自1973年位于瑞士德语区的斯普雷顿巴赫宜家商场开业以来，宜家第一次走出斯堪的纳维亚半岛，它的国际化脚步也越来越矫健。不到6年的时间，宜家就在欧洲、加拿大、澳大利亚和新加坡先后开设了20家商场，其中还不包括在瑞典新开的两家商场。单单在德国就有10家商场，在数量上遥遥领先。一年新增12家商场（2010年）似乎发展速度略为保守，但此时宜家的销售额也只不过10亿克朗，尚未达到今天的规模。

也是在这一时代，宜家在开拓新市场方面积累了很多重要技巧，而这些立命之道也帮助宜家在20世纪80年代一举建设了43家新商场，90年代开发了70家新商场，从中国、捷克到德国，一路不断拓展自己的事业版图。20世纪70年代初，宜家原本只是计划在市中心开家商场作为试点，在市场上投个石问问路，了解一下当地消费者的生活方式和购物习惯。但现在的宜家已经胸有成竹，开始有条不紊地进军更多国际市场，在选址的时候更偏向于大型购物中心。

宜家一直都在为设立新门店选址购地，它下一个野心勃勃的目标就是征服俄罗斯市场。通过不懈努力，最终拿下了俄罗斯。和过去不同，各国的宜家总部都要自己负责开发新商场。新商场开业初期会得到宜家总部特训小组的帮助。他们就像随时会被空降到各地的特种兵，一声令下就会背上资金冲锋陷阵，成为新商场搭建桥头堡的先遣部队。这支先遣部队中的排头兵就是扬·奥林。20世纪60年代末，他被提拔为英格瓦·坎普拉德的第一任助理，成了创始人的得力干将。年仅34岁时，他就被委以重任，负责在欧洲进行一线开店工作。扬·奥林自身能力卓绝且精力充沛，身边自然也集聚了大批商界精英。

后来这支“特种兵”被称为“小集团”（Kleine Gruppe）。“小集团”里的人都是充满想象力的倔脾气，一心想为宜家攻城略地扩大版图，建功立业的决心比创始人和管理层还要强烈，然而坎普拉德并不赞同这样激进的扩展速度。当时，很多雄心勃勃的青年都想加入“小集团”。这批人中也的确有些获得了成功，进入了董事会，并且至今仍在宜家发挥重要影响力。最终“小集团”的领头人勒紧了缰绳，遏住了马不停蹄的疯狂步伐。

实际上，整个欧洲之前就早已被宜家的魅力征服——拿下瑞士之后，德国、奥地利、荷兰和法国又陆续落入宜家囊中。

把资金从瑞典转出来非常困难，所以只能在其他地方尽快赚钱盈利，从而使现金流重新流动起来。宜家的推广手段往往属于出其不意不走寻常路的即兴发挥。比如在德国，每次一有新的宜家商场开幕，他们就会使用麋鹿作为广告的宣传形象，以至于麋鹿现在成了广受德国儿童喜爱的宜家吉祥物，甚至有些德国小朋友给宜家写信的时候都会写给“麋鹿先生”。就连英特宜家系统的品牌名称专家们都不得不粗暴地把麋鹿从备选名称中排除——因为麋鹿已经抢尽宜家的风头，成了宜家的代名词！

除了麋鹿形象，宜家还有很多奇思妙想。他们出售圣诞树的时候会承诺节后回购，于是圣诞树销量激增。有新店开业的时候，安德斯·莫贝里都会赠送给老店的顾客们一对瑞典木屐中的一只作为答谢礼，同时告诉顾客们，造访新店就能得到另一只木屐。这么一来，新店开幕的时候顾客排成了长龙，销售额也一飞冲天。

20世纪80年代初，欧洲市场业务已占宜家总营业额的三分之二。

欧洲宜家逐渐重组和换血，奥林与坎普拉德也开始有了严重分歧。奥林至少有四次都觉得自己已经被宜家开除了——他在宜家扮演的角色可能既是超级领袖，也是让人头痛却又“不可缺失”的天才。所幸的是，英格瓦·坎普拉德从来不会排挤持不同意见的人，不管他们吵得有多凶，也从来没有真的反目成仇。

征服欧洲之后，坎普拉德的另一位得力助手——斯塔凡·耶普松（Staffan Jeppsson）领命开始“西征”——挺进美国和加拿大。他参与了在加拿大建立第一家宜家商场的战役。这家位于温哥华的新商场占地2.1万平方米。西征的突击行动集结了一大批工程师，还有一名管理员、一名室内设计师、一名总设计师和一名后勤人员。整个行动雷厉风行。不久之后，集团就任命了这家未来新商场的经理，他则必须开始迅速招兵买马招募自己的团队。在4—6个月夜以继日的高强度准备后，新商场一切就绪。但这个突击系统后来被人诟病为过于活跃、过于全能。因为一旦新商场完成开业，这帮突击队也会很快消失，立马被派驻到其他筹备开业的前线。门店立刻会正式交到商场经理手中，而缺乏指导的新店会陷入各种忙乱之中。

宜家人开始停下来反思，发现对外扩张不能以宜家精神的丧失为代价，两者的重要性应当是等同的。这些错误带来的血泪教训被总结为今天的“宜家之道”，成为全球宜家人必须学习的经典。

“小集团”在今天的宜家已经绝迹，也不再可能出现。无论在精神上还是物质上，宜家内部都比过去更加统一。尽管如此，宜家依旧飞速发展脚步不停，几乎没有任何停下来喘息的机会，只不过现在它更冷静，步伐更加稳健，也更注重守成。

建立新门店的成本总体在上涨，虽然具体数目不同，但投入逐年增长。现在采购商业地皮的成本也逐年递增，这迫使宜家必须找到全新的解决方案。比如说，1998年，宜家在德国斯图 加特（Stuttgart）市郊一块仅1.3万平方米的地方建成了一座营业面积2万平方米的商场。商场楼顶设有两个停车场，下面一层是家具区，再下面一层是周边设施区，底层是另一个停车场。这家商场建设成本惊人，耗资8000万德国马克，但也仅在斯图加特排第二。

现在新商场的理想选址是靠近大型购物中心，希望凭借各类多元的商铺为宜家吸引更多客源。所以现在新商场的成本都接近亿万克朗，有些甚至更高。而这些门店都由宜家直营，外部资本也不敢问津。