新冠病毒肆虐，全国口罩奇缺，给中国制造业敲响警钟。传统制造时代，企业运营等于计划排期；互联网时代，企业运营离不了电商推广。移动互联来了，单一系统玩不转了，淘品牌没招了，电商也不赚钱了，微商多被诟病……移动互联下的产业运营究竟该怎么玩呢？
从全国口罩奇缺看产业互联下的“三观四链五流”大运营
文/石章强
（锦坤创始人、上海品牌委秘书长）
新冠病毒肆虐，全国口罩奇缺，给中国制造业敲响警钟。
传统制造业时代，企业运营约等于计划调度和生产排期；到了互联网时代，企业运营基本离不了网页营销和电商推广。移动互联和产业互联时代来了，靠某一个部门或某一个系统好像再也玩不转了，淘品牌也没招了，电商也开始不赚钱了，微商也多被诟病……
移动互联和产业互联下的运营究竟该怎么玩呢？
运营与战略、品牌、营销、供应链、价值链又有着怎么样的链接呢？
根据我们锦坤辅导和服务了近500家一线品牌和200多家上市公司的经历和经验判断，我们认为，完整的运营系统应该包括制造、分销和服务等活动，贯穿于制造产品和提供服务的所有活动之中。
出色的运营管理是每一个企业的最重要的核心功能，是企业重要的竞争优势，而有效的供应链是公司成功和持续发展的关键。事实上，对客户需求的快速反应能力、低成本和高质量对于保持企业的成长和盈利是最关键的。
而在当下的移动互联下，运营不再是企业内部的小运营，而是涉及到微观企业、中观行业、宏观产业的“三观”大运营，需要解决好从消费端出发的需求链的优化、从供应端出发的供应链的强化、从企业内部出发的价值链的提升、从企业外部出发的产业链的延伸，从而真正解决好人流、物流、信息流、资金流和商流的“五流”混流混融混合，才能真正在多变的不确定性的商业环境下游刃有余并掌控产业链话语权和定价权，从而守株待兔，坐着卖货不再难。
这也是为什么沃尔玛能够长期位居世界500强榜首的核心原因所在；
这也是为什么中国这么多服装企业没有一家能够真正学会ZARA等快时尚极速价值链的症结所在。
这也从某种意义上解释了京东能够快速崛起而菜鸟物流却总是雷声大雨点小的关键吧。
移动互联网以及随之而来的大数据、云计算、物联网、智能化革命正在以排山倒海的革命式摧毁甚至重建新的产业和企业大运营系统。
移动互联颠覆革命了企业运营
移动互联网对企业的最大的革命是，以前的老革命都在频繁遭遇新问题。
曾经的中国休闲服饰第一股美特斯邦威，以近100亿营业额10多亿的利润笑傲江湖。然而，没有多久，他们就笑不起来了，近30亿的库存不仅剥夺了企业的所有利润，还压得不过气了……结果是，左冲右突却不得志，营业额持续下降，净利润再也看不到了。
关键的关键是，天变了，而我们的企业还在继续用老黄历看天走路。
1、环境变化使得企业利润看不到了
环境变化的最大影响主要表现客户流失、对手抢食和成本上升，使得企业的利润率看不懂了，不仅下降，还经常为负，而且还找不到解决办法。
老客户莫名流失了，新客户不知道在哪儿？偶尔能忽悠到一些新客进来，没多久又跑了，而且获客成本竟然还高于每客产出。
不仅如此，老对手没走，新对手又出现了，而且新对手的出现往往让您防所未防，就像电信、联通和移动打得难解难分时，突然冒出个微信，把三家都通杀……
更要命的是，随着税负、人力和土地等成本节节攀升，已成为企业身上的三座大山，尤其是制造业，根本没有办法玩。这就也就是为什么这么多制造企业跑去玩投资、玩地产的真正原因了，不是他们不爱实业，实在是爱不起、爱不了。
2、商业革命来了，商业本质变了吗？
伴随着移动互联带来的翻天覆地的商业革命，企业家都有点蒙圈了。这世界怎么了？老家伙就得这样被革命了吗？
从专业和本质上讲，虽然商业革命来了，但商业的关键本质依然没有变化，只是很多时候，我们被很多的表象和形式给掩盖了，而忽略了静下心来思考核心。
不管商业形式如何变，商业的本质依然没有变，只要我们企业家们能够认清商业的一个中心、两大主体并解决好三大矛盾，我们依然可以笑傲江湖。这也就是沃尔玛的秘诀。
一个中心：供需匹配
两大主体：供给侧和需求侧
三大矛盾：信息不匹配；时间不匹配；空间不匹配；
移动互联最厉害的地方就是把信息抹平了，时间拉短了，空间扯平了，让我们原有的矛盾似乎解决了，但其实并没有解决，只是转移了形式和内容，我们需要做的就是在新的游戏规则下，解决好供给侧和需求侧的三大矛盾，就万事大吉了。
3、环境变化对运营到底产生了哪些影响？
环境变化到底对企业、行业和产业产生了哪些影响呢？
以传统出租车为例，出租车和消费者的链接完全靠在大街上的邂逅和偶遇，这种商业逻辑比在大街上碰到一个美女的概率还低。
而滴滴呢？核心就是把这种邂逅和偶遇变成了信息匹配、有机链接、供需对接，这也就是为什么滴滴为什么如此受市场欢迎的原因了。
以上海为例，新政实施了后，大家明显发现发现不太好叫车了，又有点回到了传统的偶遇模式上了。
而从商业本质和规律来看，以技术、市场、政策、资源为主的运营老四样最终肯定是干不过以技术、产品、服务、模式为主的运营新四样的，只是时间早晚问题。
马克思早就告诉我们了，老事物会有反扑，新事物会有短暂低谷，怪只怪滴滴那帮投资人和创始人程维没有读过资本论，不然就不会以为收购快的、UBER后就可以安然睡大觉数大钱了。
4、从土豆大王辛普劳看企业大运营的建立
在这种背景下，企业只有建立起了适合新环境新竞争的运营系统，才能真正应对这种变化带来的革命。
看看世界土豆大王辛普劳建立起来的高品质、低成本、快交期的大运营系统，就知道为什么了这么多年以来只有他们才能够成为麦当劳和肯德基的最大的也是唯一的土豆供应商了。
大部分企业会认为，高品质必然高价格慢交期，而辛普劳通过大运营系统的颠覆创新却把这一矛盾有效解决了，达到高品质、低成本、快交期的完全统一了。所以，它和沃尔玛一样，可以持续笑傲江湖。
5、从宏现层面看PESTLE如何影响产业生态？
运营系统的所有变化都会在宏观层面进行反应和预判。
主要包括政策、经济、社会、技术、法律、生态等六个方面。
4、从中观层面看六力模型如何影响行业运营？
类似于ZARA的这种极速供应链模式不仅考虑了产业外的宏观的PESTLE因素，还要全面审视产业内的中观的的产业链和价值链因素。包括买方、卖方、替代者、潜在者、竞争者、整合者等六个维度，也就是在波特五力模型基础上再加个整合者。
商流是人流、物流、资金流和信息流的起点，也可以说是后“四流”的前提，一般情况下，没有商流就不太可能发生人流、物流、资金流和信息流。反过来，没有人流、物流、资金流和信息流的匹配和支撑，商流也不可能达到目的。没有及时的信息流，就没有顺畅的人流、商流、物流和资金流。没有资金的支付，商流不成立，物流也不会发生。
在具体的创新组合上，可以形成七种主流的流系结构和商业形态。
1) 人流+物流=创新运营，代表企业：沃尔玛、亚马逊等；
2) 人流+资金流=服务金融，代表企业：平安、携程等
3) 人流+信息流=O2O，代表企业：美团、滴滴等；
4) 信息流+物流=物联网，代表企业：特斯拉、京东等
5) 信息流+资金流=互联网金融，代表企业：蚂蚁金服、财付通等
6) 资金流+物流=供应链金融，代表企业：怡亚通、苏宁云商等
7) 人流+物流+资金流+信息流+商流=互联网+，代表企业：阿里、腾讯等
以酒店行业为例我们看看如何构建“五流”混流的产业互联大运营。
2015年12月份如家酒店集团从美股退市，2016年4月引入首旅进行战略合作，如家尝试跨酒店行业的多产业布局，涉足旅游、文化等多行业，在我们锦坤的品牌顶层设计指导下，引进多方资源开始构建生态圈，同样随着生态圈的不断完善和发展，资源方将以如家酒店集团旗下酒店为核心实现资源互通、流量互导、信息互生，由此构建出一个从个生1.0、互生2.0、共生3.0到众生4.0的局面，生态内的用户将会在吃、住、行、游、购、娱六个维度上及时获得与自己需求相匹配的产品和服务。如家生态圈最终实现闲散资源成倍释放、工作效率成倍提升、用户体验成倍增强，未来如家生态圈的用户可以实现在如家生态内“张嘴要什么，就会有什么”的场景（首旅如家的五流生态圈具体可参见“首旅如家顾客生态圈：孙坚的大住宿理想国？”一文）。
需求链是指从制造商到最终顾客的交易网络，它比供应链更强调客户或控制需求的一方。“需求链”表明了一种“拉”的配送流，即产品是按照满足顾客实际的需求来生产的。需求链的各个环节(制造商、批发商、分销商、零售商)都要根据顾客实际的需求来生产或管理库存。需求链的核心是强调顾客实际需求，它是站在消费者角度审视生产商主体之间的关系。
产业链则是指各个产业部门之间基于一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联形态，其本质在于描述一个具有某种内在联系的企业群结构。
新冠病毒肆虐，全国口罩奇缺，给中国制造业敲响警钟。传统制造时代，企业运营等于计划排期；互联网时代，企业运营离不了电商推广。移动互联来了，单一系统玩不转了，淘品牌没招了，电商也不赚钱了，微商多被诟病……移动互联下的产业运营究竟该怎么玩呢？
移动互联环境下，产业互联网的大运营不再是企业内部的小运营，而是涉及到微观企业、中观行业、宏观产业的三观大运营，需要解决好从消费端出发的需求链的优化、从供应端出发的供应链的强化、从企业内部出发的价值链的提升、从企业外部出发的产业链的延伸，从而真正解决好人流、物流、信息流、资金流和商流的五流混流，才能真正在多变的不确定性的商业环境下游刃有余并掌控产业链话语权和定价权，从而守株待兔，坐着卖货不再难。
（本文原载于锦坤石章强公众微信。石章强系锦坤创始人、上海品牌委创始秘书长、上海市政府品牌专家委员。锦坤是全国知名的品牌营销服务机构，连锁与互联网营销领导品牌，辅导和服务了500多家一线品牌和200多家上市公司。）