本篇是李有龙《保险公司大健康生态建设》系列课程的第一篇，宏观部分。第二部分为理论，第三部分，第四部分，第五部分为落地。
前言：
医疗健康产业的生态建设将是人类史上价值创造最大的赛道之一，经济越发达，科技越先进，该赛道将会越宽。理由很简单，富足之后的人更怕“死”，这是人类需求的终极命题，要同时回答好健康、财富与养老三大问题才行。而手握强大支付能力和管理资金规模超千亿甚至万亿的保险公司一定会在其中发挥巨大的作用。
规模大，增长快。
过去数十年，美国医疗健康产业的年增长率一直超过GDP增速，且GDP占比快速逼近20%，总规模高达3.6万亿美金，增速平均超过5.5%，是其GDP增速的近三倍。实际上除了美国，一众发达国家医疗健康产业支出GDP占比都超过10%。中国虽然总费用不及美国，但我们人口基数远超美国，过去十年的平均增速超过10%，2012年25%，2013年55%，2014年26%，2015年16%，2016年18%…2020年全国卫生总费用7.2万亿元，占GDP约7.12%。最新2021年的国家统计局的数据，全国居民人均消费支出2.4万元，其中人均医疗保健消费支出2115元，占人均消费支出的比重为8.8％，同比增长14.8％。规模之大，增长之快，注定这将是一个非常大的赛道。
规模大的佐证有另外一个维度，可以想想为什么中国的老年人更愿意大量的吃毫无用处的保健品而不去医院？我国医疗健康产业的供给发展解决不了老人们的诉求啊朋友们！
真正的巨型市场。
从规模的角度讲，过去二十多年一直在全球爆火的互联网，对中美这样的大国来说，只能算是中型规模的市场，目前发展格局已非常清晰——巨头瓜分殆尽。而医疗健康产业，特别是融合了保险支付能力的医疗健康产业，将会是真正的巨型市场。如果把保险的增速，在GDP占比等等加总到医疗健康产业的相关部分，市场体量还会进一步扩大。互联网的成功，给我们做了很多发展样板和技术基础出来，例如平台，生态模式，线上线上融合，数据智能，云计算，各种软件等，这对以后医疗健康产业这样真正的巨型市场的发展是有很大的借鉴意义的。最近数年先后失败的IBM Watson Health，Google Health等，并不是赛道不好，而是做的太早，没找到合适的模式以及产业周期拐点未到，这一点非常像日本氢能源汽车，领先三步是先烈，领先一步才是先驱。
国家财政承压，急需市场化手段减压减负。全球注意力重回大健康产业，新模式新技术会不断涌现。
规模大，增长快只是其一个特点，现实的情况是，全球各国都不堪承受医疗费用增长带来的巨大压力。与此同时，很多医疗护理的技术与手段早已停止发展超过二三十年，这本身就是不健康的市场现象，需求端热火朝天，供给端却停滞不前，而真正的好赛道一定要供需匹配。因为互联网的爆火吸引了绝大多数市场注意力，并占据了绝大多数全球资本，等互联网价值挖掘消耗殆尽，全球资本要找到新的价值创造出路，医疗健康产业又重新回到公众视野。
结构调整开始，机会充足。
最重要的是，全球主要经济体都在面临深度老龄化社会的影响，也就是说：大家都在期待新模式、新技术的诞生，从而创造价值，为国分担压力，为组织谋求发展。只要涌入的注意力够多，新的诊疗手段也会在未来数十年陆续诞生。医疗健康产业里，细分领域的具体费用比重也就会快速进入结构性转换周期，这个结构转换的周期和人口转换的周期同频共振，即结构相同且持续时间长，这一特点在中国市场尤其突出。截至2021年底，我国65岁以上人口超2亿，总数20056万，占比14.2%（14%为深度老龄化社会），60岁及以上人口26736万，占比18.9%。而2021年出生人口仅1062万，净增只有48万，为建国以来历年最少，人口面临负增长挑战。青黄不接，我国正式进入深度老龄化社会。
深度老龄化对一个国家的经济结构的影响，我们看日本就初见端倪，但中国的情况可能要比美日韩德法英诸发达国家，挑战要更多一些。挑战多，对市场中的企业而言，发挥其价值的空间也就越多。
人即目的，结构是根本。
康德伦理学的一个重要命题是”人是目的”（或“人即目的”），短短四个字构成了整个伦理学系统的基础，现实是，人口结构和人性是根本。于我国而言，我们进入老龄化的速度全球最快前所未有，短短六年时间就“深度老龄化”，且拥有全球规模最大的老龄人群，比美日韩德法英等一众十多个发达国家老龄人口总和还多。另外一个现实是，相比于同等老龄化程度的美日韩德法英等国家，人均GDP和人均可支配收入仅以上国家平均水平的五分之一左右，这就决定了我们在老龄化社会到来的这一刻（2021年）起，挑战比以上发达国家都多一些，这种现象也被称之为“未富先老”，全球独此一家。要知道，人口结构是国家经济发展的根本，甚至可以说是唯一核心要素，是真正的长期主义要素。
与此同时，人在这样的大环境里，观念与思想也在发生翻天覆地的变化，有一组数据，2020年全国有4.9亿多户家庭，其中1人家庭有1.25亿户，占比超25%，2人户超1.46亿，3人户超1亿，3人及以下的户口数近4亿，超过家庭户总数的81%。虽然政策上二胎三胎陆续放开，但四口及以上家庭（二胎家庭至少是四口之家）在家庭结构中的占比却在减少，更何况很多农村务工人员的户口依然和父母在一起，现实是小户型家庭要更多一些，无子化少子化成为主流趋势。
中国持续了数千年的大家庭正趋向于“微型”化，这里面的根本就是人性深处观念的转变，这种观念会体现在包括家庭微型化以外的很多方面，如消费观（经济三驾马车之一），事业观（劳动力供给），择偶与生子观（人口结构）等等，从而诞生出了类似不婚族、丁克、宅文化、躺尸、90后辞退老板等各种“新人性”特征。康德的人即目的，其实包含两层含义，一个是人口结构，即宏观的一面，一个是人性的根本性，即人文的一面，而人口和社会多因素结构性的变化深刻的影响着人性，人性又会深刻影响着市场，也就是各种各样的商业挑战和机遇。
寿命延长，出生率降低，未富先老，危与机并存。
当然，我们也不必太过于悲观，换个角度，目前我国经济增速要高于以上诸国，与此同时我们拥有全球最庞大的单一消费市场和最大数字经济体，最完备的供应链体系，最优质的劳动力供给，最庞大的中产阶层以及将中产从4亿扩大到8亿的最大期望与最团结领导层等等，这就决定了我们大概率是拥有更长的反应时间，以及可以用更聚焦的政府管控措施和多样化的市场等手段来应对未富先老的局面。危机危机，“危”中有“机”，挑战面前，同样孕育着巨大的机遇，这里面和本文主题有关的，首当其冲的几个行业（或几件事）分别是：
（1）保险公司进入高质量发展新阶段。在强化、优化社保支付（结构，质量，收入，覆盖面等等，目的是共同富裕，即强化为民生，优化为成本）的基础上，不断提升商保支付在社保支付主导的新结构中的作用和价值，这就直接决定了未来保险行业，特别是健康险市场的发展会潜力巨大，因为要替医保（国家）分担支付压力。当然，受益于人口结构的转变和中产群体的扩大，除健康险以外，人身险中的医疗、年金、养老、寿险类产品也会因此受益，这一点是非常有利于保险行业的高质量发展的，这是利好的第一个行业。当然，前提是要做到这里的关键词——商业保险的“高质量发展”。
（2）保险业转型的本质是从增量粗放到存量高质。过去7年（从2015年截止目前）保险公司高举高打进行的数字化转型的根本问题，实际上就是从市场增量阶段的粗放式发展，不顾一切要增长，要规模，到借用模式创新和技术创新的双重作用力，转向存量阶段的深度运营，价值挖掘，高质量发展的过程。数字智能技术不是目的，高质量发展才是。相反的，那些举着互联网技术、思维、平台、生态等等旗帜，做着通过互联网获取客户数据，再用传统粗放模式下的电销、人海战术变现的企业，会过得非常的痛苦，而且会越来越痛苦。例如我们看到的最高调的某头部，转型搞的最生猛，号称几大生态圈循环补给，但当数字化热潮退去后，挣扎的也是最为痛苦，归根结底是未能做好主业的高质量发展，这时候再先进的技术也是无源之水，无根之木。
（3）医疗健康产业与养老产业机遇空前，是真正的朝阳行业。生活水平提升，寿命延长，老龄化等等都是促进广义大健康产业发展的结构性的力量，说白了就是解决了吃穿住行用等温饱问题后，人人都开始渴望健康长寿，也就是“怕死”的基本逻辑——担心意外，担心健康没有保障，怕因病致穷，怕孤独的老去等等，这都是商业机会，而且比任何其它领域的痛点都要多、要痛。
其实医疗健康产业在国内是不是一个好赛道，我们可以从另外一个角度佐证，那就是美日韩德法英等国家过去几十年甚至数百年历史中，大牛股集中出现的赛道。例如美股百年增长超千倍的股票最多的赛道就两个：医疗健康产业和食品饮料行业。像制药为主的惠氏公司过去百年涨幅高达4.721万倍，涨幅在4万倍以上的还有连锁药店沃尔格林和医疗保健的强生等等，当然4万倍增长主要是小公司，实际上医疗健康产业的巨头公司增长普遍在百年千倍左右，要远远高于拉斯达克指数、道琼斯工业指数和标普500指数的同期增长倍数的。
在整个美股百年史上，增长超过千倍企业中，医疗健康产业赛道的企业占比近16%，远高于其它产业。当然，美国的支付结构以及医疗健康产业在GDP中的占比和我国完全不同，单一的用美国的情况类别国内，实属不妥，这也是像联合健康这样的企业，其早年发展阶段对我们的借鉴意义不大的根本原因，这个后面正文第一章内会详细的讨论。
（4）财富管理的蓝海空前绝后。缪建民总执掌国寿期间提出了国寿新时代的三“大”战略，叫“大健康，大养老，大资管”（2015年，财富管理是从人的角度定义的，从资产属性定义叫资产管理，后面并没有太大区分，但从用户角度，财富管理更合适），从保险的特点和国寿年保费收入超7000多亿这么大的一个盘子来说，三“大”无疑是极其正确的战略定位，比较遗憾的是高瞻远瞩的战略未能获得高质量的落地，国寿上下都没能找到三“大”和保险负债端，资产端有机融合的模式。
从2015年开始，资管中国市场进入到了一个前所未有的蓝海发展阶段（过去几年，更多的都是投石问路的探索阶段），这和国民收入水平提升有关，也和我国经济发展换挡有关，更和国民开始理性认识“钱”有关。我国市场长期高速增长带来一个 的特点，就是国民好几代人都从未经历过真正的、大的、完整的牛熊转换周期，没人知道一夜倾家荡产是什么滋味，这是国民在财富认知上的巨大短板。有一个很简单的逻辑，普通人炒股是没办法学习巴菲特的，理由很简单，那就是钱不够多，你的钱每天都可能是救急的生活费，每日忙于柴米油盐，每月还信用卡的钱，是不可能放在股市二三十年甚至更久一动不动的，这时候哪有什么长期价值可言？！但这种情况正随着信息透明度增加，GDP增速变缓和不断被割韭菜而改善，也就是在学会理性认识“钱”。
充分挖掘保险负债端，资产端资金属性的独特性和医疗、健康、养老、汽车等产业的特点，再充分结合我国经济特性，从而实现保险与产业融合，打造一个个正向的价值闭环，将会是保险公司打开财富管理蓝海市场的魔术钥匙。
（5）医疗健康产业的特性更契合保险资产端的投资要求。就目前我国市场来看，其实与人口结构转换、消费升级、深度老龄化、产业升级、双循环、城市群等等有关的好行业俯拾皆是，零售，医疗，养老，健康，汽车，新能源，高端制造等等，但是所有这些行业，要契合保险资产端的需要，都首先一定要满足一个特点——一定要看长期。这类产业，三五年内很难出现一锤定音的局面，尤其是医疗健康产业。
医疗健康产业是一个非常慢的行业，坡长雪厚，里面的企业，特别是医药、器械和医院等，一旦通过价值创造的先发优势形成竞争护城河，就很难再被撼动。说白了就是它的前置壁垒极高，行业非常保守，这种气质本身也更契合保险保守的长期主义的特点（保守源自于风险管理的需要，长期主义和百岁人生特性有关）和险资追求长期稳定较高收益的需求相吻合。如果再结合我国主要城市群核心地段的房地产（特指资产）价格，三者一融合势必会有新发现。
（6）优秀的企业家会成为全社会最稀缺的资源。前面提到，我国未富先老，危机并存，在这样的局面下实现高质量共同富裕和中华民族伟大复兴的历史使命，一方面要依靠领导层的英明决策和全国人民团结一心，与此同时更要依靠市场化的手段来实现，而后者中最稀缺的部分，不是资金，不是人才供给，不是土地，不是政策，也不是市场的大小，而是这个时代的英雄企业家。
很少有人把优秀的企业家和国家、民族的英雄关联在一起，但在我看来，真正能为国家繁荣富强立大功，为社会和员工立厚德，为行业与子孙后代立箴言的企业家才是和平时代国家和民族真正的大英雄，国之栋梁。这样的企业家不是靠卖保健品等收智商税发家致富，也不是借用人性弱点、政策漏洞与资本杠杆种种手段成为首富的。而是深耕于国家与人民最需要，但痛点最多，行业顽疾最深的产业中，以价值创造为基础，以长期主义为根本，通过下日日不断之功，为组织成长谋发展，为国家特定产业健康发展树立行业标杆，为人民可获得高优质产品与服务提供供给的个人或组织。
房地产中介行业乱且复杂，居民痛点多，行业顽疾深，左晖带领的链家和贝壳通过模式创新（ACN）和技术创新（贝壳平台与真房源系统），几乎说用一己之力改善了整个行业，这是优秀企业家在特定行业里立功方面的重大体现。ICT产业长年受国外巨头垄断，任正非带领的华为也是几乎只靠一家企业几十年的努力，成为了全球ICT巨头，一举改变我国ICT领域全球产业格局，打破了中国在全球落后农业国形象等等，这就是英雄企业家与组织。
类似于房地产中介这样的传统产业和ICT这样的高精技术产业，目前各行各业都急需能出现各自领域的链家和华为，左晖和任正非。传统领域，例如和房地产有关的装修与物业，痛点最多的医疗健康产业，保险行业等等。高精尖领域，国家正在大国博弈，最关键的两环分别是高端制造和双循环，高端制造领域要从弱变强，从强变垄断，实现制造业全产业网的升级，从而为经济发展提供全球溢价，重点主要在工业三支柱的汽车，能源和ICT。而双循环的根本还在于做大内循环，内循环的关键在于共同富裕和为国民扩大消费提供势能。有两个很简单的指标，分别是中产阶级从4亿拓展到8亿，人均收入在2035年前翻三番。
这里面，两个方向都和我们保险集团型公司有关，第一个方向有两个关键部分，分别是保险的高质量发展与供给，通过商业保险的支付能力赋能与支撑各种产业的发展，例如健康险对医疗健康产业的支撑，车险对汽车产业的支撑，农业险对农业生态发展的支撑，养老产品对养老产业的支撑等等，这是保险公司负债端的特点，也是历史任务。第二个方向就是资产端，通过保险资金去支持高端制造业的发展，说白了最直接的办法就是一二级市场的资金支持。
（7）保险集团的历史与国家使命之一——赋能支撑传统产业走向高质量发展新阶段。本文主题重点讨论第一个方向：保险集团赋能与支撑传统产业（以建设医疗健康产业生态为主）的发展。保险集团不仅要做到自身的高质量发展，还要积极走出去，走向赋能与支撑产业的高质量发展，例如产业生态建设，从而推动产业升级改造，这是历史趋势，是国家走向强大的关键手段之一，也是人民高质量生活的需要，更是留给这个时代愿意乘风破浪的时代英雄的大风、大浪、大机遇。
和美日韩法德等诸发达国家的关键差别在于，我们的支付主体不同，人均收入不同，医疗健康产业的GDP占比也非常不同，这对想模仿和学习像联合健康这类公司的保险公司而言，又会有新的挑战和限制，也自然会有新的机会，所谓坡长雪厚，道阻且长。
全文包括：
· 第一章，大风大浪中的时代机遇
1、健康险和医疗健康产业中美市场的主要差异（含联合健康启示部分）；
2、2G模式的生意带来的利弊优劣；
3、大风大浪中的中国市场大机遇。
· 第二章，为国家立功，打造“三立”企业
1、新时代的“三立”企业；
2、真正的好保险企业，是国家和人民的福祉；
3、优秀企业家一定要具备“既要又要思维”。
· 第三章，保险转型本质——做好保险业务的高质量发展
1、保险的供需连模型和险资的供需连模型；
2、保险公司转型本质——做好保险业务的高质量发展；
3、商业保险的客户首先是中产，而保险公司的核心能力在于“要为客户经营一个确定的生活方式”，即为一个确定的生活方式提出解决方案的能力；
4、优质的资产端标的可以促进负债端业务的发展；
5、泰康养老闭环案例面临的挑战和必须要走的另外一条路；
6、适合保险行业的真正的闭环。
· 第四章，从保险集团走向产业生态的必由之路
1、不是选择题，而是必选题；
2、三条典型的演化路径。
· 第五章，高优质保险服务——人生只需三张保单
1、四类风险和三张保单（即三套解决方案）；
2、健康保单；
3、财富保单；
4、养老保单。
· 第六章，保险集团大健康生态切入姿势——用三张保单撬动大健康生态建设
1、每张“保单”年营业额1000亿美金是一个关键标志；
2、三张保单怎么撬动三大生态建设；
3、医疗健康产业的关键行业缺口。
· 第七章，大健康生态的终极模式推演
1、未来居民医疗健康服务“供需连”大致框架；
2、大健康生态的终极模式；
3、保险公司在该模式里的战略定位；
4、以大健康生态建设为战略目标的不同保险集团的选择；
5、大力才有奇迹；
6、医药和器械中那些未涉及到的部分补充。
· 第八章，“投”“铺”赛道并举，双剑合璧打造医疗健康产业生态
1、借用险资“大资管”优势，一边投赛道，一边铺赛道；
2、企业家和投资人并没有太明显的界限；
3、打造第一方，聚拢第二方，赋能第三方；
4、、关键举措一：核心环节必须自建（医学中心、综合医院、专科医院、体检机构等）积累稀缺重能力；
5、关键举措二：重能力标准化后开放出去，支撑一线社区医院、医护人员展开服务；
6、关键举措三：长期、重点集中“新基建”基础设施投资与建设。
· 第九章，赋能与支撑产业高优质发展所不可推卸的保险行业社会责任
1、强支付逻辑——业务价值链的自然延伸；
2、历史机遇和国家责任；
3、人民的需要。
· 第十章、优质保险业务对“大健康，大养老，大资管”的其它意义
1、大型保险集团的“流量漏斗”：流量收窄，但价值在拓宽；
2、发挥品牌优势，打造品牌优势，提升品牌优势。
· 第十一章，和优秀企业家一起“顶天立地，眼高手低”
1、顶天立地；
2、从正确的使命、愿景、价值观、RPV开始；
3、发挥代理人群体的最大价值——从转变代理人和组织关系开始；
4、向下服务；
5、再多的培训也不为过。
· 第十二章，结语
以下为正文：
2020年，我国医保人口总数为10.2亿人，这意味着，医保几乎覆盖了全国所有可以参保的人群，医保增量市场基本耗尽，以后增加医保收入的唯一方式就是挖掘存量。这10.2亿里面，当然包括我们商业保险和医疗健康产业的主要，甚至是全部客户群体。
一、大风大浪中的时代机遇
超10亿的医保参保群体，另外一个解释面是说，目前我国医疗健康产业的主要支付主体是医保，而不是商业保险公司，这一点我们可以拿联合健康所在的美国市场做一个类比。
1、 中国大健康产业的支付主体——中美市场的主要差异
研究企业商业模式有很多面，其中很重要的一个方向就是看企业在做什么人的生意，说白了就是把产品、服务、生活方式和价值观卖给谁，从谁哪里获得收益和利润。在企业本身的价值创造能力不变的情况下，客户的议价能力决定了企业的收益和利润，而健康的财务表现才能让企业有可持续、稳定发展的现金流，良好的供应链关系等等。
企业的客户无外乎两类，2C的个人或家庭消费者，2B的组织部分，而组织的部分除了企业，最大的组织就是政府，即2B和2G两大类模式。稍微研究就会发现，美股、A股、港股的全球500强、50强、10强企业中，不存任何一家完全以2G为主营业务的企业。为什么会出现这个现象？
我们通常说，在消费决策过程中，谁支付谁是大爷，医疗健康行业更是如此，支付方只有两类，消费者（2C）自费和组织（主要是2B）报销，其中组织中最大的支付方是政府，也就是所谓的2G模式——医保支付。我国医保超过10.2亿用户基数初步证明了整个行业是一个好赛道，但从好赛道里能否成长出如联合健康这样营收超2000亿美金的好企业，还要看这个赛道的主要支付主体。
联合健康所在的美国，他的医保是以商业保险为主，公共医疗保障为辅，2020年和2021年的基本数据可以用三大支柱来概括：第一支柱是商业保险，占比44%~45%左右，主要是雇主团体险，覆盖了美国约60%的受雇人群，也就是说老年群体、失业者和儿童等等都是排除在外的；第二支柱叫老年与残障健康保险，是美国执政党多年博弈的结果，主要针对65岁以上老人、符合一定条件的65岁以下残疾人提供；第三个支柱叫医疗补助，是专门为贫困儿童与家庭提供的医保。第二第三支柱加起来覆盖美国约30%的人群。这里的关键是，美国的商业保险支付占比接近45%，这个是关键。
据此我们看联合健康的业务构成，其两大业务分别是提供健康保险的UnitedHealthcare和提供健康管理与服务的Optum，UnitedHealthcare主要的板块有四部分：
· Employer & Individual，雇主与个人保险业务，对应的就是第一支柱，用户2600多万+，2020年的营收558亿美金+，保险业务上位列第二。
· Medicare & Retirement，老年与退休人员业务，也是第一支柱，因为美国本身就是深度老龄化社会，其2020年65岁以上老龄人口占比超过16.2%，总数是5320万+，这部分业务贡献了健康保险板块近乎一半的收入907亿美金+，而且依然以较快的速度在增长。
· Community & State，医疗救助业务，对应的就是第二支柱，客户不到700万，营收464亿美金+。
· Global，全球化业务。
很清晰，联合健康的收入主要来自于第一支柱商业健康险部分，大约有接近1500亿美金的规模。我们再来看美国医疗健康产业中，医疗卫生支出GDP占比，这个数字在2018年是3.2万亿美金，相当于美国经济总量的18%，而且医疗卫生支出平均每年都在以5.5%的速度增长。早在新冠疫情爆发之前的2019年，美国医疗保险和医疗补助服务中心预测到2027年会到6万亿美金的总支出，占比到20%，这还是考虑了没有新冠这个黑天鹅事件的大前提下，美国经济会维持在2018年2.3%的增长率的大前提下。目前看，到2021年底，总支出在GDP的占比只会更高。所以说，商业保险支付主体+高达近20%的GDP总量占比才成就了今天我们看到的年收入过2000亿美金的医疗健康第一股联合健康。
图20-01：我国医疗健康产业主要支付方和支付比例。来源于李有龙的《大健康生态建设50讲（第三期）》。
那么，中国市场是什么样的呢？国内的支付结构是“60/37/3”的结构，也就是政府医保支付了近60%的医疗费用，居民自费支付37%，商业保险公司的支付占比仅仅只有3%左右。从整个保险大盘子来看，我国所有保险类别中，真正成熟的险种有且只有车险业务板块，健康险才刚刚起步，相比于医保巨人而言，也只是一颗受精卵而已。根据卫健委《2020年我国卫生健康事业发展统计公报》的数据，2020年全国卫生总费用7.2万亿元，占GDP约7.12%。23万亿VS 7万亿，45%VS 3%，20%VS 7%，这几组美、中两国数据对比之下，联合健康之所以拥有目前规模，答案显而易见。言下之意，简单地学习联合健康的模式，美国商业健康险及医疗健康产业可被商业保险机构挖掘的总市场规模可能是国内的140多倍（粗算(23*45*20）/（7*3*7）=140），这一点上看，联合健康的模式很大程度上并不值得我们过度学习。
我国的特殊国情决定了我们和美国完全不同的医保体系，美国商业保险为主，费用上也是傻大黑粗，而中国是医保为主体，保基础、保民生，商保做个性化、差异化和更高品质需求的满足，费用上要更加的精细化。这就是在我国做商业保险和医疗健康产业的本质差异——中国的医疗健康产业是一门2G的生意，商业保险短期内很难成为主体。注意，我这里说的是短期内，不是说长期不可能，长期而言，这个和我们共同富裕的大目标一致。也是因为这个特性，决定了我们商业保险公司从保险集团走向大健康生态的过程中，要有别于联合健康的演化模式。
另外一个角度的解读是，商业保险支付比例不到3%，个人支付比例高达37%，恰恰说明未来的想象力无限。更重要的是医保端承压，一定会渴望更多能满足民生的商业保险进入来替医保分担压力。
2、 2G生意带来的利弊优劣——集采长期看对商业保险机构和医药器械公司弊大于利，精细化经营成为重中之重
2020年的五普，我国65岁以上老人占比13.5%，非常接近14%这个重度老龄化社会的指标，仅仅1年后，占比就达到了14.2%，增速迅猛。相比美日韩法德等发达国家老龄化社会的现状，我国老龄化社会的最大挑战是“未富先老”，即居民和国家在深度老龄化社会来临之际，手里没钱，民未富足，国未真正的强大。我国的社保施行的是现收现付制度，当下交纳的社保用来支付退休群体的养老金，医保也一样。深度老龄化，新生儿断崖式下跌最直观的结果就是老龄化群体占比越来越大，缴纳社保的16-59岁的劳动年龄人口占比越来越小，领钱的变多，交钱的变少，那么十年二十年甚至三十年后呢？70后80后甚至90后这个总人口占比最大的群体退休后，将面临两种极端情况，一种是社保没钱可领，一种是交纳社保的00后，10后和20后的负担会倍数级增大，无论哪一种局面都是我们所法接受的。那么，有且只有的第三种情况，就是多种举措并举压缩开支扩大收入并发展商业保险体系。
第一个方面：压缩开支。例如延迟退休年龄，像日本一样70岁退休，很多白发苍苍的爷爷辈的人还站在街道上指挥交通，去社区医院、养老机构做服务等，这样做的目的是缩小支出。当然压缩开支的举措可不单单只是延迟退休，还有例如医保支出上海量集采，这个后面还会说到，一是要扩大集采药物和器械的覆盖面，二是利用强大的国家谈判能力来大范围降低医药器械的集采价格，前者为民生，后者为医保成本。
第二方面：扩大收入。大幅度提升产业溢价空间，从而提升单个劳动力在单位时间内的价值创造，例如走向高端制造业就是其中之一，这么做的目的是为了扩大收入。很多发达国家并没有像中国这样的完整产业链，但国民福利全球遥遥领先，例如德国，归根结底就是站到了高端制造业的顶端，享受着全球分工体系中溢价空间最高环节所产生的红利，国内也有此类案例，我们普遍认为阿里人均收入高，华为福利待遇好的根本在于，阿里的企业人均利润能做到150万以上，华为更高，这就是在特定领域拥有高溢价空间的代表。扩大收入指三个方面，居民基本收入，税收和社保收入，三位一体。
第三方面：发展多样支付手段，主要就是扩大商业保险覆盖范围，特别是从健康险到养老、寿险、年金险等等全方位覆盖，这个扩大范围初步预估就是未来国家宏观计划里的8亿中产群体的全覆盖。实际上，除了社保外，居民收入提升后，就会将多余的财富用来“消费升级”，这里面很重要的一个方向就是购买商业保险，包括意外险，健康险，养老产品、寿险产品和年金险等等，四大类产品对应的其实就三张保单，分别是保健康的健康险综合保单，保养老的养老与寿险产品保单，以及负责财富增值与财富传承的年金保单，这一点会在第五章即相关章节有非常详细的讨论。
所有以上这些都是相互嵌套的。
在这样的大背景下，政府花钱开始精打、细算，很多优质企业会陆续被列入集采名单。例如，以往一个企业做2G的生意，还能保证一定范围的利润空间从而维护和供应链上下游的利益投放关系（利益投放的过程就是秩序投放的过程），这是有前提条件的，全国经济处于高增长的粗放阶段。但从2020年五普出来后，国家定调目标是国强民富，但事实是未富先老，那么未来数十年甚至更长的时间里（初步推断要到2035年前后），政策方向的宏观环境中有两项就非常清晰：
第一个是怎么实现国强民富。国强靠什么？高端制造，溢价空间大的产业结构，这里面产业结构里的企业，特别是具有强大国际竞争力的企业是关键。那么优秀的企业家就会成为这个社会最稀缺的资源。民富靠什么？还是靠先进制造业，科学技术的商业化程度和全球分工的深度，企业及其上下游有足够大的利润空间，打工者才能有可观的收入。没有高溢价空间的全球制造业分工，企业那有什么可观收入？
第二个是怎么安稳度过这个未富先老的局面，直至“国强民富”。那就是从国家和人民两个角度同时“减压减负”，2021年全年各种政策都在为民减压，例如“双减”政策后的教培机构，例如对房地产行业的强管控，像我们之前分析到的贝壳（可阅读《贝壳模式对保险公司数字化转型、大健康生态建设的启示 | 转型案例（一）》），从房地产中介公司（链家）转型成为了行业平台，上市之初股价飙升到八九百亿美金，二手房停贷后，现如今市值不足300亿美金，就是因为它的市值是行业的晴雨表，单一的房屋交易业务，铁定受国家房地产政策影响非常的大，因此未来贝壳除了夯实交易环节，更多的是从交易走向物业管理，装修，房地产金融，老旧小区改造甚至新农村等等领域，才能维持一个较好的市值。国家层面，除了开放三胎，鼓励生育等等这种长远政策外，短期内最直接的手段就是降本增效，例如在满足“国富民强”和“共同富裕”大前提下，尽最大可能去控制开销，其中和我们《大健康生态建设50讲》有关的就是国家医保基金，作为医疗健康产业最大的支付方，医保基金降本增效的最大手段就是集采。集采的结果是什么？举两个例子，一个是普惠保，79元一年甚至更低的价格，如果符合商业保险的逻辑的话，一定是赔本的，参与的企业和上下游都是弊大于利的；再例如冠脉支架集采前后，价格从13000多元大降到700多元，企业的利润空间会被压缩到极限。如果从我国共同富裕的目标思考，未来越来越多的医药和器械会进入集采范围，扩大范围是为了共同富裕，做好民生工作，而极致压缩价格就是为了降低医保基金的成本。这时候你站在企业的角度来看集采，集采对企业的利润率以及上下游秩序投放可谓是毁灭性的，特别是那些业务单一的企业，一旦单一产品被确定集采后，肯定会面临一个增长乏力，再也无力于第二曲线，第三曲线的事实。彼得·德鲁克说企业是社会的职能结构，于中国这样的国家体制而言，企业应该，也必须为国家更伟大的目标去承担这部分责任，但集采就是一把双刃剑，他在要求企业承担社会主义国家伟大目标责任的过程中，也会大幅度提升企业丧失更多发展可能性的概率。这就对管理层提出了更高的要求，既要承担责任，又要保证企业未来更大的发展，能满足“既要又要思维”的企业家本身就少之又少，这又是优秀企业家会是我国未来社会最稀缺资源的有力佐证。
回到老龄化话题，在国内，老龄化程度每提升一个百分点，卫生费用的总支出增加约2500亿~3000亿，2021年我国65岁以上人口从13.5%上升到了14.2%，由此可估算出卫生费用的增加约2000亿左右，这还仅仅只是一个点，是从人口结构的角度来说的。如果从医药这个类别，考虑上病种，仅阿尔茨海默症这一个病种的全球卫生费用总支出就在1万亿美金以上，这还不是我们常说的像牙齿这类专科，糖尿病这类慢性病等等所产生的费用，因此可想而知，长寿时代和老龄化社会来临的今天，这里面蕴藏的机遇。我国老年人花太多钱给保健品公司了，这其实是国民财富的极大浪费，也是产业不成熟的结果。
2G的生意模式为什么会让绝大多数普通的企业弊大于利？而对那些拥有“既要又要思维”企业家的企业，反倒是更大的机遇呢？原因就在于，在2G的模式下，企业的议价能力是处于非常弱势的一方，单一业务单一大客户且处于议价能力弱势一方，必定会导致企业长期发展受限。国家本身就已经很难了，巴不得一块钱掰成两块、三块、五块来花，你还天天想着赚国家的钱，而不是想尽办法为国家减压减负，这种立足点本身就有问题。这和2B和2C模式里，只要企业创造的价值有足够的稀缺性，就拥有足够高的定价权不同。而拥有“既要又要思维”的企业家，一开始就明白这个道理，一方面积极配合国家集采的需要，更重要的是在集采到来之前就做好了充足的业务能力的多元化布局，这其实是有理论模型可参考的，例如杨国安的增长三角，从客户多样化，地区多样化和产品线多样化三个维度出发。在医疗健康行业里，这样的企业也比比皆是，例如被网友戏称“药械茅”的迈瑞医疗，近七成的收入来自海外，就是典型的地区多样化，这时候即便面临国内集采的风险，但也不会影响其根本。
3、本章小结：大风大浪中的大国市场大机遇
小结一下，对保险集团公司而言，当下国内外宏观环境和发展趋势里的中国市场大机遇。
首先，毫无疑问的说，医疗健康产业是全人类社会最重要的赛道，而且这个赛道够宽、够大、够久、够痛、够需求。满足贝佐斯所谓的好业务的标准——客户足够有需求，能经得住时间的考验，资本回报率足够的高和市场足够大。我们再结合前面的一些重要结论：一方面，根本性的结构因素人口结构发生了翻天覆地的变化，这种变化最直接的结果就是居民更加长寿，社会进入深度老龄化，但国家和人民都未达到欧美日韩等一众发达国家的人均收入水平，也就是未富先老。另一方面，大国博弈的过程中，中国对内要解决未富先老的局面，对外要应对欧美利益集团高新技术脱钩的风险，也就是风大浪大。第三方面，随着物质生活水平的提升，数字智能技术的发展与成熟，国民意识的觉醒，居民呼吁更高品质的生活质量和更自我“价值观”的生活方式，消费升级大幕就此拉开。具体到保险产业和医疗健康产业，大致的机遇（含挑战）可以归纳为以下几点：
第一个：高品质保险服务。大环境是，一方面，保险从增量市场的粗放供给进入存量竞争的高品质需求时代，另一方面，国家未来“共同富裕”的终极蓝图里，商业健康险不仅承担着差异化，个性化，高品质服务的关键角色，更重要的是在十几年后的未来（2035年后）扮演着为社保分担压力甚至大范围替换一部分社保需求的重要历史使命。这一大机遇对绝大多数传统保险公司而言，实际上是有一定难度的，在增量市场里习惯了躺着赚钱，很难放低身段在存量市场里通过半蹲着，跪着甚至趴着服务来赚钱。
第二个：赋能和支撑传统产业高优质发展。例如赋能支撑医疗健康产业的升级改造，赋能支撑养老产业发展等等。例如医疗健康产业的终极模式就是以保险强支付手段建设医疗健康产业生态，而养老产业9073结构里，泰康利用典型的房地产模式跑通了3%的养老机构养老，当然更大的90%居家养老和7%的社区养老还没有成功的模式跑出来，基数越大，对整个社会的基础设施改造要求越高，挑战也就越大。
第三个：寻找并赋能慢变量产业，从而打通负债端和资产端，形成正向价值循环。例如泰康养老保险的负债端打通的养老社区资产端，借用的保险产品就是“幸福有约”，该产品由“乐享新生活养老年金保险（分红型）”和“泰康人寿保险客户入驻养老社区确认函”共同组成，并为其冠以“长寿闭环”。这也很好理解，负债端的资金，即保险资金本身就是长期资金，投资3%的养老社区也是长期资金，负债端与资产端相匹配，而且养老费用全部来自于养老保险，只要入住率达到一定比例，养老社区的不动产和稳定收益就不再受经济波动影响，长期收益稳定，是负债端投资标的的不二之选。这里养老产业园就是慢变量产业园，技术再进步，元宇宙再热门，人们对可社交、有保障、高品质养老的需求永远不会变。
泰康这个案例非常具有启示意义和可借鉴性，仅依靠幸福有约一款产品，就可以形成年金保险和养老服务两大业务板块，并同时打通资产端和负债端，从而形成负债与资产两端的正向价值闭环。推而广之，医疗健康险领域是否可以通过一个保单贯通资产与负债端，从而形成一个正向的价值闭环？财富管理和财富传承领域，是否可以通过一个保单贯通资产与负债端，从而形成一个正向的价值闭环等等，以此类推，而这个启示本身也和我们要在第五章讨论的三张保单息息相关。
第四个：医疗健康产业想象力空前，是真正意义上最广义的大机遇，巨型市场。具体理由如上，但面临的挑战同样空前，利益关系错综复杂，主流结构掌握在国家手中，并关系到最基本的民生问题等等。因此，大健康产业生态的建设，既不能通过颠覆当前结构来完成生态的建设，又要找到并完成全赛道最具竞争护城河意义上的业务布局，这一点我个人认为有两种路径可选，一种叫“补缺建短，把行业数智化过程中的短板建设成企业的竞争护城河”，一种是通过保险的强支付能力来完成医疗健康服务产业的能力建设与行业布局，终极形态很像美国的联合健康，但底层结构上和联合健康完全不同。当然，最优路径肯定是能把这两种路径有机融合的路径。
医疗行业属于大机遇的第二个理由前面没有说，这里需要从投资的角度给出解释，作为保险企业，险资更青睐于投向那些具备很强的抗周期的朝阳行业，例如前面提到的泰康养老和年金险产品的融合。而医疗行业是少有的真正同时满足抗周期+朝阳行业的特点的行业，这一点决定了该行业具有长期投资的价值。前言里提到过，美股百年千倍股中，涨幅超过四万倍的医疗健康产业公司有三家，这种逻辑实际上和产业的基本特性有关。
我们都知道巴菲特和查理芒格喜欢重仓一些具备“长期竞争护城河”的企业，这里的护城河主要被总结为获得垄断利润的能力，例如特殊牌照（保险），成瘾性依赖（可乐，国内茅台同样适用），机械技术数百年不会变化且具备强大的规模效应（铁路、飞机等等），网络效应（类似Facebook，微信，Amazon这样的企业）等等。而医疗健康产业就恰恰符合长期技术难以革新这一特点，也就是巴菲特喜欢重仓的铁路、飞机这一类，他们其实和我们家里的空调、冰箱等电器的核心技术是一致的，只要压缩机技术足够成熟，未来十多二十年，甚至更长的时间里都不太会有新的技术对其形成颠覆性的挑战，这样的企业，一旦在其特定领域形成先发优势和规模效应，就具备了“长期竞争护城河”。医疗健康产业中的医药公司，医疗器械公司等等都完全吻合这一特征，因为在医药和器械的使用上，无论是医生，医院，还是患者，都属于天然的保守派，他们对医药和器械的容错率要求极低，这就直接导致一款新药，一个新器械一旦通过先发优势形成一定的规模效应，他就基本上垄断了这个行业的所有利润，后来者无论在这里面有多少种边缘性的改进，都不足以撼动其先发优势地位，除非新药或新器械是完全颠覆性的。例如从纯粹机械人造假肢颠覆性的创造出来完全智能化的，可通过脑机接口来自由控制的设备，这就是两码事了。但我们都知道，人工智能和脑机接口，从提出到落地，没有百年也要三五十年，这三五十年就是竞争护城河，因此在这三五十年内，它的竞争格局会非常的问题，也就是前面提到的“具备长期投资的价值”。
我们回到泰康已经打通的“养老闭环”，“养老金保险+入住养老社区确认函”组成了一个名为“幸福有约”产品，养老产业园本身就完全满足抗周期+朝阳行业+具备长期投资价值三大条件。那么对应的，如果保险公司有能力整合医疗健康服务，推出一款或多款产品，同时满足健康保险的功能属性和医疗健康服务的功能属性，那么这款产品就有机会形成新的“闭环”，也就是泰康所谓的“健康闭环”（注，这里并不清楚泰康健康闭环的具体内容，因为提到健康闭环，和泰康具体业务毫无关系，请注意区分）。以此类推，财富管理部分，财富传承部分等等，是不是都可以有这么一个闭环？
第五个：赋能并支撑产业的其它大机遇，及共同富裕话题下助力代理人富裕的机会赛道。前者的逻辑和我们解释大健康产业的逻辑基本相似，和本文主旨关系不大，这里不再过多讨论。关于代理人变革部分，这部分我们数十万字的专题研究，具体可阅读《保险代理人变革12讲》。
二、为国家立功，打造“三立”企业
新发展时代，优秀的企业家会是全社会最优质的稀缺资源，而这样的企业家要满足一定的条件才行。从当前的形势来看，为国，要能满足“大国博弈、共同服务、高端制造、双循环”等等诸多要素中的一项或者多项；为组织，要能在服务好国家战略需要的同时，带领员工创造更多的组织发展空间。我把这种具备“既要满足国家需要，又要满足组织发展需要”能力的企业家称之为优秀企业家必备的基本素质。
这是从人的角度而言的，从公司的角度来看，什么样的公司才算是能为国家立功，为客户创造价值，为组织员工谋求发展的公司呢？思来想去，我借用了老祖宗的“三立”来定义这样的这样。
1、什么是新时代的“三立”企业
什么样的企业才能称得上大国重器，能在国家甚至人类历史上做到老祖宗所谓的“三立”——立德、立功、立言？所谓的三立企业，即为国家立功，为社会立德，为同行立言的企业。
1.1 大国重器的“三立”企业的两个必要条件
大企业，特别是在特定领域具有全球垄断能力的国际化的大企业，是大国博弈的过程中的重中之重。如果非要用一个或几个指标来量化的话，有两个指标就非常重要：第一个是年营业额跨过了1000亿美金，并依然保持较高的增长；第二个是在所在领域的核心环节具备全球性的垄断能力，这里主要指技术能力。
1.2 从《财富》杂志500强看千亿美金企业分布
我们翻开《财富》杂志500强名单，2020年这个名单中沃尔玛以5239亿美金位列第一，第72位的是日本ITOCHU，即日本伊藤忠商事株式会社，营收为1005亿美金。所有这72家企业分布在全球14个国家，分别是美国28家，中国17家，日本6家，德国4家，法国3家，荷兰和俄罗斯各2家，其余的沙特阿拉伯、英国，瑞士，韩国，新加坡，俄罗斯和意大利各1家。中国排名靠前的企业分别是中石化（第2），国家电网（第3），中石油（第3），中建集团（第18），平安（第21），工商银行（第24），鸿海精密（第26），建设银行（第30），农业银行（第35），中国银行（第43），中国人寿（第45），华为（第49），中铁路（第50），上汽（第52），中铁道（第54），中海洋（第64），中移动（第65）。
图20-02：2020年《财富》世界500强营收前30名单。来源于李有龙的《大健康生态建设50讲（第三期）》。
所有这些企业没有纯粹的2G模式的企业，企业的地理位置基本都在欧美和东亚国家。这些企业中，大多集中在经济实力全球前5强的美中日德法等国家。像日本，汽车产业成了绝对支柱，但中国实际上并没有真正有实力的车企入围，虽然上汽排名52，但相比日企的真正实力，差距还是很大。拥有绝对优势的美国，以零售，科技和医疗健康为主，特别是医疗健康，和我们的主题相关，这和美国高昂的医疗健康成本以及商业保险为主体的支付逻辑有关。与此同时，中国是唯一一个进入的发展中国家，但中国的企业显然都是传统能源，金融，旧基建企业为主。
一般ICT，能源和汽车被称为工业三支柱，以上所有这些营收超过1000亿美金的中国企业，真正ICT领域的只有华为，我们的阿里和腾讯虽然号称生态型企业，但从营收的角度还无法进入1000亿美金俱乐部代表ICT的中国企业。汽车产业虽然有上汽，但我们都知道燃油车的中国企业并不具备核心竞争力，也就是不满足前面提到的第二点。所以，17家企业中，真正国家能拿得出手去在核心领域的牌并不多，这也是孟晚舟事件后国家为什么如此重视的原因。
1.3 “三立”企业的两大方向
前面提到，大国博弈中，很重要的两个方向分别是走向高端制造业和打通并挖掘国内大循环的消费潜力，而高端制造是为内循环提供足够多可支配收入的关键，那么所谓的真正的大国重器的两个方向就是：要么在走向高端制造的战略布局中，发挥类似华为在ICT领域的意义；要么在做大内循环的过程中，扮演着至关重要的角色，为国家分忧解难，为人民谋福利。
高端制造领域，芯片，高端光刻机，工业母机等等这些我们耳熟能详的名词都会是未来以举国之力必须攻克的重点，这部分并没有和我们主体有直接的关系，我们讨论第二个方向：做大内循环。特别是保险集团在其中扮演那个的角色。
能在国家工业升级过程中，立功的企业，能为国家打通内循环立功的企业，或者同时满足两点且销售额做到千亿美金的企业，就是“三立”企业。
2、真正的好保险企业，是国家和人民的福祉
芒格家族资产的管理人，查理·芒格的中国门徒，著名投资人李录早前总结未来看好的四个主要赛道分别为消费升级、科技创新、医疗健康和资产管理。叠加国内很多实际情况来看，保险集团利用险资优势切入医疗健康产业和资产管理两方面，去服务消费升级后的中产阶层，可谓是同时踩准了李录看好的三个赛道。
后面第三章我们会重点讨论到，保险集团转型本质，首先要做好保险业务的高质量发展，在负债端能为国家打通内循环立功，在资产借用险资优势支撑产业走向高端化，也是立功。
增量发展阶段的保险企业，因为存在巨大的市场红利，保险精算只要选择风险基数最大的类别去设计产品，然后借助销售端的人海战术，就能获得不错增长，这时候企业是没有动力，也没必要有动力去收集客户数据，洞察客户需求，设计客户个性化的保险产品。在这个过程中，供给本身就是稀缺的，供给和渠道为王的时代，企业做很多游走在法律法规边缘的事情，只要不严重违纪违规基本上都会获得一定的容忍度的，但这并不代表监管和政府对此一无所知。这期间，企业切实的满足了该阶段国家和消费者的需要。
但是当市场进入增量阶段，消费者需求升级的时候，原来粗放的模式根本无法满足新时代国家和消费者需求的时候，原来的好企业就变成了该阶段的一本烂账，这时候真正符合时代需求的好企业再一次变得非常稀缺。
所以，真正的好保险企业，是符合特定阶段下国家和人民需要的企业，这样的企业是国家和人民的福祉，这样的企业领导人，也就是企业家，既在为国立功，为民服务，又在为组织谋发展，是这个时代最稀缺的资源。
3、优秀企业家一定要具备“既要又要思维”
集采对小企业而言可能是利大于弊，但对绝大多数大中型企业而言，一定程度上是弊大于利的，我们主题内的保险公司、医药和器械类都在集采的范围内，我们以医药或器械为例。
一款药物或者某个器械，一旦被列入集采名单，那么它的售价很可能从原来数万几千元被砍去九成多，冠脉支架集采降价幅度超过90%，对企业而言，几乎挤压掉了其研发成本和所有上下游的利润空间，这对那些以单款产品为唯一现金牛的企业而言几乎丧失了未来进一步发展其它新业务的空间。但是集采本身符合国家共同富裕和应对未富先老局面的宏观战略，作为在中国市场经营的企业，不但不应该排斥集采，相反的应该积极配合国家集采，这时候企业必然面临着两难局面：一边要为国家立功，一边有可能丧失企业未来更大的发展空间从而损害到组织全体利益相关者，长期以往也会从根本上失去为国家进一步立功的可能性，这时候该怎么办？
答案就是“既要又要”。
我既要集采，又要企业的长远发展，这时候优秀企业家的“既要又要思维”就会发挥巨大的作用，例如让集采业务走出去，海外营收超过国内营收一半的时候，集采不仅不会对企业高质量发展产生消极影响，还会因为集采带来的规模效应从而降低生产成本，提升企业产品在全球的核心竞争力。除了走出去，还可以多元业务化、客户从2G拓展到2C和2B等等，这就是“既要又要”思维。
三、保险行业转型本质——首先要做好保险业务的高质量发展
按照一般经济学理论的划分逻辑，市场被分成了供给端，需求端和对供给和需求做匹配的连接端，这个模型也被称之为供需连模型。供需连模型同样适合保险行业，但保险行业更为复杂。
1、保险的供需连模型和险资的供需连模型
从简单的供需连模型看，保险公司属于供给端，消费者属于需求端，经代公司、各渠道和各种代理人，包括互联网平台等渠道，充当了连接端这一角色。但如果你只从供需连这个模型简单的看保险行业，那只看懂了保险行业的负债端，和负债端对应还有资产端，这就是和商品流的供需连模型对应的资金流的供需连模型，也叫资产负债连接端的供需连模型——其中负债端为优质的保险产品，资产端为各种各样法律框架内允许的好的投资标的，匹配端可以理解为保险公司的资管部门或之公司。
人流、信息流、商品流统称为商业三流，移动互联网时代的腾旭、字节跳动、阿里京东拼多多分别垄断了各个领域的某一流，不管是微信，还是抖音，手机淘宝和京东等等，在供需连模型中充当的都是连接端做匹配的角色，所有企业也都承认，匹配是供需连三端中最难做好的。我们回到资金流来看，保险销售的负债端提出资金投资管理的需求，属于需求端，资产端的资管部门或公司负责资产管理，属于投资理财能力的匹配端，市场上各种各样的标的本身就是供给端，只要市场有资金需求都满足供给端的定位。
图20-03：保险市场的供需连模型。来源于李有龙的《大健康生态建设50讲（第三期）》。
前面说了，负债端要卖出一定规模的保费，只要产品质量没问题，有足够规模的渠道和队伍就可以实现。市场上好的投资标的本身也不难筛选，政策+基本的行业逻辑就能初步筛选出合适的标的范围。但最大的难点在于，负债端资金的性质决定了资产端标的属性的选择，其中最典型的特点就是保险负债的长期属性，长期负债要想找到长期资金需求标的，除了长期国债外，是非常有难度的。也就是阿里，腾讯和字节跳动都头疼的问题——匹配是最难做的部分。更何况保险资金是绝对不允许有任何闪失的，说白了对风险几乎是零容忍的，这对做负债端资金匹配的团队或个人提出了极高的要求。甚至在某种意义上，真正优秀的保险资管团队堪比巴菲特和查理芒格团队一样稀缺。而保险负债端和资管的资产端有机融合，才能成为一家真正意义上优秀的保险公司。我们前面谈到，优秀的企业家是这个社会最稀缺的资源，而优秀保险集团他的企业家，要么是双料的大神一样的任务，要么就是至少有两个稀缺的顶级人才去分管资产端和负债端，并能够高效协作。
图20-04：保险资金流的供需连模型。来源于李有龙的《大健康生态建设50讲（第三期）》。
从这个角度，负债端的险资，资产端标的，匹配端的能力，三者必须都非常强不说，更要符合我们第一章讨论过的大环境，大逻辑。
2、保险集团转型本质——首先要做好保险业务的高质量发展
综上，整个保险资金流供需连模型能够有序运转，能形成正向价值闭环的起点是负债端的保费收入，持续稳定高增长的保费收入是保证资产端有足够自由现金流投出更多好项目的前提，具体如图20-04，也就是该图的左半部分。再进一步细化，图20-04的左半部分又是图20-03的全部，而图20-03的起点在什么地方？
在于保险公司的优质供给，以及为了保证这种供给能力足够优质所提供的产品和服务能力。这是自2015年来，中国保险市场全面数智化转型的本质，保险公司首先要做好保险业务的高质量发展，保证保险业务高质量发展的主要措施包括强大的销售、渠道能力，优质的产品和服务等等。而这一部分其实又回归到了保险业务的本质问题讨论了。
3、保险客户首先是中产，而保险公司的核心能力在于“要为客户经营一个确定的生活方式”
在《寿险数智化转型30讲》这套课程中，我们说过保险的功能属性，要分别看国家对其定位，人民对其需要。我在国寿服务的那几年，老领导们最爱说的话就是“理论上，保险是无所不能保”和“穷人更需要保险，我们国寿超过五成的保单都是农民”等等，这和国家对国寿的职能定位有关系。但是，从纯粹的商业属性来讲，实际上真正愿意自己花钱买保险的，并不是穷人，有能力消费优质保险产品和服务的并不是穷人，而是中产和富裕家庭，这部分群体认知觉悟高，对保险认识程度高，风险管理意识强，对消费性保险的接受度更高。因此，和国寿这样企业体制不同的保险公司，一定要清楚的认识到这一点，你的目标客户不是穷人，应该是4亿中产和那些高优质的富裕家庭。这时候，对保险公司而言，要通过提供什么样的产品和服务来获得中产阶层客户（彼得·德鲁克，企业存在的唯一目的就是获得客户）呢？
在当下大环境里，答案是“经营一个生活方式”。这个是有理论依据的，就是我的“李有龙生态矩阵”的横轴，如图20-05所示。
图20-05：李有龙生态矩阵（LYL Ecosystem Matrix）。来源于李有龙的《大健康生态建设50讲（第三期）》。
上图所示，纵轴为组织战略能力的选择，你是要做什么规模的一个企业，说白了就是对组织能力的定位，是一个点（产业链的某个环节）上的能力，还是一条线（产业链）的能力，或者是我有能力做成平台，也就是面，最大的终极形态叫生态，即体。
横轴叫产业时代逻辑的把握，分为四个区间，分别是卖产品的时代，卖服务的时代，卖生活方式的时代，和销售价值观的时代。我们把横轴详细拆分了来看，如下图20-06所示，我们当前所处的阶段实际上是全社会普遍渴望优质服务（即优质服务标的稀缺）的早期阶段，并且同时有领先的企业在经营某种生活方式。产品，服务，生活方式和价值观之间并不是完全替代、相互排斥的关系，而是彼此以前者为基础的。例如优质服务的好案例海底捞，你去看它的财务报表，最大的支出是原材料采购部分，这能从侧面证明海底捞给顾客吃的东西质量真的不差。而诸如牛羊肉，鱼虾，蔬菜等等其实是一个个产品，构成了海底捞完整服务的基本环节。你可以想象一下，如果海底捞端上来鸡鸭鱼肉品质不好，顾客吃了闹肚子，海底捞服务生的服务再好，又有什么用？这就是产品是服务的基础，服务是生活方式的基础，生活方式是价值观的基础的含义所在。
图20-06：横轴：时代逻辑的把握——当下所处阶段。来源于李有龙的《大健康生态建设50讲（第三期）》。
回到保险行业，对高优质保险服务供给方而言，一定要清楚地认识到，保险是一个高品质，有保障的生活方式。如果你在做医疗健康产业，那么这个定位就是“一个高品质的健康生活方式”，企业经营的是为客户提供一个生活方式，这个生活方式怎么提供？
答案有很多个，一个是为客户的生活方式提案，这时候需要的是企业个性化的设计规划能力，以及该能力的落地执行，例如日本茑屋书店的定位就是。第二个是贯通资金流的三端，并将负债端和资产端打通形成统一的客户特定生活方式的解决方案，例如泰康的“养老金保险+入住养老社区确认函”组成的“幸福有约”这款产品，名为保险产品，但我认为更多的是像一个为确定客群提交的一个完整的、有保障的、体面的养老方案，是特定年龄段的“一个生活方式”，而“幸福有约”这款产品本身仅仅是为了完成这个解决方案而彼此约定的契约关系，算是工具，和海底捞的小酥肉，锅底或者牛羊肉本身并没有本质的区别。
4、优质的资产端标的可以促进负债端业务的发展
从泰康“幸福有约”为锚点做了“体面养老的解决方案”这个例子，我们还看到了保险负债端健康发展的另一种可能性。理解这一点还是要从保险金融属性说起。金融业务无外乎四大类：给钱——借贷；赚钱——理财；存钱——储蓄；花钱——支付，从金融产品销售的角度讲，给钱的业务最好做，花钱的业务最难做。
图20-07：金融业务四大类。来源于李有龙的《大健康生态建设50讲（第三期）》。
理论上，四大类都和保险有关的，实际真正强相关的是花钱这一类，因为保险姓保嘛，这就决定了保险天生很难卖，特别是早期生活条件一般，温饱问题都未能解决的时候，谁会有闲钱去主动买消费险。因此保险同仁们创新性的把保险和好卖的金融产品做了融合，例如理财型保险，这就出现了差异化的竞争优势，相比于纯粹的理财产品，我收益稳定不说，还有保障属性，优势突出，把《孙子兵法》虚实策略发挥到了极致。这也是过去几十年中国保险辉煌发展的根本所在，这是多类型业务融合的第一层。
泰康这个例子，“幸福有约”这款产品也融合了这一特点，并且做了延伸和拓展，对客户而言，既是储蓄，理财和保险产品，更是高品质养老服务的完整解决方案“入场券”，那么产品本身的吸引力就会远高于同期同类型收益水平的保险。与此同时，优质的养老资产和养老服务产生的利润进一步促进负债端保险产品的销售，正向的价值闭环由此形成。这是多类型业务融合的第二层。
这是什么？这就是优秀的企业家为保险代理人赋能的典型案例。很多保险公司卖保险，也有资产端优质标的，但仅仅做到第一层，远不能看到第二层，反倒把所有的销售压力全部转移到前端代理人身上，层层考核，层层施压，一线苦不堪言。优秀企业家为一线创造势能，提供炮火支撑；平庸企业家只会埋怨一线不给力。
实际上，泰康这个养老闭环的例子，还有第三层深意，那就是很好的赋能和支撑了图20-04保险资金流的供需连模型中的连接端，打造符合保险资金长期需要的优质标的，为连接端造势和赋能，非常具有研究价值。这是泰康非常创新的地方，而且全球也是绝无就有的。
5、泰康养老案例面临的挑战和必须要走的另外一条路
不过，好案例一旦被市场验证后，就会有模仿者蜂拥而现，而且泰康这个案例本身并没有真正的竞争护城河。另外，泰康规划的全国45个养老中心10万+床位是远远不能满足深度老龄化社会中这个“9073框架中”3%集中养老客户的需求的，泰康也没有能力通过规模效应做到3%全员覆盖，更没有必要这么做。反倒是养老市场另外7%社区养老和90%居家养老的市场增长潜力会是前者3%的数百上千倍，怎么利用在养老产业园积累的经验和能力，把这些优质且抽象的经验和能力具象化，标准化后，快速迁移到社区养老和居家养老服务领域，将直接决定了泰康在养老领域的布局和构建护城河。一直是地产逻辑下的“线”型企业，还是平台与生态逻辑下的“面”与“体”型企业。这会是真正甩开那些模仿者的根本所在。从管理一个养老企业去治理中国未来的养老产业，从一个业务到一个行业，从线到面，从企业管理者走向伟大企业家的另外一条道路。
6、真正的闭环
结合图20-04，保险行业真正优秀业务的价值闭环，从保险业务的供需连是打通的，更为重要的是，资金流的供需连三端也是贯通的，好业务为三端的贯通提供势能不说，也可以为组织上下所有员工，特别是一线员工减压减负提供支撑，这才是真正的价值闭环。
2019年，泰康提出了三大闭环，分别是长寿闭环、健康闭环和财富闭环，有分析指出泰康在抄作业，分别学习了美国CCRC，联合健康和伯克希尔哈撒韦，从经验传承的角度讲有必要通过学习对方成熟经验来规避风险和少走弯路，更重要的是人性深处对创新（即变化）是非常排斥的，这对管理层说服董事会和执行层而言，是有一定积极意义的，说白了打着去美国考察学习的旗帜，更多的是花时间，用真实案例去说服团队的伙伴们下决心做这件事。在我看来，泰康提出三大闭环的根本原因在于泰康在养老闭环上的成功经验，同样适用于医疗健康产业和财富管理领域。前面提到，医疗健康产业的特点是容错率低，保守，前置壁垒高，是和养老地产一样，同时满足“抗周期+朝阳行业+具备长期投资价值”三大条件，和泰康主业保险资金完全吻合。
除了养老地产，医疗健康产业和财富管理领域，实际上汽车产业如果不是罕见的遭遇到百年一遇的新能源和智能化趋势的双重革命，也是满足这一特点的，这一点和车险是有一定匹配关系的。其它像某头部一定要打造的智慧城市，云计算，科技等等，由于核心环节迭代快，摩尔定律在里面发挥着决定性的作用，这就直接导致其和保险资金的长期属性不匹配，并不适合保险公司贸然通过自建进入，如果真的要进入，可以通过投资各领域优秀标的即可，例如国寿投资的案例有京东，滴滴，蚂蚁金服等等，这又属于另外一个话题了。
四、从保险集团走向产业生态的必由之路
要想避免同业内部竞争从而过渡消耗资源，谋求更广阔的增长空间，从保险集团走向产业生态，是所有集团性保险公司的必由之路。
1、不是选择题，而是必选题
保险公司必须走向产业赋能的理由我们之前给出过很多个，例如在《苹果卖保险，利润国内排第四！就因做到了一点：场景与保险高度融合》一文中，我们说保险根本上还是风险管理工具之一，不是风险管理的所有手段，它不是场景，也替代不了场景，因此保险必须充分发挥其工具属性，到具体的场景里面去赋能场景。除此之外，还有更多更深层的逻辑，包括国家战略中要去具体产业中赋能并支撑产业的升级改造的需要，人民追求高品质生活的需要，险资长期资金在资金流供需两端匹配的需要，优秀企业家为组织员工赋能的具体体现等等。
除了以上这些理由外，根据李有龙生态矩阵的横轴，现阶段主流的保险业务形态，其实是有多条业务线构成了“线”型（单一业务价值链，或价值链的某几个特定环节）企业，“线”这一层面的企业它的增长空间是有很明显的天花板的，除非能通过特定技术形成全球垄断地位，例如像ASML的高端光刻机，高通的高端芯片等等，从而赚取垄断利润，否则这类企业永远都处在一个完全竞争的状态，偶尔领跑，大多数情况下陪跑。例如，房地产中介的平台型公司贝壳，上市后为什么市值一度飙升至前三大房企市值的总和还多？二手房停贷后又迅速跌破发行价至不足300亿美金？关键就是链家从一家中介公司，众多中介公司的一个的竞争中，成功转型成为了行业性平台，也就是实现了从“线型企业”到“面型企业”的升维，获得了资本市场对其全行业价值的累加，能影响它估值的唯一因素就是行业的荣衰，而不是一家企业的业绩表现。
回到保险公司的具体业务上，如果保险公司不从单一的保险业务市场竞争中走出来，无论再努力，你的市占率也很难突破10%甚至达到50%这样的市场垄断份额，因此根本没有机会获得垄断利润，要知道垄断利润才是真正的利润，竞争利润只是市场赠予的辛苦费而已。这时候，无论是你的营收，还是你的估值都无法突破行业固有的天花板，例如营收破千亿美金的门槛。
如此一来，走出这种狭义的竞争内卷，必要性就变得非常的高，对保险公司来说，至少有两种出路，是我在我的《寿险数智化转型30讲》中40万字讨论的内容，分别是：转型成为保险行业的数智化平台，或者走到具体的产业里去融合产业，赋能支撑产业的升级改造。具体如下图20-08的中级阶段和高级阶段。
注：中级阶段具体怎么做，可阅读我的《寿险数智化转型30讲》。高级阶段具体怎么做，可阅读我的《大健康生态建设50讲》，大健康这套课程的第二期已经在2021年完整更新，目前在更的是第三期。
图20-08：寿险公司要完成的三个层次的转型。来源于李有龙的《寿险数智化转型30讲》。
两条出路相比之下，前者难度非常之大，政策限制，同业排斥等等。而后者却是另辟蹊径的错位竞争的好选择，但如果要在其它相关产业（例如大健康产业，养老产业，汽车产业等等）中构建该产业的行业平台和生态，难度又要拔高几个层级。这时候，选择适合保险集团构建大健康生态的“最优演化路径”就尤为重要。
2、三条演化路径
第一条路径是借助保险的强支付能力，切入到相关产业中去，例如泰康养老闭环给我的启示，可以同步迁移到医疗健康产业中。具体详细路径第六章会有详细的论述，我将其总结为“打通人生三张保单”。这一点尤为适合保险集团去构建大健康生态。
第二条路径就是我在《大健康生态建设50讲》中分享的总演化路径，叫“先纵后横，纵横交错”，最关键的第一步就是先纵后横的“纵”，是纵向一体化，总结成一句话就是“补缺建短，把医疗健康产业在数智化升级过程中的行业缺口做成自己的护城河”，这是构建重能力的过程，重能力建成后开放的过程，就是行业平台建设的过程。这一路径最大的难点在于重能力的建设，这注定会是一个耗时耗力耗钱的过程，而且存在非常多的不确定性，很像医疗板块中新药的研发，海量投入，海量时间，海量人力，较高失败的概率等等。
还有第三条路径，那就是利用终局思维，首先绘制出未来大健康生态的终极蓝图，具体倒推来寻找可演化出未来终极模式的MVP。在这个过程中，只要终极蓝图是基本确定的，或者蓝图的大方向是确定的，那么从前期研发MVP到MVP迭代演化的整个过程中，可以不断地尝试将第一条、第二条路径的策略融合其中，来优化和完善第三条路径。
我们逐个讨论。
五、人身险公司的高优质服务供给——人生只需三张保单
从风险管理的角度看，人生需要利用保险工具进行风险管理的大类别无外乎这四类：偶发性的意外风险，健康风险，财富管理与传承风险，以及人生最后阶段的养老风险。无论现如今的保险市场上对人身风险设计了多少产品，保险条款承诺的颗粒度有多粗或者多细，都在这四大类的范畴之内。站在消费者的角度，除意外带来的风险无法详尽管理以外，其它三类风险，每一类风险最好能用一张保单解决即可，而不是一类风险购买了十几份保单，每一份保单的交费周期，赔付条件，理赔方式，甚至承保的保险公司等等都非常的不同，这对消费者来说简直就是灾难。特别对中产和富裕家庭而言，这本书就是极大的成本。
1、三张保单，即三套解决方案
完全以消费者为中心的角度看，我认为管理健康风险，财富管理与传承风险，以及养老风险，有且只有三张保单就完全够了。这里所谓的三张保单，是指分别围绕健康风险，财富管理与传承风险，以及养老风险所设计的“一对一，个性化、高品质”的三套完整的风险管理的解决方案。注意，这里说的是三套完整的解决方案，不是三款保险产品。这个定义中的关键词分别是风险管理、解决方案、设计、“一对一，个性化、高品质”，我们逐一讨论。
· 风险管理
传统的保险是基于增量市场发展阶段特点所设计的风险管理工具之一，并不是风险管理的所有手段和内容。而客户的真正需求是特定场景下的风险管理和发生风险后以最快速度找到最合理的解决方案。说直白一些，传统的保险在风险管理方面至少存在两大不足：手段过于单一，无法与时俱进。前者只把保险这个财务补偿工具作为唯一手段来解决客户多样化的风险管理需求，后者是指不同时代的风险类型是有所差异的，用20年30年前的保险工具来完成当下风险管理的需求，或者用现在的已经设计“死”的保险条款去保障二三十年后的风险管理诉求，本身就是不合理的，缺乏动态发展的柔性措施。
在市场转为增量阶段，共同富裕，消费升级，打通内部大循环等等的大环境的影响下，客户风险管理需求逐步释放（觉醒），客户风险管理的手段开始多样化，同样的风险，保险产品能解决用保险，科技能解决用科技（例如自动驾驶达到L5后车祸的发生率和损失都会大幅度降低，这就是技术解决风险管理的典型例子），制度和体制能解决就用制度和体制，钱能摆平的就用钱等等。这时候，保险在风险管理这条路径上是面临各方面的竞争压力的。
因此，与时俱进的多种手段满足客户多样化风险管理需求才是根本，谁做的好，客户认谁。
· 解决方案
对于风险管理而言，保险本质上是提供了特定风险下的某种解决方案，例如财务补偿，但是财务补偿并不能解决所有场景下风险管理的需要，如老年人的社交需要，这时候针对特定场景下的完整的解决方案才是客户需要的。例如，客户患病后最需要的是在可接受的成本范围内，提供效能最大化的治疗方案，而不是单纯的财务补偿，这时候围绕治好病，并在治病期间有基本的经济补偿来保证全家的生活质量不受太大影响，是该场景下的解决方案之一。
以此类推，健康风险，财富管理与传承风险，以及养老风险都应该有不同场景下，针对不同人群的实际情况所提供的的符合其需求的解决方案。解决方案，或者叫围绕特定风险所提供的一篮子解决方案才是客户的最终需求，或保险公司服务的最终形态。
· 设计
要针对不同人群提供 “一对一，个性化、高品质”的解决方案，这个方案是怎么来的？其实是设计出来的。
这个设计能力可以是组织中人或团队的设计能力，例如泰康的养老闭环就是靠人的设计能力，保险数百年，欧美日韩诸国的保险市场都是这样走过来的。也可以是依靠AI的设计能力，例如字节跳动在今日头条和抖音上的智能分发算法就是AI “一对一，个性化、高品质”分发设计能力的体现。
在健康风险，财富管理与传承风险，以及养老风险三大领域，单纯的靠人的设计和AI的设计，都无法全面的覆盖全国所有十多亿消费者。只靠人工完成，可定会面临着解决方案过于单一的问题，无法做到真正的“一对一，个性化、高品质”，因此要对供给侧的设计能力扩容，这时候就要借助AI的力量，但是完全只依靠AI又会存在创造力不足或者无法统筹全局的风险。这时，除了有选择性的只服务一部分客户（客群定位，例如泰康养老闭环就是这种业务类型），更重要的是要人力设计和AI设计有机融合，特别是在数智化平台和生态建设的过程中，这一点非常重要 这样才能去撬动4亿中产或更大市场客群。
要针对健康风险，财富管理与传承风险，以及养老风险三大类分享设计出“一对一，个性化、高品质”的风险管理的解决方案。
· 一对一，个性化、高品质
实际上，我们所涉及的这套方案本身，其实就是针对不同人的一个个的生活方式，他们本身满足了一对一，个性化的前提下，还要充分保证方案的质量，也就是高品质的基本属性。前面提到完全依靠AI会存在设计能力与创造能力不足的问题，其中最大的风险就是质量风险，因此要经过人进行质量把控。AI和人怎么合作，实际上是一个“三层”设计模式，底层的基本条款，颗粒度最小的部分有人完成（以精算为主），中层的个性化匹配有AI完成，最后客户交付的过程再有人完成（主要是一线服务人员，例如代理人），当然这只是一种策略。
除此之外，为客户所设计的方案的高品质源自于三个方面：产品本身高品质，设计方案的服务高品质，方案交付的全过程高品质。
2、健康保单
所谓的健康保单一张，是指保险公司提供的，为解决客户的从健康管理，亚健康恢复，到患病后提供最佳治疗方案并支付全程费用的一整套围绕健康与医疗需求的一对一，个性化，高品质的解决方案。
图20-09：基于健康账户的“会员计划” 方案。来源于李有龙的《大健康生态建设50讲（第三期）》。
在我的《大健康生态建设50讲》和《寿险数智化转型30讲》这两套课程里，都分享过一个关于健康险与健康服务的综合解决方案叫“会员计划”，具体可以阅读《寿险业平台连接端方案——连接供需两端的创新模式：会员计划》一篇，该方案实际上就是完全符合这里所谓的“一张健康保单”的解决方案，方案最早设计于2017年，现在看，思路依然非常超前。
“会员计划”只是围绕“一张健康保单解决所有健康风险管理问题”所设计的一个方案，并不一定是最适合或者最佳方案。这里面有两个原则非常重要：第一个是一定要重视“会员”这件事，这也是起名会员计划的原因，会员经济会是未来所有企业的核心竞争力；第二个是这个解决方案中，一定是同时包含了健康医疗服务和健康险等相关环节中的核心产品和服务，单纯的保险产品或医疗健康服务，都不足以起到撬动医疗健康产业的作用。
3、财富保单
所谓的财富保单一张，是指解决新时代中产阶级与富裕群体财富管理和财富传承的问题的一篮子解决方案，说白了就是满足客户管钱，赚钱，传承财富等等需求的一对一，个性化，高品质的解决方案。
但从客户的角度讲，保险本身就是一个很重要的关于财富管理和传承的手段，特别是年金，退休金等产品，在国内尚处于早期发展阶段，也是风大浪大机会足。除此之外，保险的资管子公司不应该将目光仅限于险资这一单一资金来源渠道上。话分两头，从资金流的供需连模型来看（图20-04），财富管理的难度是大于保险部分的，从负债端获得资金（资金来源），资产端选择标的（资金去哪），实现合适资金与标的的匹配（资金怎么投），都非常具有挑战性，这一点上，三端都要抓，而且每一端都要强才有机会胜出，能做到的机构在中国本身就少之又少。
4、养老保单
所谓的养老保单一张，是指解决客户一篮子养老问题的一对一，个性化，高品质的解决方案。
养老这件事就是典型的9073框架，目前保险公司和主流养老结构的的玩法非常单一，重点切3%有集中养老需求的客户，而且是3%中的高净值客户，所有机构的入住门槛普遍高于200万。具体案例像国寿，还有前述提到的泰康养老，保费门槛都是200万。
根据最新数据，截止2021年底我国65岁以上老年人总数为20056万，3%也就是602万左右。泰康养老的规划里是45个园区总计10万+床位，这个规模已经是世界前三了，未来全国即便有10家这样的养老机构，能满足的需求也就是100万老年人，还剩余的500多万，更何况随着我国老龄化程度的加深，这个群体会逐步扩大，需求也在扩大。100万的话，占具有集中养老需求的老龄人群的比例比约16%左右，占老龄总人口的比例约为0.5%多一点。按照2019年底的数据，中国拥有可投资资产在100万以上的家庭大概是660万-1100万之间，由于现在是2022年，比较理想的情况下我们取高位数1000万这个整数，这个总数乘以0.5%后得到的值大约是50万左右。说白了，不考虑卖房子住养老社区的话，全国2020年左右满足200万起伏门槛的用户总数也就50万左右，这还是一个家庭只能入驻一位的情况下计算的结果，说白了市场是撑不起10家像泰康养老这样机构的。当然，根据现在北上广深房产的价格，夫妻两如果要通过卖房来满足自我尊严养老的需求，这又是另外一套模型，但这种假如赌博的成分比较多。
注：以上计算方式存在严重的漏洞， 也可以直接用1000万乘以14.2%乘以3%，大致得到一个愿意集中养老的高优质客户数量，约42.6万，也是不足50万，这是特别理想的数据，还少计算了子女交钱让老人入住的情况和卖房入住的情况。数据只为大致推断出市场需求。重点是后面对照200万入驻门槛来说明，当下主流被验证的模式（如泰康模式）满足的用户总数和用户需求非常有限（整个养老产业而言），例如只有0.5%左右，而0.5%之外才是中国养老市场的星辰大海。于国家而言，这0.5%的高净值客户，怎么养老都不会差，根本不是国家“未富先老”困境中的难处所在，集中养老很大程度上解决的是这部分老年人的社交需求，以及有了规模后一个园区一家医院的配置，可以处理突发状况下的特殊事件。关键是怎么做好剩余的99.5%的老年人，特别是97%居家养老和社区人群的养老问题，才是国家急需优秀企业家去出谋划策，提供切实可行方案的重中之重。当然，从纯商业的角度而言，商业是商业，国家难处是国家的难处，不能完全等同，0.5%的高净值客群就是一门好生意，这个群体最大的特点就是“人傻钱多事情少”，不能再好的生意模型，长尾人群的生意恰恰相反，你看玩拼多多的就明白了。熟悉我的人都知道，我研究最深的，做的最多的是数字智能平台的建设，在我看来，行业性平台，也就是养老产业平台（可不是狭义的线上平台，请注意区分）才是回答剩余的99.5%的老年人养老问题的关键。这也是优秀企业家从管理一家企业，做一小部分人生意走出去，站在全行业的视角去用先进的模式和技术赋能、治理行业，改善全行业状况的关键手段之一。如果用美国CCRC，国内泰康现如今的模式去展望，在养老园区积累了足够深度的“第一方”经验和能力后，完全可以把这些能力具象化，标准化，利用开放平台开放给全国各地所有大大小小的养老机构，以及居家养老的老人和他们的子女。从自营的重养老模式，到重能力开放出去的过程，就是这家企业从公司走向行业星辰大海的过程，我们拭目以待。当然，退一万步讲，行业性平台的建设，即便泰康不做，肯定有其它机构会去做，这是规模带来的必然性趋势，只有这样才能让全社会效率最高，用户总体平均体验最高，也就更符合社会主义核心价值观，而不是只有不到0.5%的人享受其它人在围城外眼睁睁看着。
能达到200万这个基本入住标注的客群，目前国内总数不会超过100万，所以泰康养老的这个模式，从企业自己的角度看，一方面并不是适合所有保险公司，另一方面也是一个可计算的出生意规模上限的模式。除了0.5%的客群，我们更要看到另外99.5%年龄超过65岁，并一直不断扩大的老年用户群体的需求。
六、大健康生态切入姿势——用三张保单撬动大健康生态建设
介绍完三张保单，我们进入本主题下最重要的两个话题的讨论：一个是保险集团企业怎么利用保险的优势去撬动大健康生态的建设，第二个是既然战略是高度确定的（拿下大健康生态），那么对大健康生态未来的这张蓝图，也应该是基本确定的，那么保险集团构建的医疗健康产业的生态，它的终极模式会是什么样的？
第六章，我们讨论第一个话题，第七章，我们讨论第二个话题。
1、每张“保单”年营业额1000亿美金是一个关键标志
前面提到一个大国重器的“三立”企业，未来有两大方向大有可为：高端制造和扩大内循环。对高端制造业而言，关键业务价值链上的技术垄断是为国立功的一种体现；对于扩大内循环的企业（保险和大健康企业绝大多数属于此类），年营收1000亿美金会是一个标志性的指标。目前《财富》世界500强要进入这个1000亿美金俱乐部，你要进入前72名才行。
三张保单对应的三个行业分别是大健康，大资管，大养老，目前可见的商业范式里，终极模式就是以行业性平台为载体的生态，即大健康生态，大资管生态，大养老生态。那么可不可以这样定义，从营收的角度，通过建成平台生态，每一个类别，要分别做到1000亿美金的年营业额，才能算是在三个行业里真正立足的大国重器，“三立”企业。这里的两个重点分别是：要通过做成行业性平台生态，年营业额超过1000亿美金。为什么会在1000亿美金之上加一个限定条件呢？因为做富人的生意，“人傻钱多事情少”是有可能做成1000亿美金企业的，但那种生意并不是我们国家这种体制所期待的，我们更希望企业能“顶天立地”，也就是找准国家“共同富裕”大目标中自己的定位，当然共同富裕绝对不是平均主义。目前看，这份定位里，以数字智能技术为基础的平台生态就是目前可见范围内，比较符合国家战略诉求的商业模式之一。
这样的规模，可能是三家企业，也可能是一个集团型企业的三个子业务，但无论是谁，能做成其中一项，都是一件非常了不得的事。
2、三张保单怎么撬动三大生态建设
生态建设一定绕不开平台，平台建设我研究的诸多路径中，有一个路径叫“补缺建短，把行业缺口做成自己的护城河”，怎么理解这句话？首先要理解什么是行业缺口。这里的缺口特指行业在完成数字智能化生态建设中存在的明显的缺口或短板。例如淘宝做电商，在线支付就是明显的行业缺口，做成了开放出去就成了行业性的支付平台支付宝。美团做外卖，配送队伍是行业性缺口，京东做电商，刘强东认为物流是短板，做成了就成了京东的竞争护城河，链家的左晖做房地产交易，真房源系统和连接买卖双方的模式是行业缺口，因此贝壳做了房屋词典和ACN，之后把ACN升级成了贝壳平台，以此类推。
在大健康领域，我们的研究结论是存在六大缺口，下一段会详细讨论。大养老领域，要结合9073结构来看，这3%的集中养老，在泰康之前，国内缺少海量的优质养老产业园，这就是缺口，泰康做成了就成了自己的竞争护城河。同样的，7%的社区养老，符合时代需求的优质社区养老院，或者基于社区医院的养老设施，目前国内也基本上是一片空白。分级诊疗政策开始落地后，全国各地新建了不少社区医院，但依然远远无法满足基本需求，更别说“消费升级”后的需求了，很明显的一点就是社区医院基本沦落为疫苗接种中心，特别是儿童和老人疫苗接种为主。再者社区医院缺乏全科医生，这又是一大缺口，全国真正合格的全科医生也没有多少。最后是90%的居家养老，这部分的缺口就更多了，例如，最基本的一项，距离老人生活最近的房子，目前的小区住宅设计，普遍没有考虑深度老龄化社会后老年人的基本需求的，已经超过65岁的老年人又主要集中在老破小这些没有电梯的环境里，这里面每一项拿出来都是很重的产业缺口。
在这样一个整体的大环境里，有强势话语权的机构往往就可以做很多事情。例如前面提到的医保支付占比超过60%，那么在整个医疗健康产业领域，医保几乎可以说是具备统治地位的存在。我私下总喜欢说“医疗健康产业里谁支付谁是大爷”，三张保单的核心意义在于其拥有的支付能力，结合前面提到的“补缺建短，把行业缺口做成自己的护城河”这句话中的缺口或短板来看，无论是医疗健康，还是大养老，支付都是行业性的缺口般的存在。保险集团最大的难点是能不能实现高质量的发展，这里面的核心就在于能不能设计出满足“补缺建短，把行业缺口做成自己的护城河”的这样的保险产品或者一篮子解决方案来。这是第一步。
完成缺口的建设后，其实就是形成了行业性的重能力，第二步就是把重能力的抽象经验，能力，产品或者技术等等，具象化，标准化为行业通用能力，然后开放出去。这个重能力开放的过程，就是行业性平台建设的过程。这是第二步，当然第二步里面也有不少难点，需要有适当的策略，这是后话。
小结一下，保险的作用在大健康生态、养老生态和财富管理生态里，其实就是支付缺口（财富管理里，财富管理的能力本身就是缺口）。设计分别能撬动行业性生态的保险产品（主要是指以保险产品为中心的一篮子解决方案，解释如前）的过程，就是分别为大健康，大养老，大资管构建行业性的重能力，而这份重能力开放出去的过程就是行业平台建设的过程，平台一旦成型，生态也就不远了。
3、医疗健康产业的关键行业缺口
接下来我们以大健康产业为例，详细聊聊行业在数字化过程中的缺口，并为下一章推演大健康生态的终极形态做一个铺垫。直接上结论，具体推导过程去阅读我的完整版的《大健康生态建设50讲》四十多万字（点击蓝色字体可进入专题页），里面六大接口都分别提供了详细的解决方案。我们研究的结论是，行业现在存在六大缺口，分别是：
图20-10：大健康生态建设过程中存在的六大缺口。来源于李有龙的《大健康生态建设50讲（第二期）》。
· 缺口一：缺乏连接互通的统一数据平台。没有这个平台，患者数据无法共享，就永远不可能有生态。例如检查报告无法共享和通用导致的重复检查，这种情况，仅仅病历数据的共享（也就是微医等企业主打的电子病历，或者叫云病理）是解决不了问题的，是要有行业统一的检查标准，所有加入平台的医院，机构都遵从并认可该规范才行。
· 缺口二：缺乏远程诊疗与护理的软硬件设施。拥有行业的知识，软件，硬件三大部分，才能去做行业性的平台，没有这部分，医疗资源永远难以做到真正的动态匹配，例如北京医疗闲置资源匹配到甘肃农村，例如三甲资源匹配到社区等等，平台的主要价值就是在做匹配。
· 缺口三：缺乏流程的统一支付系统。和保险具体业务强相关，国内现状是，看病时跑断腿，看完病报销时跑断全家人的腿。这一缺口就是我们上一部分的三个保单所涉及的内容，目前国内强势的一方是医保基金，但有机会通过时间来慢慢改变现状，例如中产的扩大，中产收入的提高，认知的提升等。目前医保过于强势的另外一种解读是，你可以理解为商保过于无能导致国家在医保上不得不强势，事关民生，国家不可能等着拖着等商保自己成熟。
· 缺口四：缺少足够数量的大医生。和国人看病的习惯与国内资源分布有关，反正怎么看病都要折腾一天，还不如直接去三甲选大医生，自己也放心，多花点钱倒无所谓。所以全国各地，优质的医生以及他们的时间就成为医疗行业最稀缺的资源。随着数字智能技术的成熟，在医疗健康领域，怎么能实现这部分优质资源的供给扩容（例如中国顶级大医生数量不足300人，如果通过技术能做到300万甚至更多，这就是供给扩容），才是真正的竞争护城河。
· 缺口五：缺少优质社区医院和全科医生。前面已经多次提到这部分，不管是医疗，健康管理，还是养老，社区医院在其中扮演的角色非常的重要，而社区医院里最重要的是全科医生。一个社区医院，只要有1位优秀的全科坐诊，就足以撑得起附近多个小区的基础医疗服务。
· 缺口六：缺少为自由医生集团赋能的共享基础设施。好多厉害的医生无法冲出医院的围城，有患者的原因，有升职熬资历的原因，更为关键的是离开医院后就失去了有序使用医检、医药、医护等基础设施，这些基础设施中最难的就是造价昂贵的硬件部分，自由医生集团很难有足够的资金自建的。但是在综合性医院，整套流程都是围绕医院运行效率设计，分工细化，责权清晰，这对医生而言非常有利于提升效率。
以上六部分，主要是围绕大健康生态的医疗部分讨论的，实际上如果从保险公司的角度讲，“会员计划”（图20-09）是提供给客户的一篮子从健康管理到医治的完整的解决方案，其中不得病才是关键，客户体验更好不说，保险公司的控费效率也会因此大幅度提升。怎么才能不得病，首先客户与保险公司、医生是联盟关系，主要是要客户和保险公司配合做好积极预防，预防中一个非常重要的环节就是体检。我这里说的体检不是指爱康国宾、美年大健康这样的体检机构推出的各种基础套餐，而是符合医学规律的重大疾病预防与筛查。
图20-11：基于客户健康管理的体检（预防重大疾病）。来源于李有龙的《大健康生态建设50讲（第三期）》。
这张图是我在医生帮助下为家人做的一个重大疾病预防的体检计划表，说实话执行的并不是很好，关键是在北京，除了医院，没有权威且专业的机构做这个事情，每一次体检都是非常高昂的时间成本，那种体验这辈子都不想再有。
回到主题，胃癌、肠癌、肺癌、宫颈癌、乳腺癌等是30岁+之后，定期必须做早期筛查的5种癌症，也是我国发病率最高，保险赔付率比较靠前的5种恶疾，著名企业家左晖就是肺癌去世的，如果保险公司真的是从客户角度出发，控费为核心目的，三张保单中的健康保单是一篮子解决方案的话，对30岁+客户而言，定期做以上项目的体检，就尤为重要，这就牵扯出了我们的第七个缺口，当然这个缺口是站在前面三张保单的角度论述的。
· 缺口七：专项筛查的专业中高端体检机构。具体原因如上。实际上，由于健康险国内发展比较落后，且图20-11所提到的筛查在医学界并未完全形成共识，这就直接导致保险公司在此类筛查上毫不重视，也就导致这个缺口巨大无比。“会员计划”这个方案第一大类就是体检，而且是两次体检，正是包含了这一部分的。我们举个例子，像前面提到的泰康，对这样走高端路线的保险公司而言，这个缺口尤为重要，不仅对打通大健康产业重要，对现阶段的养老产业生态建设也很重要（泰康的长寿闭环）。当然，自建高端体检机构不代表业务只面向保险客户，这是两个逻辑。高端体检机构作为重资产重能力，也是可以对外开放的。从险资长期资金的角度讲，主流城市的核心地段自建自持专业中高端体检机构，和持有高端养老园的逻辑一样，比较容易打通资金流的供需两端。客群的特点也是对自我健康管理有充分的认知，能完全接受图20-11的定期检查项目，说白了又符合前面提到的“人傻钱多事情少”的客户定位，当然，这里所谓的“傻”是真正的通透，拥有大智慧。
最后还有一个缺口，是专门对能做成大健康生态的保险公司而言的。作为服务型机构，其实需要一个终端触点能够深入的扎进每一个社区里去服务，就像对城市划分了网格一样，每一个格子里都有一个XCN（多角色协同服务）小团队，这个团队扎根基层，对所负责的周边社区每家每户几乎都非常熟悉，团队的角色包括类似保险代理人的综合财务角色——负责财富管理；全科医生角色——负责健康管理；护理人员角色——协助全科医生负责健康管理，其它特殊角色等等。实际上，你会发现它其实和我们的前面提到的“缺口五”是一码事，只不过在社区医院里加入了更多服务角色（例如财富管理角色），这时候的社区医院可以说是围绕“大健康，大养老，大资管”的综合性基层服务机构，也是比较大的一个创新。如果我们把社区医院的建设用地自持，那么资产端的资金属性又和负债端险资比较契合，新模式呼之欲出。
对了，稍微延伸一点，研究二级市场的人会发现，像迈瑞医疗、爱尔眼科、强生、美敦力等这类机构，他们的财务数据一直是非常漂亮的，无论是收入增速，净利润率，净资产收益率，现金流等等非常稳定，是二级市场比较受欢迎的投资标的。那么结合缺口五和缺口七中，关于保险公司自建自持体检机构和社区医院的论述，你能联想到什么？
七、大健康生态的终极模式推演
究竟大健康生态终极模式是什么样的，是否可以用一个框架概括？答案是可以的，而且这个框架几乎和养老的9073框架接近，但大健康的框架更繁琐一些。
1、未来居民医疗健康服务供需连大致框架
我自己推导的大致比例，这是未来比较理想状况下的大范围，其中并未考虑亚健康状态，或者把亚健康状态等同于健康状态来讨论的，请注意区分。
·第一层：约80%~90%的状态下，做好健康管理即可，终极目标是不得病才是关键。
· 第二层：约5%~17%的小病小伤类状态，以及绝大多数慢病管理，在家（或单位）搞定，不用跑医院，主要是自己，或远程问诊和签约的全科家庭医生、护理人员上门服务搞定。
· 第三层：约2%~3%中小疾病和疫苗接种等问题，在社区医院搞定，即家或单位周围三五公里内搞定，对于人口密集地区，步行就能搞定。请注意，由于常人的日常活动范围有三类：家、单位、旅行时临时居住场所，所以在第一层至第三层的服务中，一定不能死板。由于所提供的服务本身是非常标准化的，全国甚至全球任何“门店”或者有服务覆盖的区域，都允许客户就近服务，不过要在签约“会员计划”是做好约定，常年旅行的人风险发生系数是有所差异的。
· 第四层：约0.8%~1.9%的专科问题及体检等，在特定的专科医院和专项体检机构搞定，某种程度上，专科医院和体检机构是可以和社区医院设计到一起的。“会员计划”中的两次体检，重大疾病的筛查，体检和筛查报告的解读等等，都在这一层完成。
· 第五层：剩下约0.1%~0.2%的重大疾病、伤害和突发的急诊才去综合大医院解决。
这是一个典型的五层诊疗框架，但五个层级之间是相互联动的，例如社区医院和家庭医生还重点扮演一个导医导诊的角色，在供需连模型里，他们就是连接端，非常重要。与此同时，最核心出的综合三级医院又要做好对外围三层部分支撑，积极参与到患者健康管理的教育、科普中来，力争提升全员的健康意识来实现自我健康管理中基数最大的部分，具体怎么支撑，这部分在第八章详细讨论。
其中，第一层至第四层，是保险公司风险管理核心能力体现的部分，也是客户用户体验最好，但“感觉上性价比”最低的部分，这种状态下我们只能在日常服务触点中下功夫，做好细节，并长期相信客户会慢慢变得理性。第五层主要体现在风险已经确定发生后，保险公司控费的能力上，也是核心能力。健康、亚健康、患病和康复阶段实际上是人体的四种不同状态，医治服务本身存在的意义是最大化的支撑身体有足够的时间进行自我修复，而不是喧宾夺主修复身体，保险本身也是这个逻辑。
我国医疗供给历来都是集中供给，目的也是希望通过规模提升供给的效率，从而尽可能多的覆盖更多人群，做到人人有病可医，说白了就是以医院为中心的思路，这是建国以来我们探索出的，对应发展阶段下，最适合我们的模式。为什么会这样？因为相比欧美日韩等发达国家，长期以来我们的医疗资源供给都是短缺的。这就直接导致了医疗资源可能距离患者比较远的情况，例如物理距离，还有心理距离，很多大医院的大医生在患者眼中就是神一样的存在。但在以上这个框架里，重点是从2B转向2C，开始把尽可能多的医疗资源分散到距离患者最近的地方去，例如社区里，融入为社区的一部分基础设施，然后集中最精锐的资源做攻坚战去解决重大疾病和疑难杂症，好钢一定要用在刀刃上。原因也是因为从2015年开始，我们的医疗资源供给开始不再那么短缺了，这是有数据支撑的（可阅读《为什么微医、平安好医生和阿里健康都没做出真正互联网大健康生态？》）。而国家要实现更伟大的居民服务目标“共同富裕”，作为基础设施的医疗部分也应该相应的由2B的供给驱动，升级转型至2C的以患者为中心的高质量服务逻辑里面去，所谓新基建也应该是基础建设在数字智能技术支撑下的升级改造。对于医疗需求而言，只有特殊治疗，才需要去医院争取最稀缺的那部分资源，例如重大疾病，手术，疑难杂症等等，他们背后的需求就是大医生的时间和综合医院的整套运行系统。
图20-12：五层诊疗框架与分级诊疗四层机构对比图。来源于李有龙的《大健康生态建设50讲（第三期）》。
以上框架的这一逻辑和国家分级诊疗的思路接近（注：分级诊疗制度内涵即基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动。国家卫健委2015年的专稿认为“分级诊疗是医疗服务精细化的必由之路”，医疗的本质是精准治疗，具体阅读《大健康行业的本质 | 大健康生态（六）》。无论怎么看，对三大产业甚至整个中国内地市场，2015年真的是一个关键年份，原国寿董事长缪建民总提出“大健康，大资管，大养老 ”三点一线战略的时间也是这一年，只不过其重点都在强调投资，即“投为主”的思想，主体保险属性坚决不动摇，这和国寿特殊背景有关。和泰康一样，国寿早在2012年就开始自建养老社区，最早的国寿阳澄湖社区项目入住门槛也是200万，专属对接产品叫“国寿颐享金生年金保险（分红型）”，该款产品的设计要求是10年交费期，每年交费20万元以上，享有保证入住权和优先入住权等权益），但加入了保险公司强支付能力下控费的需求，例如居家搞定的这些疾病由谁搞定？怎么支付？社区医院搞定的问题能不能保险支付？专项体检具体检查啥？由谁来支付？检查后检查报告由谁解读？、如果实在不幸患了大病，那么提供解决方案和支付？当下流行的数字智能化技术、平台、生态又扮演了什么角色等等。回答清楚所有的这些问题，未来大健康生态的终极蓝图也就跃然纸上。
2、大健康生态的终极模式
依托以上这个五层的框架，我们设想一下未来医疗健康领域的基本供需场景。
图20-14：大健康生态的终极模式。来源于李有龙的《大健康生态建设50讲（第三期）》。
其实基本内容还是前面的五层框架，我们举两个场景：第一个是占比超过80%的日常健康管理，到大病医治；第二个场景是远程问诊。
· 场景一：日常健康管理到大病医治。以购买了“会员计划”的某中产客户为例，他家和单位三公里半径内都有相应的社区医院，以及基于该社区医院所形成的为该客户服务的固定XCN服务网络，构成XCN网络的主要角色包括1名可上门的全科（家庭医生），1名常驻社区医院的全科，数名定期在社区医院坐诊的专科专家，数名可上门的医护人员，营养师1名（可全科兼顾），财富顾问1名（含保险代理人和财富管理师的工作内容），以及智能客户端APP上智能健康与财富顾问1名。日常健康管理主要以客户端（例如APP）上的智能健康顾问为主，家庭医生或护理人员根据客户实际情况定期服务，客户每年1~2次去指定机构做健康体检。
当客户发生小伤小患或者患者无法自主完成的医治与康护服务时，可通过APP，客户服务的IM群（所有固定XCN服务人员和客户都在该群里）咨询，问诊，预约上门服务，上门服务的次数可以在购买“会员计划”时根据价格等级约定，例如基础套餐每年免费上门3次，超过要另行付费。与此同时，患者也可自行前往就近社区医院就诊。保险公司和健康管理机构也可以定期去会员密度达到某一阈值的组织做集中免费服务，例如去合作的公司定期上门服务，假如是每年4次，从而提升会员服务质量，扩大影响力。
以上两部分，第一部分完成自我健康管理，第二部分完成小伤小病、慢病管理、疫苗接种等绝大多数轻症的医治服务，即轻症和慢病管理的治疗分为“到家”和“到院”两种。接下来，如果出现专项体检（图20-11提到的筛查）、专科类诊疗（例如妇幼类、齿科、眼科、男科等等），可由固定XCN中专门对接该客户的全科医生负责转诊，进入诊疗的第四层。注：全科医生转诊，费用有保险公司事前垫付，患者自行前往，需事后报销。
如果特殊情况在以上四层都无法完成，再由负责的全科医生转诊至最佳的三级综合医院，并和医院的专科医生形成一个临时的XCN服务网络，目的是解决患者的医治需求。
社区医院的特殊价值在于，一定要让社区居民和社区服务者之间形成深厚的纽带关系，这种关系起源于专业服务能力，留存在如亲人、家人和邻居好友一样的信任关系里。这对长期经营客户，培养员工都是双赢的。
非常特殊的情况，就是患者所在的地区没有第四层和第五层医疗机构，特别是第五层医疗结构的对接，地理成本较高，可优先规划进入远程问诊，根据远程问诊的结果再判断是否需要患者舟车劳顿去医院接受治疗。这时候就进入到我们的场景二：远程问诊。
· 场景二：远程问诊。具体流程如下图，非常清晰了，这里就不具体展开了，目前阻碍其得以实现的两大缺口就是远程问诊设备，以及关键数据打通且各相关机构相互认可的问题。
图20-15：较为理想的远程问诊流程。来源于李有龙的《大健康生态建设50讲（第三期）》。
3、保险公司在该模式里的战略定位
有了未来的基本框架，大健康生态的终极蓝图，剩下的就是具体去做的部分了，就是从起点到终点的演化路径。
对保险公司而言，如果你要进入大健康生态，那么首先要做的就是在五层框架和终极蓝图中找到自己的客群和关键定位。
选择走高端路线的，例如像国寿和泰康的养老园模式，切的是愿意集中养老群体中最高端的一部分客户，那么在这个框架里，你的客户五层需求都有可能有，但重点是为客户做好最外层的健康管理的解决方案供给。选择从管理公司走向行业治理的星辰大海的，你定位的就是大健康的产业平台与生态，也就是供需连模型中的连接部分，那么所有供给和需求端都是你的客户，这时候演化出平台的关键路径就尤为重要，选择从哪个缺口切进去，用什么样的策略开放给全行业都至关重要。如果你选择某一具体的医药、器械等的供给 ，主抓某一病种产业链里最核心环节的，例如药物或者关键器械研发，大概率要考虑清楚，每一层用户基数完全不同，越核心用户基数越小，但也可能意味着客单价越高。
4、以大健康生态建设为战略目标的保险集团的选择
紧扣主题，作为保险集团，你可以走高端路线，也可以迈向平台生态的星辰大海，假如保险集团公司定位是大健康生态建设，这时候怎么去排列七大缺口的优先级，将有限资源投入到最重要的战略布局上去？这一点还是和图20-12的五层诊疗框架有关，原则就是优先考虑那些距离客户最近、距离支付最近且能为供给端扩容的缺口。依托这三个原则基本上就能做出一个优先级的排序，之后再进行第二轮的优先级排序。第二次排序的原则是从保险资金属性去寻找相匹配的重资产（注：缺口建设就是重资产建设）类业务，进行第二轮排序。能同时满足这两大类原则的缺口就是战略优先级最高的。
那么七大缺口哪一个（几个）满足这两大类原则呢？第一梯队的，社区医院和全科医生算一个，距离客户最近，如果医院自建自持，又属于重资产，也符合险资的长期属性。第二个就是三张保单，他们距离支付最近，如果融合七大缺口中的若干项目，就是有效打通各大重能力（缺口建成就是重能力）关键手段，如果放到缺口里面，就是统一支付平台。
第二梯队的，最重要的是大医生缺口应对的解决方案，因为事关供给端优质资源供给的扩容，不仅仅是大医生的扩容，我国社区医院最缺的是全科医生，这部分供给的扩容也和这个缺口有关，具体可阅读《大健康生态建设之供给端创新方案：复制大医生大脑 | 大健康生态（二十一）》。没有供给端优质资源的扩容，生态就无从谈起。
5、大力才有奇迹
截止目前，围绕主题的所有重点内容基本论述完毕，但有一个更底层的原则没有讨论，那就是所有产业性平台生态的建设，和所谓的消费互联网平台生态可以通过一两拨千金来完成的逻辑完全不同。
例如腾讯只要在恰当的时间里，分别做好QQ和微信这两款产品，就分别能统治PC时代和移动互联网时代的即时通讯市场；字节跳动只要把智能分发的这套算法做到极致，再配合强大的组织和运营能力，就能够统治移动时代的信息流市场等等，他们把自己最擅长的那个“1”做到了10倍好于竞争对手，从而脱颖而出。但是，产业平台不行，产业互联网平台生态的建设，是一个“大力出奇迹”的过程，你不仅要深度了解产业本身，即拥有全产业的知识，软件，硬件，更重要的是在这些方面的投入要10倍好于你的主要竞争对手，这是一个大力才有奇迹的商业逻辑，任何创业者或者企业家，不要幻想着一两拨千金，一套降龙十八掌打遍天下无敌手，要学会做时间的朋友，在对的演化路径上下苦功夫并坚持日日不断，以始为终，坚持DAY ONE，做真正的长期主义者才有机会。
6、医药和器械中那些未涉及到的部分讨论
对医疗健康产业而言，还有两个更特殊的细分赛道没有提及，那就是药和器械。众所周知，医药和器械的研发是耗时耗钱但风险极大的事情，很多新药的研发往往数十亿甚至更多的投入，10~15年的付出后，很可能功亏一篑。关键在于，如果其它机构在特定领域形成先发优势，无论是医院，还是医生，患者都是没有动力去轻易更换后来者药物和器械的，除非你的药物和器械有革命性的颠覆，了解达芬奇手术机器人公司的人就知道，能做这部分器械的公司大有人在，但数十年来其它公司没有卖出过一台器械，就是这个原因。医药和器械研发的这个特点，和保险集团建设大健康自建逻辑实际上一定程度上是冲突的，具体应对策略第八章有讨论。
八、“投”“铺”并举，双剑合璧打造医疗健康产业生态
第一章是宏观环境，第二章至第七章是大健康生态的模式推演和相关解决方案，第八章就是围绕以上提出的战略目标和路径给出的保障策略。
1、借用险资“大资管”优势，一边投赛道，一边铺赛道
这里的“投”“铺”并举是指保险公司借助“大资金”优势，投资产业赛道和自己建设去铺该产业的赛道两大举措双管齐下，用资管行业比较流行的词汇就是价值投资与价值创造并举，双剑合璧。
以医疗健康产业为例，都知道整个赛道坡长雪厚，仅细分领域就有几十种，每一个细分赛道具体能跑出什么样的企业（具体是哪一家）又是非常玄之又玄的东西，更何况大颗粒度下，还有前面提到的七大缺口等等，怎么样才能尽可能的提升生态建成的概率？答案还是大力出奇迹：不但要自己去投赛道，还要像泰康建养老院一样去自建赛道。
之所以这样说，是因为保险集团的投资规模所致，普通的散户或者中小基金，运气好投出阿里，京东，拼多多和字节跳动等企业，就可以坐吃好多年且年化收益比巴菲特还高。但是如果你管理的资金规模有几百亿美金，甚至超过千亿美金的时候（集团型保险公司的资产规模普遍过万亿人民币），管理这支资金的难度不是乘数倍的增加的，而是指数倍增加的。资金规模一旦超过几百亿美金时，一家家去深挖某个领域的阿里，拼多多和字节跳动，就会导致账户里的钱有绝大多数躺在银行吃利息，因为企业家的精力根本不够，大多数钱花不出去，最后结果就是投资回报率极低。
高瓴资本张磊在巴菲特“价值投资”的基础上创造了一个词叫“结构性价值投资”，原因在于随着互联网等技术的发展，有效促进信息壁垒的消失，你很少能找到那些巴菲特喜欢的“有价值且价格低” 企业了，信息透明很快就抹平了价值洼地，这时候唯一的办法就是结合宏观环境（全人类发展趋势）和国家战略（区域发展特点），去寻找产业级别的机会，识别出产业型的痛点，例如产业链里的痛点和缺口，然后充分借用自己的优势——资本杠杆和人才杠杆，“投”“铺”并举，去完成整个产业的升级改造，说白了就是拥有海量资金的机构寻找出的适合自己基金规模的生态构建方法。这就是所谓的结构性价值投资，结构的主要因素同时包括价值发现，价值创造。当然，这种逻辑也并非张磊独创，红杉中国在沈南鹏的手里一直就是这种策略。
这种策略同样适合拥有庞大资金规模的保险集团公司。
2、企业家和投资人并没有太明显的界限
传统逻辑里，企业家（创业型企业家）和投资人两类角色泾渭分明，但是保险业务价值链和一般业务价值链不同，它涉及到资产管理，也就是资产端这部分，对保险集团的掌门人而言，对他的能力要求就是双料企业家，既是一般意义上的企业家，也是资管这条赛道上的企业家，这也是我为什么会在全文反复强调高优质保险集团的企业家是我们国家和平年代的英雄的原因。
因此，保险集团公司在大健康生态建设的过程中，“投”“铺”并举的逻辑中，投是起点，而铺是整个过程。2014年前后，高瓴的张磊看到了中国医疗健康产业的未来潜力，便开始启动早期布局，百济神州是其开始布局的第一个标的。百济神州上市后给了张磊和高瓴在医疗健康产业继续加码的信心，之后高瓴以中国大陆为中心开启了医疗健康产业的全球化布局，总共投资企业超过160多家，所有企业总市值近3万亿，覆盖了生物医药、医疗器械、医疗服务、医药零售等各主要细分赛道。2019年，高瓴分别在上海自贸区和北京昌平打造了两家医院，上海的医院定位综合性医院，昌平这家以研究型为主。仔细研究高瓴的逻辑会发现，他既是在做全赛道覆盖的投资，更重要的是在做“核心环节自建”这件事，即自我价值创造。这种价值创造分两类，第一类是参与到投资企业里面做价值创造的事情，前面提到，被投资企业拿到的不仅仅是高瓴的钱，社会影响力和背书等等，高瓴提供给企业更多的是上帝视角的宏观认知（做企业 ，要有行业视角，铺赛道，要有上帝视角），优质的人才引进，强大的资源对接等等，这对被投团队而言，是再多钱都替代不了的。当然，除了医疗健康产业，宠物产业链也是高瓴下决心要自己铺成的赛道，投资企业也已经超过了100多家。
分享高瓴的玩法和张磊“结构性价值投资”这些内容，我要引出的一个保险集团大健康生态建设的策略是——核心环节必须自建。不但要自建，还要建设的特别好，从模式和技术上遥遥领先已有形态才行。除此之外，所有产业业务价值链上的核心环节的核心企业都要掌握在自己手，要么控股，要么持有较高比例的股份。我把这种产业生态建设的策略总结成了15个字，叫“打造第一方，聚拢第二方，赋能第三方”，这是我们保障生态能落地的核心策略。你去研究贝壳模式，小米模式，美的模式，腾讯等等，所有做成产业生态的企业，在重资产逻辑里，都遵从了这一逻辑。
3、打造第一方，聚拢第二方，赋能第三方
打造第一方即自建部分，完全控股的企业都可以称之为第一方企业；聚拢第二方主要是投资并赋能其成长变强的持股企业，持股比例较高，但并不控股；赋能第三方是平台企业将能力开放给全行业所有企业。
例如，QQ和微信是腾讯的第一方，被腾讯投资的很多企业属于腾讯的第二方，像京东，拼多多等等，这样的企业在腾讯体系里有几千家。类似的，小米品牌和米家品牌旗下的产品或企业都是小米集团的第一方，而小米价值链的140多家企业都是小米的第二方，他们既是小米的价值链企业，又拿小米的钱，还和小米一起，享受小米的其它可共享资源，例如营销能力，价值链供应网络，MIUI的各种API接口等等。还有贝壳，链家明显是第一方，而以德佑地产为主的一众被收购和控股的中小中介公司为贝壳的第二方，其它中介公司为第三方。贝壳上市前，贝壳通过第一方和第二方直接与间接控制了全行业近45%的房地产经纪人，这也是贝壳能快速拥有网络效应的根本性力量，它和腾讯、阿里的网络效应形成逻辑完全不同，属于强利益绑定所形成的网络效应。而网络效应是决定平台建设成功与否的关键要素，即巴菲特口中的平台护城河。
4、打造第一方：核心环节必须自建（医学中心、综合医院、专科医院、专项体检机构等等）来积累稀缺重能力
医疗健康产业的核心环节包括上游的医药、器械的研发，治病的各种医院，预防疾病和健康管理的各种其它机构，例如体检机构和专科医院，医药和设备的零售，最后就是支付方等等六大类。之所以说六大类，不是六个环节，是因为这六大类每一个类它的业务价值链又不相同。例如生物制药的研发和医疗器械的研发，两者之间逻辑完全不同，生物制药是一般投资人口中的新药研发逻辑，属于高风险业务，失败的概率大，这时候投资就要有高风险溢价。但是医药器械的研发，本质上和制造业相当，风险远低于药物研发，但是它的先发优势非常重要。再例如，医药研发，人类已经确定的疾病种类在12000中左右，这些疾病中绝大多数病种是不能共用药物的，药企在药物研发的时候必定会选择幂律分布中较为头部的部分，而放弃长尾部分，否则药物卖的再贵也弥补不了研发成本本身。但仅仅头部的疾病种类也有数千种之多，这时候每一种药物的研发企业又不尽相同，数量之多，难以想象，以此类推。
4.1 要自建的核心环节
因此，医疗健康产业这个大赛道的核心环节，不是简单的一两个业务价值链的几个或十数个环节的几十家家企业就可以搞定的，每一大类它的逻辑不同，企业数量也完全不同，这也是开始布局不久的高瓴资本已经投资企业超过160家的原因。这时候我们的第一步“打造第一方”的策略就要有的放矢，投铺并举，那些集中化程度较低的关键类别就要选择去投资布局，例如医药和部分器械类的研发，而那些起到枢纽作用的大类别一定要自建，例如综合医院，专科医院，药店，体检机构，社区医院，用户平台等等。
总结下来，要自建的核心环节包括：综合医院，专科医院，社区医院，零售药店，体检机构，用户平台等等。自建这些还不够，还有更重要的，就是前面提到的七大缺口。
4.2 为什么一定要自建
那么，为什么一定要自建，要打造第一方？我们目标是打造大健康产业生态，那么终极形态就是囊括供需连模型里面所有角色方，从改善甚至重塑产业结构的角度，提升行业的运行效率，改善用户与患者的体验，降低企业、和患者的成本。这时候，打造第一方的目的就是要在第一方中摸索出适用于新产业生态的运转模式（结构）和技术意义，也就是我在《大健康生态建设50讲》反复提到的模式领先和技术领先（注：只有技术领先没有任何意义，只有模式领先也没有任何意思）。如果你的模式和技术能让你的效率提升30%以上，成本降低超过30%，客户体验稳步高于行业其他竞争对手，那么你就是行业标杆，你的模式和技术开放出去，就能为其它行业参与者赋能，提升业绩，降低成本。只有这样，大家才会和你一起玩，生态建设才有机会。稍微有点抽象，我们分别举三个例子，贝壳、小米和泰康（假如泰康愿意开放）。
贝壳的主要模式就是ACN，技术部分包括楼盘词典这个真房源系统和贝壳这个工具流平台。两者在房地产中介领域，都是超一流般的存在，而且它的模式领先和技术领先，都和行业平台建设中存在的缺口相重合，更具有意义。
小米的例子，模式就是雷军的高有品质下的极致性价比和小米价值链，技术就是基于MIUI等的软硬一体化，虽然在整体上比不过苹果的软硬一体化，但在小米的特定用户群里，做到了技术领先。与此同时，它把自己的整套方法论平行复制到了几十个类似的行业中，这是小米模式的第二个领先的部分。
最后稍微说下距离我们保险行业比较近的泰康养老，年金险+入住确认+养老社区一起，就是泰康模式领先的地方，这是值得学习的地方。不过，我们目前并没看到其技术领先以及是否要将其开放出去给全行业的打算，也算是保险行业在这方面摸索时的不足吧，我们拭目以待。
4.3 模式与技术双领先的“医学中心”是关键
自建部分中，最核心的当然是基于综合性医院的医学中心了，所谓的医学中心，是指由综合医院、研究型医院、康复医院、专科医院、体检机构和社区医院构成的区域性科研与服务网络，一般结构就是1+1+a+b+n，a是个位数，b是数十家，n根据人口密度来确定，一般是在数千家左右。一个这样的医学中心可以覆盖一个主要城市群即可。
5、从供应链到医学中心，所有重能力标准化并开放出去，支撑一线社区医院、医护人员展开服务
构建这样的医学中心是为了覆盖更多用户以及，和传统医院抢患者吗？不是！保险集团建设医疗健康产业生态，早期一定是补充我国现有体系为主，绝对不要想着重新做出一套体系用来颠覆或者彻底替代旧的结构体系。构建这类大医学中心，1~2个足以，目的是要深入市场中去，通过不断的实践积累出“模式领先”和“技术领先”的双领先重能力，而这部分重能力才是用来做生态建设的支点，剩下的就是资本与人才杠杆了。
双领先的重能力一旦建成，经过市场充分验证后，要将这种抽象的重能力具象化，标准化并尽快开放出去给全行业使用，这个重能力开放的过程就是行业平台建设的过程。很明显，医学中心的重能力就是医院的全套能力。
构建重能力并标准化的过程是打造第一方的过程，第一方标准化的能力要想完全开放出去，要经过市场充分验证才行，这时候不仅要在第一方内验证，还要有充足的验证样本，那就是第二方企业。在第二方验证的过程就是反复实验，小步快跑加速迭代的过程。经过第二方充分验证后就可以开放出去构建行业性平台了。
重点来了，在第一方内部开放和去第二方做验证的开放过程中，这份重能力的最终赋能对象是谁？那就是去支撑一线社区医院、医护人员展开服务，这个过程可以提升基层人员的效率，也可以帮助基层人员更高质量的医治患者，这就是供给端的扩容过程。
6、长期、重点集中基础设施投资与建设
医院，或者这里的医学中心，本身就是城市的基础设施，这是模式上的基础设施部分。但国家新基建不仅仅只有“铁公基”，还有数字智能化，也就是算力，算法，数据等等，所有这些合起来才是新时代的基础设施建设。
前面提到保险公司险资长期性特点和养老产业园长期资金需求特点相融合，其实其同样和医院，社区医院，体检机构等等这些基础设施的特点相符合，因此，保险公司资产端的投资行为实际上就是“长期、重点集中基础设施投资与建设”。
九、赋能与支撑产业高优质发展的所不可推卸的保险业责任
进入产业领域，除了是保险行业的巨大机遇外，同样的也是中国企业、企业家所处时代所不可推卸的保险业责任，这种责任是历史洪流中的顺势而为。
1、强支付特点下的业务价值链的自然延伸
保险公司进入三大产业，首先是其强支付特点下业务价值链的自然延伸，这一点非常好理解，保险的优势就在于支付，做大做强支付本身就是哪需要支付，就往哪延伸，因为支付的上游各种因素直接决定了支付的成本。这是责任之一——为企业，为股东，为员工负责。
有一个专业的词叫相关业务多元化，从健康险延伸到健康服务，从车险延伸到车后市场，从农业险延伸到农村市场，从养老险和寿险延伸到养老产业等等，都是保险原有业务价值链的自然延伸。
2、历史机遇和国家责任
投放利益的过程就在投放秩序，有秩序也就有了组织。开篇就提到目前的大环境，医保支付占比六成的超高市场份额垄断着支付端，因此医保一家几乎可以说决定了这个行业的秩序状态。但另一方面，社保人群达到10.2亿，增量消耗几乎完尽，但医疗健康产业的需求每年增长超过20%，这样最直接的结果就是医保缺口越来越大，最后难以为继。
前面提到医保的解决方案包括控费，延迟退休，分担压力，提升缴费比例等等，其中最有效的手段还是通过结构性调整来引入多样化的支付手段，从而分担医保支付的压力，这里面最重要的部分就是商业保险。这是纯粹从保险的角度讲其对国家的责任。如果延伸到产业中去，情况又不相同，保险行业支撑其它产业发展有两种逻辑，一个是支付能力上的支持，例如医疗健康，，另一个只资金优势上的支撑，投赛道和铺赛道都是这个逻辑，依次类推。
总之，在扩大内循环这条路上，保险行业能做的比一般行业要多。
3、人民的需要
最后，自然是消费升级后人民的需要了。
过去保险业粗放发展过渡的消耗了消费者对行业信心，实际上保险需求，无论是消费型产品还是年金、寿险等等，随着居民财富水涨船高，风险意识的提升等等，优质保险产品和保险服务的需求只会越来越多。于保险公司而言，做好服务的重要性会史无前例的高，而服务中延伸服务、增值服务的占比会越来越重。
十、优质保险业务对“大健康，大养老，大资管”的其它意义
整篇讨论接近后半部分时，我们分享一下保险和“大资管，大养老，大健康”这三大之间的一个基本的流量关系，以及保险公司品牌本身对自己切入三大领域的价值所在。
1、大型保险集团的“流量漏斗”：流量收窄，但价值在拓宽
图20-16：大型保险集团的“流量漏斗”。来源于李有龙的《大健康生态建设50讲（第三期）》。
保险公司，特别是保险集团，动辄拥有百万代理人队伍，这本身就是非常强的市场竞争力和巨大的流量，如果一家保险集团还同时拥有一家互联网保险子公司，恰好这家互联网保险公司很善于和各大互联网平台合作，这时候实际上就等同于这样保险集团公司在特定业务领域拥有了大量获客的能力，基本结构如图20-16所示，思路如下：
用普惠保险，意外保险和互联网保险，以及代理人，各种渠道优势等等大量获客，先形成在保险行业的规模效应降低成本。然后通过为客户提供优质服务而把这部分流量导流到大健康，大养老和大资管领域的高端客户上，从而去挖掘定位客群的高优质价值。很确定的数据就是前面反复分享到的4亿中产，以及我自己测算的约4000万优质老年客户。4亿中产而言，广义的人身险，医疗健康服务，财富管理等等都是目标客群，多么庞大的市场机遇啊。
2、发挥品牌优势，打造品牌优势，提升品牌优势
发挥的是保险公司已有的品牌优势，进入新的赛道，要借用原品牌来产生认知共鸣。打造的是高端产业品牌优势——这一基本逻辑是先走高端，塑造品牌，打造重能力，然后先进能力标准化后全行业开放，例如特斯拉做汽车，就是先推出高端的跑车。而提升的是高端产业品牌的知名度，走向全行业知名品牌的优势。
品牌为什么这么重要，会单独拿出一小段讨论，我对品牌对企业的重要性来说，在未来那个大循环消费升级的市场里，企业最重要的能力就两个：销量和服务，而销量里最核心的就是品牌，其次才是队伍，否则队伍再强大也无用。
十一、和优秀企业家一起“顶天立地，眼高手低”
这一章是写给组织中扮演各式各样角色的平凡而又伟大的你们的，我的朋友们。
前言中我们分享到康德哲学的精髓“人即目的”，人是根本，这里提到的人其实是有两类，即组织外的人——客户，组织内的人——员工。第一章到第十章，我们都在说大机遇，以及怎么通过服务好组织外的人来把握这份大机遇，说白了都是在围绕人即目的讨论怎么服务好组织外的人，但全篇都未曾讨论过关于怎么服务好组织内的人的话题，怎么做才能让这个群体的所有人和高管层一样，对组织确定的战略有深刻的认识，为实现该战略有整齐划一的行动。
答案是：顶天立地，或者，眼高手低。
1、顶天立地
所谓顶天，“顶”的是国家和集团公司战略这片天。对集团高管而言，要充分理解国家战略，确认国家未来发展战略中集团公司的自身定位。对中基层员工而言，要深刻理解集团战略目标，并将其融入到自己日常工作的每一个动作之中。这也是眼高手低的“高”。
所谓立地，“立”的是战略的落地执行力，是组织的发展空间，更是组织中每个人的快速成长这片地。每一个人都要脚踏实地，把自己放低到尘土里，通过踏踏实实的服务好每一个客户来获得自己和组织的成长。
2、从正确的使命、愿景、价值观、RPV开始
企业家做一家伟大的“三立”企业有两个必须做好的“产品”，一个是顶国家这片天时，用来服务国民的这款产品，这是我们可以看到的，可以触摸的有形的产品和解决方案。另外一款产品就是组织本身，这是除了员工，办公室，资产外，无形的，不可触摸的的产品。和服务客户的产品在快速迭代一样，组织这款产品也是快速迭代的，整个企业的发展过程中，除了长期战略是确定的以外，其它都应该是围绕服务客户产品的的快速迭代而快速迭代的。
而串联“顶天”和“立地”的关键就是集团公司的使命、愿景、价值观和RPV，清晰且足够抽象的使命、足够宏大的愿景、足够清晰且可考核的价值观以及合适的组织资源和流程，都必不可少。
关于保险集团的使命、愿景、价值观，我在《寿险数智化转型30讲》的40万字里有3万字的深度且详细的论述，内容适合所有寿险、财险和集团公司，具体可以去阅读第23讲，文章链接《保险代理人模式与技术双创新，重塑销售驱动型企业（下）：智能化赋能新代理人模式》，或者打印材料的P523到P570，限于篇幅，这里不再过多展开。
3、发挥代理人群体的最大价值——从转变代理人和组织关系开始
里面最特殊的一个角色就是保险代理人了，我对保险代理人的定位是保险公司的“内部客户”。“内部”是说他有一份和内勤一样的正式合同，每个月都有资格拿着基本工资解决温饱问题，即内外勤在保险公司客户服务的过程中，等价等身份等效能，不能区别对待。现如今的代理人相关模式，没有底薪从某种意义上就是把代理人的人性放在火架子上烤，试想一下，一个新人入场，没有基本收入，但他又要在特定的城市生存，每个月房租，生活费怎么办？这时候为了获得佣金，有一部分人就会选择不择手段。最后的结局就是，代理人脱落后，客户把所有怨气都撒在了保险公司身上。而真正好的代理人和保险公司的关系是，保险公司为代理人解决了尽可能多的后顾之忧，让他们把最宝贵的时间空出来，内外勤一起配合去服务好客户，为组织发展做出贡献。这是代理人必须是组织内部员工的关键原因之一。
代理人是组织的内部客户。第二个关键词是“客户”，不仅是代理人，组织的员工都是管理层的客户，这里分两层：第一层是代理人是组织的客户，我们是通过服务好代理人去服务好保险客户的（在大健康生态里，就是通过服务好XCN网络去服务好客户的），不是直接和客户互动的，也就是所谓的B2A2C模式，这个模式里代理人当然是保险公司的客户 ，而不是保险公司的代理人，他们是客户的代理人。第二层是组织普通员工（代理人除外）又是公司管理层的顾客——员工是顾客。
4、向下服务
员工是顾客，其实就是组织学中树状金字塔（正三角）开始倒置，这是组织关系变革非常重要的第二部分。
图20-16：组织内服务路径的范式革命。来源于李有龙的《寿险数智化转型30讲》。
如上图，基层员工和管理层的关系也会发生极大的变革，特别是基层员工和高管层的关系。在设计和打造公司这款产品的时候，有一个核心原则就是高管层要设计出一套合适的组织模式，最大化为员工减压减负，将其精力释放出来去做最重要的事情，例如服务好的保险代理人的所有相关工作，例如开拓市场，例如新产品研发，例如科技产品研发从而支撑一线服务等等。
不知道您看懂没有，在代理人关系变革中，我们说要尽最大努力为代理人展业做好支撑，例如研发各种各样的数字智能工具，例如把孤儿单统一收归统一服务，例如利用ACN模式对不同能力的代理人进行分工合作等等，但所有这些都是基于保险公司要有服务代理人的意识，从使愿价开始去为代理人做支撑。同样的，在赋能组织员工效能最大化的过程中，我们说要为普通员工减压解负，把主要精力集中在最有价值的地方。前者是组织员工的工作，而后者是组织一把手的工作。
时代变了，角色也变了，角色与角色之间的关系也变了。
5、再多的培训也不为过
当然，组织服务模式倒置的前提是，所有基层员工能够真正的做到“顶天立地，眼高手低”，这是一种较为理想化的状态，即每个员工都是特种兵。实现这个状态唯一的方式就是对员工进行日日不断的价值观考核，而考核的大前提就是培训，培训，培训，职业能力培训，使愿价培训两条线。而培训的第一责任人就是一把手。
十二、结语
和中国平安等企业的五大生态圈不同的是，国寿、泰康等企业先后从2015年开始，都在战略上聚焦于“大健康，大养老，大资管”，三大表面上看分属三大不同的产业，有点神似平安的五大生态圈的另一个版本“三大生态圈”，实则是两者有质的差别。
前者的五大生态圈的逻辑，明显是因为决策层“战略慌乱”缺乏定力，定位不清所致，只要和保险业务沾边，只要市场空间足够大，我就都要做。当然，话分两说，也是因为像平安这样的企业，因为盘子太大，专注于某一个产业，管理层会认为无法撑起其未来股价，或者行业波动带来的风险太高等等（关于行业波动风险，像2021年贝壳股价下跌就是行业周期风险所致）。这里面保险业务是第一曲线，五大生态圈是第二曲线。
后者的逻辑是，以保险为抓手的资金流供需连三端业务为第一曲线，说白了高质量发展的综合型保险集团是公司的第一曲线，这时候第一曲线的发展驱动力叫“双轮驱动”，是哪两只轮子呢？负债端的“销售能力”+资产端的“资管能力”，简称为“销量+投资”。销量靠外勤规模，投资主要依靠宏观经济，当GDP平均增速在8%甚至超过10%的时候，资产端亏钱都难，这样你去销售附带理财属性（结合图20-07）的保险产品，就会非常丝滑。
图20-16：保险公司转型的新旧驱动力对比。来源于李有龙的《寿险数智化转型30讲（第三期）》。
而“大健康，大养老，大资管”这三大，实际上都是从第一曲线（销量+投资）升级到第二曲线（广义大健康生态，养老也是其组成部分）后两大曲线合并在一起的一个综合性的表达方式。特别是大资管（注：资管是从资产管理角度出发，还有一种称谓是财富管理，是从人的角度出发，说成财富管理更合适，下同），宏观环境急转直下，GDP增速常年维持在5%甚至3%以内的时候，就会让优质的资产管理团队浮出水面来。那么这时候第二阶段（还不是第二曲线）的驱动力实际上是要拆分来看的：
第一个，是要对原有第一曲线做升级或转型，即原业务走向高质量发展，保险和资管都要高质量发展。结合外部环境，散户们手里钱多了，但闭着眼睛赚钱的环境消失了，就开始偏向于保守的理财方式，这时候保险就是不错的选择，因此高质量发展的资产管理被视作非常有潜力的机会赛道。
第二个，就是第二曲线，聚焦大健康产业。它的驱动力还是两大，首先第一驱动力还是销售驱动的，因为销售是一切企业的根本，企业存在的唯一价值（德鲁克说是创造顾客，本质上也是在销售，不矛盾）。第二驱动力就是组织触角要到具体的场景端去服务，因为保险是工具，场景才是目的，例如进入医疗健康产业服务中去，因此我认为第二驱动力是服务。因此，第二曲线的两大驱动力就是“销量+服务”。
这就是平安五大生态和国寿、泰康“大资管、大养老、大健康”的差异，当然，国寿和泰康在细节上又具有非常大的差异，国寿核心在投，公司体制放在那，投是最好的策略。泰康才是我们上文提到的“投”“铺”并举的企业，它的战略描述里叫三大闭环，分别叫“健康闭环、长寿闭环、财富闭环”，依次对应的是富裕社会下的医疗健康产业、老龄社会下的养老产业，低利率时代的财富管理，其中财富闭环对应的是资产管理的客户视角表达，所有的用户群应该是以中产及富裕阶层为主。
全文完~谢谢您读到这~