“狼来了怕什么？打死了吃肉啊！危机来了怕什么？其中有机会，抓住机会发展啊！”

文：中外管理 辛国奇

来源：摘编自中外管理出品《从0到世界500强——敬业集团成长启示录》（独家解密，全书28万字）

2004年起，敬业集团进入了一段飞速发展期。

为提高产品附加值，敬业集团在2004年开始建设轧钢棒线材生产线，发展至今已拥有连轧棒材生产线八条及高线生产线一条，是全球大型螺纹钢生产基地。

2005年，为了继续拓宽钢材品种，提升产品竞争力，敬业集团又投资14亿元建设了中厚板项目，这一项目的投产是敬业集团发展史上又一重要里程碑，对于平衡钢铁产能、提升利润率等都具有十分深远的意义。

2008年，随着两座新高炉的顺利投产，标志着敬业集团的钢铁产能已经达到了500万吨，用李赶坡（敬业集团董事长）的话说，敬业当时已经成为一个“庞然大物”。

就在此时，一场危机再次悄无声息的来临。

2008年金融危机带来的巨大影响和冲击，许多人记忆犹新。这场危机早在2007年就埋下了伏笔，2007年4月，美国第二大次级房贷公司—新世纪金融公司的破产就暴露了次级抵押债券的风险。从2007年8月开始，美联储作出反应，向金融体系注入流动性以增加市场信心，美国股市也得以在高位维持，形势看来似乎不是很坏。然而，2008年8月，美国房贷两大巨头—房利美和房地美股价暴跌，持有“两房”债券的金融机构大面积亏损。美国财政部和美国联邦储备系统被迫接管“两房”，以表明政府应对危机的决心。

但接踵而来的是，总资产高达1.5万亿美元的世界两大顶级投行雷曼兄弟和美林相继爆出问题，前者被迫申请破产保护，后者被美国银行收购。这一系列突如其来的“变故”使得世界各国都为危机而震惊。华尔街对金融衍生产品的“滥用”和对次贷危机的估计不足终酿苦果。

全球钢铁行业受到严重冲击，国内市场也一片风声鹤唳，有的钢材品种的价格跌势比“腰斩”还严重，并且有价无市，一片萧条。

由于国际市场需求严重萎缩，钢材出口大幅度下降，造成全国钢材库存猛增10倍，继而导致钢铁价格持续下跌，整个行业盈利面发生恶化。而相应地，企业的库存原料、半成品、成品的价格统统缩水一半以上，不少企业不堪重负以至停产。

敬业集团的产品价格也被迫急速下跌，中厚板由原来的6400元/吨下跌至3000元/吨，螺纹钢从6000元/吨跌至3200元/吨。而由于铁矿石、铁粉价格一路下跌，致使敬业集团60万吨的铁粉库存眨眼间缩水6亿元。

危机又一次在不知不觉中来袭，敬业集团这次又将如何应对？

灰暗时刻：多重危机四面夹击

“2008年金融危机来了以后，其实国内企业的感知普遍是慢半拍的。”回想起那个天空似乎都有些灰暗的阶段，敬业集团总经理李慧明说，“当时我分管采购铁矿石，常规价是160美元每吨，忽然有一天，三大铁矿石出口商的一个销售老总给我打电话，说有一船铁矿石有朋友要不了了，你们能不能接？我说如果价格合适，可以考虑。结果对方报价120美金每吨，价格一下降了1/3。当时我们还挺高兴的，说从来没有买过这么便宜的铁矿石，结果不久铁矿石价格就狂跌不止，最低的时候跌到了50美金每吨。”

事实上，当时危机的多米诺骨牌，已然从欧美倒向中国，只是中国企业彼时还没有完整经历过一次经济周期，对于危机的嗅觉不够灵敏。

“到了2008年10月以后，感觉钢铁市场有些疲软了，敬业一位销售副总每天差不多接待十多位客户，都是来要货款的。”李慧明回忆说。

李慧明口中的“要货款”，其实有着极为复杂的背景。

此前，极度繁荣的房地产市场，产销强劲增长的汽车市场，机械设备和家电产品的旺盛需求，都支撑了中国钢铁业的大发展。特别是2000年后，中国钢铁产业发展势头越发迅猛，2001年到2008年间，钢产量年均增长率达到20%，其占全球钢产量的比重从17.8%提高到38.2%。2007年，中国粗钢产量排名世界第一，甚至比第2名到第8名的日本、美国、俄罗斯等7个国家的总和还要高。2008年，尽管国家之前已出台相关产业调控政策，中国粗钢产能还是一路攀升至年产6.6亿吨。

人们统计发现，在过去的30多年里，中国的钢材消费与GDP总量同步增长，而且明显地受到投资的拉动。在此期间，钢铁贸易成为一个暴利生意，20世纪90年代，一吨钢材甚至可以赚上千元，后期，每吨钢材的利润稳定在数百元。但钢铁贸易需要大量的资金支持，一单生意往往需要货款的数倍资金支撑后方可顺利完成。所以，银行起到了很关键的作用。当时，银行与钢铁贸易商也逐渐摸索出了一套看似互利多赢的放贷办法，被称为“赎货”，钢贸商借此极大地放大了资金杠杆，撬开了更大的市场—在钢铁贸易鼎盛时期，这一做法很快普及开来。

钢铁市场一片向好之时，谁手里有货谁就有话语权和定价权。很多钢材经销商为在敬业集团锁定货源，需要先全额付款，才能拿到订单。所以当时敬业集团的账面上经常有一个月的钢材销售预付款，大约有20亿。敬业集团也合理运用了这笔资金，将钢铁产能提升至了500万吨。

“2005年敬业轧出了螺纹钢，几乎全部是靠贸易商来销售。签订合同，打进预付款，取货。贸易商的货款至少能用15天，极大地缓解了资金压力。由于当时钢材市场一直上涨，贸易商只要能拿到货就有利润，这些贸易商成了中国最有钱的群体之一。这种模式一直沿用到2008年金融危机的到来。”李赶坡回忆说。

的确，金融危机突袭之后，钢材市场瞬间瘫痪，与之前相反，谁手中货越多谁亏得越大，后知后觉的经销商一拥而上，纷纷把存在敬业集团的货款取走，不到半个月的时间，一共取走十几亿元—跟风，然后谣言四起，放大恐慌，钢材经销商的这些行为无异于给危机的火苗上添柴。不过，这也由不得他们，他们身后也不知有多少银行在追债。

“记得有一天，有9位南方的客户在办公室里围着我，让我们给出解决方案，我感觉实在不能出，否则亏损就太大了。接下来一个一个的做工作，后来适当做了些补偿，他们也慢慢理解了。”李慧明回忆当时的场景说。资金突然“熔断”，交货也成了难题。“金融危机来了之后，最大的问题在于交货变得极为困难，钢铁价格腰斩，本来是1万吨的货，最后得交付2万吨，所以交货压力非常大。”

这只是噩梦的开始，更为可怕的是，银行的“抽血断贷”。为保全自己，减少风险，越来越多银行加入到对钢铁业抽贷和限贷的行列，从钢贸商到钢厂再到矿业公司，信贷全面收缩。

同时，各路银行担心贷给企业的钱收不回来，纷纷要求提前归还贷款。石家庄一家银行就抽走了敬业集团5个亿贷款，让敬业的资金链雪上加霜。同时这家银行正准备整体上市，想借机减轻负担，以便让“报表”好看，私自把一些良性贷款上报为不良贷款，其中就包括敬业的几笔贷款，致使敬业集团上了银监会的黑名单。因为是银行私下恶意操作，敬业当然毫不知情，直到发现每家银行都对他们“敬而远之”，才觉得哪里似乎不对劲。追查此事根源，方知敬业集团已经上了金融系统的黑名单。“晴天打伞，雨天收伞”的银行，在危机面前毫不留情，绝不心慈手软，他们“一刀两断”式的抽贷断贷，成了压垮不少企业的最后一根稻草。敬业集团一直重视信誉，从未拖欠过银行利息，也未延期归还过贷款，而当时这家银行的恶意做法，把敬业集团推到了悬崖边上。

部分银行还玩起了惯有的忽悠把戏，告诉企业先还款，然后承诺放更多的贷款，结果企业提前还了贷款，最看重信用的银行却永远不再提自己许下的承诺。

敬业集团当时就“上了当”，某银行承诺给敬业贷款增加一倍，由5000万增加到一个亿，催着赶紧办手续。因原来双方合作很好，敬业集团也不多想，办完手续即把5000万贷款归还，等着增贷到一个亿。结果可好，一个亿没影，5000万也泥牛入海了。

要知道，因为金融危机造成钢材暴跌，敬业集团为了讲信誉归还这5000万，不得不在钢材的价格冰点抛出货物，相当于付出了一个亿的代价。

“在毫无准备的情况下，这真能要了企业的命。”事实上，李赶坡对于银行的这种做法一直很反感，他曾经说，“银行是市场好了赚企业利息，市场差了狠命抽贷，保全自己利益，不少企业倒闭都跟银行抽贷有关系，起码有60%的企业通过输血是可以活过来的。其实企业困难了，银行应该扶持一把共渡难关，应该给企业充足的‘换气’和‘缓气’时间。毕竟企业发展好了，银行才有利息可赚，这才是扶持实体经济。”

因此，李赶坡与资本之间，也始终保持着一定的距离，既合理利用，也从不被资本所左右。2008年金融危机后，李赶坡了解了日本企业的“蓄水池”理论，从那以后，敬业集团的资金运作，基本都符合这个理论，十分稳健。

稻盛和夫年轻的时候仰慕松下幸之助已久，有一次专程参加松下先生作为嘉宾的企业家论坛。当时很多日本企业家慕名而来，一睹松下先生的风采，求取经营圣经。当时大家最关心的一个问题就是怎么将企业做好，松下先生说，需要构建企业的“蓄水池”，无论天气如何变化都能保证有水喝。参会的人问如何建造企业的蓄水池，松下先生回答说他也不知道怎么构建，只是知道一定要构建“蓄水池”。众人对这个回答非常失望，等于什么都没说一样，但就是这个回答，像黑夜中的一道闪电击中了稻盛和夫。

其实，企业应急资金即内部储蓄金就是“蓄水池”，这一直是优秀日本企业坚持的一个法则。日本企业之所以饱尝危机还能够延续千年，很重要的一个原因就是给自己留有足够的应急资金，同时不盲目扩大规模。危机期间，有些难以为继的企业会从银行等处贷款度日，而优秀企业则会取出之前在盈利期间积累的内部保留金，从而让企业免于陷入倒闭境地。在日本，那些真正有实力的企业，基本上能持有员工一年所有薪酬5倍的资金。有了这样一笔内部保留金，在漫长的危机期间，即使销售额为零，企业还是可以保障员工的生活，并能够继续发放足额薪资。

“我们现在也差不多，内部储蓄金能达到5倍员工的工资，做企业一定要稳，不能高杠杆、高负债。”李赶坡告诉笔者。

这都是经历过风雨之后的稳健做法，2008年的那个灰色时刻，客户抽货款，银行抽贷款，双重压力重重压在敬业集团头上。做企业最怕“失血”，而当时的情景，相当于大动脉出血了，另一头还在抽着血，情况之危急，可想而知。

彼时，敬业集团资金链已然断裂，钢材市场四面楚歌，敬业此前也要求不能过多囤积生产原料，而他们当时已无力购买生产原料，料场空旷如野，高炉处于半停产状态。

“采购人员到处找关系欠账购买焦炭、铁粉，业务员除了外出催货，就是在料场等救命的原料到来。来一车焦炭，业务员会抱着司机大哭！‘我完成任务了，高炉终于可以不停产了！’这是兴奋的哭，是感激的哭，谢天谢地高炉没有停产。”李赶坡如此描述当时的情境，他当时每天起床，第一件事就是拉开窗帘，看看敬业集团的几个高炉还冒不冒烟了。

“当时仅电费就拖欠了1个亿。”康雪元回忆说，以前合作愉快的电力局，在金融危机前电费缓交几个月都可以，但是危机来了之后，1个亿的电费每天派人上门催要，强硬地说不给就要断电。

当时，敬业集团的流动资金真是“按天计算”的。“迫不得已的情况下，我还去找了平山县的相关领导，给领导说明情况后，县财政给我们紧急补助了5000万借款，相当于补充了两天的流动资金。”李慧明说。

极度恐慌下，有一些经销商担心敬业集团还不起钱，扬言不还钱就把业务员的儿子绑架了，不择手段威胁敬业。

当时，李赶坡的女儿恰好从公司辞职陪孩子到新加坡读书，谣言以此为基础添油加醋，演变成“敬业老板携款逃到国外了，女儿先去打前站”“李赶坡被要账的吓得躲起来了”等漫天飞舞的负面议论，甚至此事还被某小报报出，影响极为恶劣。敬业集团坚持不了多久了，敬业大厦将倾的谣言一浪高过一浪。

谣言犹如伤口上撒盐，加剧了形势的恶化，更多不明真相的客户蜂拥而至，有的谈赔偿，有的要欠款，有的更是无理取闹。来自各方面的压力让敬业集团的生产经营难以为继，敬业犹如风雨飘摇中的危楼，似乎一切都变得无解……

三招解决内忧外患

“不能再这样下去了，必须果断应对！面对人心惶惶的局面，必须亮剑面对。”李赶坡心想，他随即召集所有高层开会。整个高管团队历经了18年的磨砺，对于克服困难，信心十足。但李赶坡在分析了问题的严重性后指出：敬业要活，不但要活，还要发展！

“当时敬业已经有500万吨钢铁产能，规模已经不小了，这么大的‘庞然大物’，如果‘趴’下来，再起来就比较困难。所以我们说什么要让他‘挺着’，不能‘趴下’。我一直觉得市场变化并不可怕，我们以不变应万变的砝码就是：永远比别人做得好一点，就能够在市场上生存。”李赶坡告诉笔者。

李赶坡当时就意识到，此次经济危机不同于1997年的亚洲金融危机，有三个突出的特点：第一，危害大。美国经济崩溃给全世界经济造成极大的危害。第二，时间长。国内钢铁与国际市场息息相关，只有世界经济复苏了钢材市场才能好转，因此要做好打持久战的准备。第三，范围广。此次危机涉及全世界，不只是钢铁行业，各行各业都受影响。

同时，李赶坡做了一番分析，在国内同行中，敬业集团比任何一家都有战胜危机的优势。比如，钢铁规模超500万吨以上的大型钢铁企业，一般都用“协议价”进口铁矿石，即受价格波动影响较小—按照规则，这种协议价必须长期使用。而受危机影响，进口铁矿石的价格远远低于“协议价”。此外，敬业集团距离山西最近，焦炭运输方面更有优势，而过去主打海外市场的企业，现在都只能在国内销售，优势随即消失。所以，无论是原料还是运输，敬业集团都比其他企业有便利条件，危机一点儿也不可怕。

经过深思熟虑，李赶坡觉得必须从三方面入手，方能从当时的困局中突围：第一，解决员工信心问题；第二，解决客户信任度问题；第三，从根本上解决资金问题。“我首先要让员工有坚定的信心，先把内部搞定，再去做外部的工作，击破那些谣言。”李赶坡告诉笔者。

第一招：团结员工，激发斗志

自从“大干九八年”收获硕果后，敬业员工都不再惧怕危机，但此次危机更加来势汹汹，更需要高昂的斗志和统一的思想。

李赶坡觉得，正所谓“上下同欲者胜”，必须让全体员工步调一致，共同发力，创造出更高的加速度，方能逆水行舟。而如果直接采取开大会的方式，显然只能带来压力，而激发不出动力。所以，李赶坡突发奇想，他决定用一场全员参与的文艺表演活动来提升士气，命名为“反危机保敬业”文艺汇演。

“各种节目轮番上演，传递正能量。我还上去打了一套自学的武当太极剑，一来证明我人还在，没有跑，也没病；二来证明我老当益壮，年虽六十，尚能舞剑。最后回看录像，发现没有一个招式是对的，但提振信心的作用达到了就行。”李赶坡笑着说，当时给手里拿的剑还取了一个名字，就叫“反危机敬业剑”。

李慧明也带领销售团队表演了大合唱，雄赳赳的动作、嘹亮的歌声，给员工的内心世界注满了力量。

预热之后，再开大会。2008年10月9日，敬业集团召开了“反危机保敬业、人人做贡献动员大会”。李赶坡要求全体员工统一思想、统一行动，确保敬业安全度过经济危机。

“危机来了，我们怎么办？有两种态度，一种是消极态度，企业关闭全面停产。这是不可取的，大家还要吃饭，企业还要发展。第二种是积极态度，寻找出路。原材料价格要继续下降，产品找赚钱或赔钱少的品种，生产工序研究继续降成本，必须在危机中找良机、找出路，市场越乱越有机遇，在经济危机中要保生存求发展。限产也是积极的态度，识时务者为俊杰，我们要随市场变化不断调节自己。”李赶坡当时说。

在这次会议上，敬业集团拿出了应对危机的具体措施：“1.适当调节产量，确保效益利润最佳点；2.销售要有所突破，促成利润大或少赔钱的产品订单—尽管市场低迷，产品价格不断下跌，但还有品种是有利润或少赔钱的，加大业务员提成比例，鼓励员工都去寻找利润大的品种，千方百计有所突破；3.采购部要采取最大措施进行压价，广泛寻找低价货源；4.各条生产线积极配合限产，调节品种，并继续降成本；5.各部室要积极采取措施降成本、增效益—提倡人人为企业做贡献降成本。”

同时，李赶坡要求每个部门、每位员工都要拿出反危机措施，并且要马上付诸行动。“经济危机并不可怕，只要我们坚定信心，齐心协力，积极应对，就一定能够安全度过危机。我们坚信：钢铁行业即使只生存一家，也得是敬业！”李赶坡充满信心地说。

敬业集团董事长李赶坡

看着之前的文艺汇演效果不错，李赶坡又提高了“标准”，再次倡议举办了“反危机、兴敬业”文艺汇演——不但要“保”还要“兴”，还要发展。“两次活动过后，集团上下齐心，士气大振。大家共同认定，敬业遇到的困难并不可怕，只要齐心定能战胜。想着我们这些‘老江湖’前18年披荆斩棘地渡过了一个个难关，大家心里也就有底了。”

但迫在眉睫的是，敬业集团的生产原料每天“吃了上顿没下顿”，经常处于濒临停产的状态。面对资金短缺的问题，有干部提议，三个月不领工资，用工资作为流动资金购买原料，随后敬业全员一片响应之声。李赶坡听说之后十分感动，随后高管会议决定：不领工资不行，员工的日常开支还需要保障。于是敬业员工提出每月只领30%的工资作为生活费，其余70%留在集团采购原料。这样，敬业集团每月增加了5000万的原料采购资金。

即便如此，资金断裂造成的“气促”，还是没有缓过来，敬业员工又自发踊跃筹集了5500万元，敬业集团的生产终于可以正常运转—“他们永远是最可爱的人。”多年后，李赶坡这么说。

2008年11月8日，敬业集团再次召开动员大会，主题已由“反危机保敬业”变为“反危机兴敬业”。

明显能感觉到，与一个月前的“动员大会”相比，敬业的战术已由足球禁区内“摆大巴”变为了追求速度、突袭的防守反击。

“世界性的经济危机像台风下的大海一样奔腾咆哮，把每个人都卷了进去。有的被巨浪卷走吞噬，有的却成了弄潮儿，借势游到彼岸。”李赶坡生动地比喻说，“洪水咆哮来了，要本能地看一下洪水多大、从何而来；台风袭击来了，要马上观察风力多大、是何风向，而后立即逃生，再后想办法防范。这次由美国次贷危机引发的全世界经济危机，是自1929年至今80年来最严重的经济危机，比洪水还‘猛’，比台风还‘飓’。”

因为敬业集团已看出洪水、台风从何而来，有多大量级，他们已经胸有成竹，酝酿出了科学的应对办法。“针对当前严酷的市场形势，根据敬业的各种优势，我们定出了适合自己特点的‘反危机兴敬业’新措施，那就是加大市场开发、高产量低成本，以极其饱满的精神、攻无不克的态势进行这次‘反危机兴敬业’战役。”李赶坡当时说。

事实上，彼时中等规模的敬业集团，的确具备大企业没有、小企业望而兴叹的优势。

相比于大企业，敬业集团的优势在于，他们用的全是低价进口矿，每吨成本要低200元左右；相比于小企业，敬业集团的装备精良，同时有国内最先进的螺纹钢生产线和全国较高水平的中板生产线。而小企业自然缺少抵御风险的能力，成本高，品种少，回旋余地小，承受力较差。

“与大小钢铁企业相比，我们的优势明显，所以还等什么？只有加大市场开发，以高产量、低成本去‘反危机兴敬业’，这是最好的选择。”李赶坡说。很显然，仅一个月，形势已经发生明显逆转，“保敬业”时提及的限产已成过去时。

李赶坡改变策略背后的思考逻辑是：“每个月生产10万吨钢和生产30万吨钢是一样的，市场如此巨大，不在乎敬业产多产少，但在乎的是敬业的成本要做的比别人低，开足马力创最高产量是降低成本的主要措施，同时在高产中把各项消耗降下来。”

在笔者看来，敬业集团当时应对危机最核心的部分就是力保生产，就是维持自我的造血能力，直至气血畅通。

如何加大市场开发？李赶坡当时提了五个要点：第一，目前市场是不好，但肯定有需求，只要有需求就要用敬业的。第二，中国地域大、差异大，总有些地方稍好一些，所以要广开思路，扩展区域，寻找市场。第三，市场只会向稳定和好的方面发展。美国救市、欧盟救市，中国出台许多扩大内需的新政策，市场肯定会好起来。第四，目前残酷的市场形势是业务人员立功的好机会。市场不好了要靠业务人员去开发，每位业务员要做出成绩。第五，定好销售战略，完善销售制度。销售布局要合理，品种开发定位要合理。

面对原料市场波动极大的局面，敬业集团采取了广泛询价、低价采购的策略，同时现购现用，绝对不压库存原料，以加速资金周转。

当时负责采购的卢增元，也去和众多供应商商谈，争取在保障供应的同时，缓付货款。“当时的三大主料就是铁粉、煤、焦炭，一个一个地做工作。最后基本上就是缓付一个月，先用上一个月的原料，然后下个月再支付，用时间差来延缓节奏。”卢增元回忆说。

大部分供应商，对于敬业集团的发展前景还是看好的，所以也都有信心，支持敬业集团的结付办法。敬业集团相当于制定了一个以保障生产为中心的齿轮，将产业链上下游的齿轮与之相“咬合”，直至可以良性运转。

敬业集团高品钢公司总经理刘军川说，“当时就是保生产，原料可能有些紧张，但基本上还是确保了连续供应，没有让生产系统担心过这个问题。李董事长压力非常大，但他没有把压力传到生产线上，大家还是在拼命地干。”可以说，敬业集团就是在把有限的资金全部投入生产，保证生产不“断顿”。

在卢增元看来，敬业集团当时充分利用了整个市场的周转间隙，将所有资源加以整合后进行利用，来缓解现金流的压力，挤出一个现金流的富余量。“不仅仅是敬业跟客户之间，客户也得跟他们的客户商量，把生产资金安排好，相当于让市场上无形的周转节奏，都为我所用，都围绕着敬业的生产来展开，打好时间差，确保敬业的产能。”

“狼来了怕什么？打死了吃肉啊！危机来了怕什么？其中有机会，抓住机会发展啊！”在动员大会最后，李赶坡幽默诙谐地说，同时他断定：“敬业人身经百战，经历过任何企业未曾有过的困难，从白手起家创造了现在85亿资产的敬业集团。现在的危机、困难是共性的，是大家都有的困难，敬业人怕什么？非但不怕还要积极应对，寻找机会去发展。危机过后，只会是一种结果，敬业集团大发展了，敬业人更强大、更成熟了！”

第二招：凝聚客户，击碎谣言

接下来，李赶坡选择凝聚客户的力量。社会上谣传“敬业坚持不下去了，老板跑路”，这种非议危害极大，直接加剧了经销商的紧张情绪，掌舵人都对企业没信心了，一家公司还能有未来吗？

于是，李赶坡决定召开全体经销商会议，安抚经销商情绪，同时让他们拨开谣言的迷雾，看清楚敬业集团的真实情况。

2008年11月12日(谁能想到11年后，几乎是同一天，李赶坡确实“跑”到了国外，去收购了英钢)，经过三天紧张的筹备，敬业集团在旗下的野生原度假村召开了客户联谊会。此时经销商们正不知如何是好呢，一听到开会通知，从全国各地飞奔而来。

根据李赶坡的精心安排，200多位经销商首先集体参观了敬业集团热火朝天的生产场面，看到敬业的生产经营秩序稳定，工人们干劲十足，经销商们都很吃惊。他们万万没有想到，外面谣传敬业集团已经停摆了，但在山呼海啸般的金融危机面前，敬业还能从容组织生产，让自己持续“造血”自救—要知道，多少大企业都限产了，很多小企业都已关门停产。

事实胜于任何雄辩，参观结束后，经销商们心里已经有些底了，心中积存已久的疑虑，已打消了一半。

随后，座谈会召开，野生原度假村的会议室里，挤了满满一屋人。时任平山县委书记、平山县副县长也参会为敬业集团助阵。

李赶坡手持身份证上台，环视了会场四周，说：“请大家验明正身，本人是不是李赶坡？如果是我再发言。”台下传来笑声和议论声，经销商原本紧张的心情顿时放松起来。

接下来，李赶坡发表了有理有据、辩证味道十足的“反危机演讲”—这一过程因为李赶坡多次给新入职的员工讲，并且十分经典，所以很多敬业员工都能生动还原。

李赶坡先说了三点：“前段时间有人说我跑到国外去了。这也难怪，市场不好，说什么的都有。第一，本人不会跑到国外去，虽然市场不好，敬业毕竟自有资产还有近百亿元，难道我舍得把我创业多年，甚至与我生命同等重要的企业丢下不管吗？第二，我热爱祖国，热爱党，我是1972年正定师范学院百里挑一入党的老党员，已有36年党龄，难道肯舍下自己的祖国，舍下党组织到语言不通、举目无亲的国外去度晚年吗？第三，我从白手起家，手无分文能建成具有500万吨钢铁规模的企业，目前这点困难，敬业和李赶坡难道克服不了吗？”

台下开始掌声不断。李赶坡从经销商的掌声中听出了大家对他的信任，于是开始将自己的心里话娓娓道来：“如果大家目前都抽货款，敬业必然垮，不等你的款抽完敬业就死掉了，余下的款你怎么办？不要了？因此，你现在要，拿到的是小钱，扔了大钱了。如果大家都帮一帮，谁的货款也别抽，企业照常生产，金融危机既然是危机就不是常态，马上会过去的，大家照样经营，照样赚钱。等市场好转了，敬业一定连本带息一并归还。”

紧接着，李赶坡循循善诱地说：“请大家往深处想一想，难道中国下一步不需要钢铁了？中国人均钢铁产量比先进国家的50~100吨差得远。中央已经出台很多救市政策，钢铁市场马上就会好转，大家马上就有钱可赚！”

同时，李赶坡还透露了敬业集团下一步的计划：“市场越不好越要发展，我们坚定信心，坚持发展是硬道理，一定要做到1000万吨规模。我们正在筹备两条螺纹钢生产线，投产后敬业螺纹钢会达到360万吨，另外还要上马两个5万千瓦的煤气发电项目。总的市场需求很大，我们只要比别人好一点点，就没问题。”

听了李赶坡的一席话，经销商的不解、质疑、困惑、担忧、懊恼，全都烟消云散，李赶坡的人格魅力和做事魄力，也深深地感染了他们。于是，几乎所有经销商都选择了暂缓提取货款，与敬业集团并肩前行，同甘共苦，互相理解和信任，直至渡过难关。

上下齐心，其利断金。这场联谊会就像一场及时雨，润物于无声之间，浇灭了火焰，消除了隔阂，让敬业集团与经销商之间的关系比以往更加团结紧密。

第三招：留债展期，稳降杠杆

员工团结了，客户心齐了，李赶坡还需要做通银行的工作—这是重中之重，一个人再有精气神，如果缺氧缺血，那也无济于事。

敬业集团将当时企业的难处和未来的计划给石家庄市政府相关部门做了汇报，引起了主管市领导的高度重视。

2008年12月8日，时任石家庄市常务副市长栗进路在市政府召开专门会议，召集有关部门解决重点企业发展中遇到的困难，并明确指出：在目前的金融危机中，任何银行不准从企业抽贷，能支持的尽量支持。

随后，石家庄市金融办领导及各大银行负责人齐聚敬业集团参观座谈。看到敬业集团在危机中有条不紊的表现，各银行觉得生产并没有停，这样就有造血能力，继而就会有现金流，从而纷纷表示将继续支持敬业的发展。在各级政府和金融部门的支持下，抽贷现象有所缓解，敬业集团在危机中终于有了“喘口气”的机会。

虽然本地银行减少了对企业的抽贷，但敬业集团的大部分贷款，还都在外地。因为民营企业贷款艰难，所以敬业集团的贷款，天南海北都有，除了三四家银行在石家庄本地外，其他都是分散在全国各地的城市商业银行。

事实上，敬业集团面对银行的抽贷，处理的十分智慧。2008年金融危机爆发时，敬业的贷款额已达140亿，涉及20多家银行，炼钢炼铁等设备、部分股权都已做了抵押，资产负债率已然不低，稍有不注意，便有可能点燃风险的引线。

在危急时刻，负责财务板块的敬业集团副董事长卢增元站了出来，他对李赶坡说：“钱的事我解决，银行方面有我。”

“当时对于银行的贷款怎么还，大家有些僵持，意见不一致，甚至有不少分歧，我就说应该做银行的工作，要让他们理解敬业的困难，共同渡过难关。”卢增元回忆说，“有人觉得如果不按时归还贷款，就会惹来诉讼，企业信誉就没有了。但我觉得这是非常时期，如果按时归还，是保住了信誉，但企业就倒了，皮之不存、毛将焉附。所以还是要给银行做工作，只要敬业渡过危机，我们加倍地偿还他们，这样银行自然会考虑。”

要生存，还是要短期的信誉？在各银行参观了敬业集团后，卢增元决定奔赴各地，去和各家银行做进一步沟通。

北到沈阳，南到深圳。卢增元跑了一圈下来后，大部分银行都答应了将贷款展期，但相应的，贷款利息要有所增加。“我们去了就是说三方面的事情，一是现在的困境，二是正在采取的各种措施，三是未来的还款计划。一开始有几家银行不同意，我们把利息相应提高了，也显示我们的信心。还有不情愿的，那就继续邀请他们来敬业参观，看看是不是在热火朝天的生产。最后大部分银行还是认同了我们的做法。这样企业就有机会再等到市场好的那一天，首要任务是生存下来。”

最后，敬业集团与银行之间没有发生过一起诉讼。敬业集团通过这种以时间换空间的方式，确保了资金链没有发生断裂，140亿的“杠杆”最后也平稳落地。

后期，李赶坡就评价说，“卢增元负责采购和资金运作，从1994年开始到2014年，20年间，敬业基本都是在资金相当紧缺的情况下完成任务的。敬业由于发展经常缺钱是真的，可敬业绝对没有因缺钱停过产。”