到底有哪些因素影响到富士康海外建厂计划，使其在海外转了一圈，又不得不将业务重心放回中国？
从全球布局态势可以看出，中国的资产仍然是富士康的基本盘，而实际业务产出也是中国为主。有媒体报道，富士康新任董事长刘扬伟在2019年称，富士康仅约25%的生产能力位于中国以外地区。
也就是说，目前中国这个“篮子”总共装了富士康75%的“鸡蛋”，比例较大，看起来有充足的理由转移部分“鸡蛋”。
不过，往更深层次发掘，会发现富士康海外建厂远非迎合商业法则那么简单，更多是一种无奈的选择。
首先是中国人力成本攀升太快。中国统计局的数据表明，2012至2017的6年内，中国的制造业用工成本涨了50%，这对于人力密集型的富士康来说，是一个不小的包袱。
2015年，富士康主营业务的成本构成中，直接人工成本153亿元人民币，2016年小幅下降到148亿元，2017年又较快上升至165.6亿元。相应地，鸿海精密的用工人数从2015年的近72.7万人，下降到2017年的60.5万，下降了大约16.8%，直接人工成本支出却增加了8.24%。即使人力成本更低的四川与河南，6年时间内，员工工资水平也上涨了120%。
用工人数在降，用工支出仍然增长，凸显中国制造业用工成本上涨带给企业的经营压力。
其次是印度、巴西等新兴市场通过关税手段迫使富士康建厂。仅印度就在过去两年时间里，给所有进口手机整机加增10%基本关税，并将基本关税翻倍至20%。随后，为避免印度的外资手机企业以进口零件的方式规避整机关税，印度政府又对手机核心零部件征收10至15%的关税。
为避免丢失印度这样的新兴市场，不仅富士康，华为、小米、OPPO和vivo都先后到印度建厂。
问题是，富士康迫于无奈转移“鸡蛋”，但印度、巴西目前还算不上称职的“篮子”。
02 印度本土手机品牌的尴尬
现任小米集团公司副总裁、兼红米Redmi品牌总经理卢伟冰，在进入雷军麾下之前，曾是金立手机总裁。鲜为人知的是，卢伟冰在印度有一个相识17年的老朋友阿温德（Arvind Vohra），他和卢伟冰年纪相仿，1999年两人曾同在康佳工作，志趣相投。
卢伟冰每次去印度，再忙也要和阿温德见面聊一聊。金立后来进军印度时，阿温德成为金立在印度地区的主管。
加入金立之前，阿温德是印度本土手机品牌Wynncom的联合创始人兼总经理。Wynncom虽然是印度品牌，却由中国工厂代工生产。阿温德一直希望Wynncom能实现印度制造，但其他合伙人认为中国工厂代工的成本显著低于印度本土制造，质量还好，于是拒绝了他的意见。由于意见不合，阿温德出走，加入金立。
那么，7年已经过去，加上印度政府的政策驱使，阿温德期待的印度制造手机情况如何呢？
十多年前，手机的成本大件包括金属外壳、主芯片、屏幕、摄像头等，主要都被国外厂商赚走了，到2015年时，中国厂商已经能从中赚到70%，到现在，上至芯片、屏幕，下至螺丝钉、按键，中国手机供应链已经能完全实现自给，仅用国产零部件，就可以组装出一部功能先进、性能强大的智能手机。
04 富士康被黏住了
印度等新兴市场的消费电子供应链要达到中国现有的高度，还需要花时间走很长的路，而且支离破碎的供应链还被总体较差的基础设施、效率低下政府行政管理水平拖累。印度的基础设施相对于南亚已经较为发达，但和中国比仍然较差，不仅高速公路覆盖率和质量难以令人满意，而且由于土地私有，公路铁路的建设也挑战重重。印度政府计划在2020年前新建铁路2.5万公里，结果5年（2006——2011）只新建了1750公里。
世界银行2016年公布的营商环境排名中，在衡量行政效率的开办企业、获得建筑许可和获得电力的情况三个指标上，印度和前沿的距离分别为71.59%、34.62%和81.38%。
由于基础设施较差、供应链支离破碎，富士康在印度的苹果工厂不得不到5800多公里外的中国广东进口零部件，而富士康中国工厂的供应链都在24小时车程内。结果就是，富士康在中国之外的工厂根本难以完成苹果公司庞大的订单量。路透社的数据或许更能说明，对苹果这样级别的公司来说，供应链的完善程度远比便宜的人工成本更为重要：2015年，苹果所有供应商有44.9%在中国，4年之后，在富士康海外建厂计划紧锣密鼓的时候，苹果2019年在中国的供应商的比例又上升了2.7%，达到47.6%。