2001年，孙正义瞄准宽带业务。他需要马上行动，因为这是进军互联网的必争之地，另外由于2001年互联网泡沫让孙正义损失了几乎全部的身家，软银市值跌至谷底，他需要一次全面的胜利来挽回败局，重整旗鼓。

一、雅虎BB的宽带速度成为世界第一

2001年6月20日，孙正义在雅虎日本网站上向用户开放了宽带安装预约申请，东京的用户可以在6月享受试用服务，面向日本全国的服务将从8月开始，这项服务被命名为“雅虎日本Broad Band”，简称雅虎BB。

孙正义遇到了对手——日本电报电话公司NTT。

NTT是日本最大电信服务提供商——日本电信电话株式会社的全资子公司，想要在日本开办宽带业务，需要向NTT租借各个区域的中心机房里的设备，以及他们的光纤。软银的网络就是由这些光纤连接起来的机房组成的，软银的网络想要覆盖更多地区，就需要越多处于不同区域内的NTT机房，以及足够的光纤，并且保证这些机房之间已经有光纤连接。

孙正义就是在这样的情况下从Cerberus基金公司手中“抢”到了沃达丰日本，而且花费不小：118.7亿美元。不仅如此，沃达丰还在外面欠下了1.9万亿日元巨债，现在这些债务都落到了孙正义头上。

其中压力可想而知，反对声也此起彼伏。资本市场认为孙正义的钱一定会打水漂软银的股价在孙正义2006年收购沃达丰后暴跌60%。

可是和前几次关键性的投资一样，那些不被看好的项目最终都成为开启时代的杰作，收购沃达丰也不例外，它是日本移动互联网格局大洗牌的开始。

7年过后，改名软银移动的沃达丰日本打破了日本的封闭式移动互联网体系，超越对手成为日本第一。

孙正义看好移动互联网有数据作为依托，事实上孙正义的每一项商业运作都有数据支持。这次在移动互联网界掘金来源于一条数据：移动互联网的增长速度超过传统互联网，增长了375倍。

要赢得互联网的未来，就必须拿下移动互联网，但是软银在这个互联网世界里还有一个对手——谷歌。

想要在移动互联网领域开疆辟土，他需要沃达丰这件“武器”。孙正义承认这的确是一个冒险的举措，100多亿美元的确不是小数目。因此在此前，他做了很多准备工作，先前的雅虎宽带业务正是他为这次的收购铺路，可以说，他为了沃达丰下了一盘很大的棋。

孙正义这样思考：为了最终进入移动通信领域，他必须收购一家运营商，比如沃达丰日本，这比自己创立一家公司从零开始要好得多。要收购沃达丰，他必须有足够的资金，如何筹得足够的资金？同时，为了最终能够良好地管理运营沃达丰，他必须有相关的人才和经验才行，怎么办？——先推出宽带业务，接着收购固定电话运营商。没错，这就是他推出雅虎日本宽带业务的真正目的：为软银收购沃达丰积累资金和技术，同时储备管理人才。这就是孙正义的“减法思考”。

在他看来，要做成一件事不能用加法，必须用减法，也就是说不要去想首先要做什么，其次要做什么，相反，要倒着来：为了达到最终目标，前一阶段应该做什么，而要做到这一阶段之前又要做到哪些事。

最后还是迅销公司的董事长，也就是优衣库的老板柳井正给孙正义吃下了定心丸：“不收购沃达丰的风险要大于收购它的风险。”

要想把一个濒临崩溃的企业变成日本第一很难，但是孙正义的幽默显示了他的决心：“跟两家运营商争第一，总比和日本数千家荞麦面店争第一要简单得多吧。”这种幽默背后深含孙正义的战略判断。

日本的移动通信行业有一个特点：寡头垄断。常人并不容易进入，因此虽然对手实力强劲，但竞争要比其他行业小得多。

三、更名软银移动并成功改造

“沃达丰日本”这个牌子已经让人们有了成见，所以坚决不能用了。在一番抉择后，他决定冒险使用“软银移动”。

在收购沃达丰的第一天，孙正义对他的员工说：“情况已经到了这样的地步，你们这副样子是打算坐以待毙吗？”接着他又说：“从下个月开始，我要求月净增长率要达到一个前所未有的高度，成为行业第一。”

为了达到目标，孙正义这次彻底贯彻了商业运营上的数据思维，在所有的业务考核中都以数据说话，而且精细到常人无法想象的程度。

比如在考核一个员工的当月业绩增长时，孙正义会问如下问题：这个月的具体天数；休息日的天数。在他看来，这两个数据至关重要，因为每个月的天数不同，销售额会因此浮动。比如9月是30天，10月为31天。按他制定的标准和要求，10月比9月多一天，销售额至少应该增加3%，如果只增加了2%，那就不能让他满意。细究下去，休息日的天数就必须考虑，因为休息日的销售情况和工作日会有很大不同，休息的天数多，影响自然也大了。

他也强调将数据进行对比，尤其要和竞争对手比，没有对比数据就毫无意义；有了对比，他就能告诉员工：“我们需要一直追赶，直到我们超越对手。”

在这样的要求下，软银移动每个月的净增长都达到了行业第一。此后的7年间，软银移动的用户数由原来的1500万增至3000多万，软银移动成为日本第一移动运营商，手机新用户中有一半的人选择它。

接下来，他开始修补原沃达丰日本的短板：

第一块是网络太差。

问题的根源在于原沃达丰日本的基站数量只有2.1万座，信号覆盖范围太小。于是孙正义首先决定扩充基站的数量，到2010年基站数达到12.2万座。随着这个数值提高的，还有签约手机的用户数。原来沃达丰日本只有大约1500万用户，2010年提升了70%。

这种策略让孙正义走在了竞争对手前头，不过他依然没有打算放过对方。仅仅两个月之后，孙正义再次进击，在白色套餐的基础上推出“升级版”，如果用户愿意多付一倍的月租，那么他们就可以在收费时段享受30秒10.5日元的优惠。又过了两个月，孙正义再次扩大了白色套餐用户的用户群，推出白色套餐“家庭版”，使用白色套餐的家庭成员间全部免费，如此便将用户身边的亲友也网罗进了软银移动。

从套餐发布开始，10天之内就为孙正义拉到了50万用户，这个数字在半个月之后翻了一番。从此以后，白色套餐的用户更是以每月100万的速度飙升。这在通信市场已经饱和的日本无疑是一个奇迹。

这场价格战是孙正义在弥补了网络、销售渠道、手机终端等短板，得到用户认可之后才开展的，可谓步步为营。如果没有之前的一系列作为，一开始就打价格战无疑是自寻死路。原沃达丰日本就是在没有得到用户认可的前提下，走低端收费路线，结果用户根本不买账，最后沃达丰日本在价格的战场上人仰马翻。

孙正义的低价招颇有些奇特，那些被免费吸引来的大量用户大大提升了软银的市场份额，让孙正义赚得盆满钵满。