，变成了拥有多业态、全场景的零售电商公司、娱乐公司、体育公司、金融保险公司、物流公司……