第一次：2003年，关掉赚钱的实体店，全面转型做电商。

2003年，中国遭遇了非典疫情。当时的北京笼罩在满大街口罩的“白色恐怖”气氛下，当时的京东叫“京东多媒体”，位于中关村的实体店，核心业务是卖光盘。当全城的零售业都遭受重创之时，京东自然也没了生意，不到一个月就亏了800万，当时的京东账面资金只有两三千万，再过两三个月公司就要死掉了。

生死存亡之际，刘强东率领员工开始在网上发帖子，推销光盘。也得益于他多年积攒下的好口碑，有一个论坛上数码版的版主说，京东是他这么多年来知道的唯一一家不卖假光盘的企业。自此京东多媒体名声大振。

在非典结束之后，刘强东形成了一个判断：电子商务一定是零售的未来。他的理由是：

“6年线下传统的零售让我知道零售很核心的三个关键点，前端用户体验，后端成本和效率。2003年的时候，虽然线上大概只有一两百个人买我们的东西，但是成本比我们12个连锁店的成本低了50%。”而且，通过分析BBS上的帖子，还可以找出客户对什么产品感兴趣，这样就可以做简单的销售预测，让库存周转天数变少。

因此，刘强东决定开始做电商。2004年时，京东多媒体全年电商业务仅占5%的销售额和10%的利润。剩下95%的销售额和90%的利润全部来自线下的12个店。不过，在年底时，刘强东决然地做出了第一个重大抉择：把线下的店全部关掉，坚持做线上电子商务。

结果这个想法一说，支持的人没几个。于是刘强东遭遇了第一次团队动荡，38个员工中，有十几个人走掉。刘强东自己描述说：

“本来所有的兄弟加入6年没有一个离职，但是在那个时候前前后后有十几个兄弟走了，为什么？他觉得没有希望，觉得老板疯了。线下连锁店这么好不做，要做什么线上？人们对未知的东西本能都是充满恐惧，但是坚持做下来，证明整个京东的发展非常好。”

从大势上说，经历了2000-2003年互联网泡沫的中国，开始迎来了一波黄金发展期，刘强东明确地知道，做企业最重要的就是专注，从买家的角度来看，电商的体验远远超过线下，足不出户就能买到种类丰富的商品，可以比价，还有发票。所谓得人心者得未来，他就决心全力发展线上业务。

这个时候，就显示出来早期创业公司创始人“一言堂”的好处了。即使受到很多员工的怀疑和反对，刘强东还是“独断专行”，决然把线下业务撤掉，全力发展线上电商。后来的事实证明，京东线上业务的增速远远高于线下。

但是刘强东心里显然有更广阔的星辰大海，他坚持要扩充品类，因为在他看来，如果只做一个垂直品类的电商，京东永远只是一个小公司，扩充品类，才能成为一家百亿美金市值的公司。

投资人开始根本不相信。刘强东说，可以先尝试，如果数字不好随时可以停下来。最后品类扩充，数字非常好，投资人才逐渐同意了刘强东的选择。

刘强东说：“品类扩充与否，决定了京东是一个IT、数码垂直类的小电商公司，还是一个超级大的平台，这是一个公司两个完全不同的走向。”

直到现在，京东内部依然保持着这样的决策流程。刘强东会鼓励大家会发表意见，但是他会从里面挑选出符合他想法的，引导大家往那个方向讨论，最后形成的结论就是他在会前已经想得差不多的想法。当然，在大多数企业中，“独断专行”往往带来的是灾难。可同时“反常识”又的确是创新的必备条件，只是这一念之间的把握程度，就显示出伟大企业家对大势的洞见和市场觉察功底了。